Выбор стратегического курса организации в рыночных условиях

Отбор вариантов стратегии начинается с подбора приемлемых вариантов, в качестве которых рассматриваются стратегии развития (роста (интенсивный, интеграционный и диверсификацию), стабилизации, свертывания). В качестве вариантов стратегии рассматриваются возможные виды стратегий и их возможные сочетания. В результате отбора целесообразно остановиться на 3-5-ти вариантах стратегий, которые уже и подвергать углубленному анализу.

Отбор наилучшего варианта должен производиться с учетом важнейших факторов, наличия ресурсов и принятого критерия.

В составе учитываемых факторов особую значимость имеют:

· допустимая степень риска;

· возможная реакция конкурентов;

· фактор времени (благоприятный период или нет) и ряд других.

В качестве ресурсов рассматриваются:

· финансовые - собственные и заемные,

· матери­ально-технические

· трудовые.

Критерием служит прогнозируемый эффект от реализации стратегии при заданных ресурсах.

 

Процедура выбора. Существуют различные методы выбора стратегии. Наиболее широко применяется метод, разработанный Boston Consulting group (BCG). Данный метод положен в основу предлагаемой про­цедуры выбора наилучшего стратегического решения.

Суть данной процедуры заключается в оценке предложен­ных вариантов стратегии и определении наилучшей позиции фирмы с учетом параметров рынка.

Процедура выбора состоит из следующих этапов:

1. Оценка привлекательности рынка и достигнутого уровня организации

2. Определение этапа жизненного цикла организации

3. Оценка позиции организации на рынке

 

1. Оценка привлекательности рынка и достигнутого уровня организации

Оценка привлекательности рынка с учетом изменения прогнозов при реализации вариантов стратегий проводится в соответствии с «Форма 6 – Оценка рыночных характеристик»

Факторы	Вес, %	Уровень	Итоговый уровень (базовый)	Оценка по вариантам стратегии
1. Объем рынка   2. Средняя доходность   3. Уровень конкуренции   4. Трудность входа на рынок   5. Прочие
Итого		-	Ŷ	Y1	Y2	YЗ	Y4	Y5

 

Оценка уровня организации в результате прогнозов реализации вариантов стратегии оценивается по «Форма 7 - Оценка уровня организации»

 

Факторы	Вес, %	Уровень	Итоговая оценка (базовая)	Оценка организации по вариантам
1. Доля рынка, %   2. Цена товара, руб.   3. Качество товара, баллы   4. Доходность   5. Менеджмент   6. Прочие
Итого		-	Ŷ	Y1	Y2	YЗ	Y4	Y5

 

 

На основании возможных вариантов развития организации предлагается наглядно рассмотреть формирование перспективных зон хозяйствования в данной сфере. Привлекательность стратегических зон хозяйствования (СЗХ) оценивается по нижеприведенной схеме в координатах привлекательности рынка и уровня организации (оценки которых сведены в три интервала – низкий, средний, высокий):

 

 

	Уровень организации
Б Привлекательность рынка		1. Высокий	2. Средний	3. Низкий
1. Высокая	1.1	1.2	1.3
2. Средняя	2.1	2.2	2.3
3. Низкая	3.1	3.2	3.3

 

Здесь показаны, как пример, разные варианты стратегии (№1, №2, №3), а также положение организации в базовом периоде (Б). Как видим, наилучшая позиция достигается по варианту №1, так как только в этом случае имеется наиболее привлекательный рынок и обеспечивается высокий уровень развития организации.

2. Определение этапа жизненного цикла организации (по методу Партфолью). В соответствии с теорией рынка каждая организация проходит в своем развитии несколько временных этапов:

1. вход на рынок

2. фаза активного подъема

3. достижение зрелости и максимальных возможностей

4. спад деятельности организации на данном рынке

5. выход с рынка

 

Рассмотрение жизненного цикла организации осуществляется в координатах этапов жизненного цикла и уровня организации (оценки которого сведены в три интервала – низкий, средний, высокий):

 

 

Б Этапы жизненного цикла		1.1.	1.2.	1.3.
	2.1.	2.2.	2.3.
	3.1.	3.2.	3.3.
	4.1.	4.2.	4.3.
	5.1.	5.2.	5.3.
		Высокий	Средний	Низкий
Уровень организации

 

Здесь наилучшая стратегия №3 – и в начале входа на рынок и уровень организации высокий.

