Деловые отношения руководителя с подчиненными

Список рекомендованной литературы:

Социология для пользователя. Учебное пособие для вузов / Под общей редакцией Н. И. Гаврилова. - Донецк: ДонГАУ, 1999. - 167 с.

Ход лекции:

1 “Социальные отношения” как категория социологии

Отношение как понятие в философии характеризует взаимозависимость элементов определенной системы. Понятие “отношение” фиксирует момент зависимости и отражает независимость, относительную самостоятельность различных форм бытия. Иными словами, понятие “отношение” отражает как связь, так и разделенность бытия. Связь и разделенность являются взаимополагаемыми моментами каждого конкретного отношения.

В социологии понятие “отношение” обретает атрибут социальности, но от этого не теряет свою изначальную идею. Поэтому понятие “ социальные отношения ” характеризуют как связь, так и разделенность форм проявления социального бытия. Понятие “связь” в социальных отношениях, чаще всего, определяет ту или иную форму сопричастности одного социального явления, субъекта социального действия с другим. Соответственно, такую форму проявления социальных отношений можно выразить посредством понятия “ кооперация ”. В свою очередь, понятие “разделенность” характеризует форму противостояния, которая возникает между различными социальными явлениями и разными формами противоборства одного субъекта социального действия с другими. Эту форму проявления социальных отношений определяют через понятие “ конкуренция ”. Конечно, кроме этих полярных форм социальных отношений должно существовать нечто среднее между ними - своего рода “нейтральные” отношения, которые указывают, прежде всего, на непроявленность социального явления или субъекта социального действия по отношению к другим.

Социальные отношения могут дифференцироваться по мере структурирования социального пространства на интимные, личностные, официальные и публичные. Исходя из того, что в отношениях между людьми существует своя специфика структурирования пространства, межличностное пространство можно представить как: интимное (до 0, 4 м) - соответствует интимным отношениям, которые сложились между людьми; доверительное (0, 4 - 1, 2 м) - характерно для дружеских отношений; официальное (