3. Определение положения фирмы на рынке

Определение положения фирмы на рынке прово­дится на базе Матрица Бостонской группы (BCG). Матрица делается в координатах - потенциал рынка (рост объема спроса) и устойчивость организации (доля рынка) с разбивкой координат по двум зонам – низкий, высокий:

 

		Доля рынка
1. Высокая	2. Низкая
Потенциал рынка (Рост спроса)	1. Высокий	1.1. Звезда	1.2. Проблемные дети (Дикие кошки)
2. Низкий	2.1. Дойная корова	2.2. Паршивый пес

В результате определении позиции организации на всех трех этапах разработки стратегии составляется итоговая таблица, оп­ределяющая объективное положение организации в настоящем и возможности ее развития по вариантам стратегии – «Форма 8 Выбор варианта стратегии »:

 

Критерий -min рангов	Вариант	Параметры	Ранг
1. Привлека­тельность рынка	2. Этан жизненного цикла	3. Позиция фирмы
База 1-й 2–й 3-й

 

В приведенном примере наилучшая стратегия определяется по критерию минимума рангов. В данном примере наилучшие позиции имеет первый ва­риант стратегии.

 

Содержание процесса реализации стратегии организации

Разработка стратегии имеет смысл только тогда, когда есть реальные шансы ее реализации. Поэтому очень важно рассмот­реть процесс реализации выбранного варианта стратегии и мето­ды его управления.

· Реализация стратегии начинается с момента принятия ее окончательного варианта: Для этого подробно рассматриваются и конкретизируются цели, задачи и приоритеты стратегии.

· Разраба­тываются планы и программы претворения в жизнь стратегиче­ских мероприятий.

· Обосновывается механизм реализации путем организации обеспечивающих подсистем, включая нормативно-правовое, организационно-методическое и прочие виды обеспе­чения.

· Важным вопросом является формирование адекватной ор­ганизационной структуры управления организацией, так как при­нятая организация процесса управления реализацией стратегии может дать существенный импульс в ее продвижении, либо ус­ложнит и замедлит претворение ее в жизнь.

· Далее конкретизируются и уточняются цели и задачи от­дельных структурных звеньев организации, осуществляется деле­гирование им полномочий и ответственности.

· Важным вопросом является организация системы мотивации структурных звеньев и отдельных работников организации. Обоснованная мотивация является непременным условием успеха в реализации стратегии, и, наоборот, неудачная мотивация может существенно повредить или препятствовать даже самым обоснованным стратегическим вариантам.

· В процессе проведения в жизнь стратегических планов осо­бое значение имеет разработка системы оценки и контроля за реализацией принимаемых решений. Налаживание механизма постоянного контроля целесообразно осуществлять через систе­му управленческого мониторинга, позволяющего не только от­слеживать ход претворения в жизнь намеченных мер, но и эф­фективно регулировать процессом, устраняя возможные откло­нения от заданного режима функционирования системы.

· Для упорядочения процесса реализации стратегии и обеспе­чения достижения заданных целей необходимо разработать сис­тему планов стратегического и тактического характера с прора­боткой реальных программ и проектов по их практическому вне­дрению в сферах управления и хозяйствования.

Особое значение для управления стратегией имеет форми­рование стратегического плана развития организации, отражаю­щего важнейшие цели и конкретные стратегические мероприя­тия, а также планы тактического характера, включающие в себя план по маркетингу, финансовый план, план производства и за­купок продукции и другие аспекты, содержащиеся в бизнес-планах организации.

Основные направления деятельности организации и стратегический план развития организации носят стратегический характер и включаются в состав стратегического планирования. Основные направления деятельности определяют вид стратегии, а стратегические планы содержат набор стратегических мероприя­тий. Тактические планы и конкретные программы с проектами обеспечивают реализацию принимаемых стратегических решений.

 

⇐ Предыдущая12345678910

Поделиться: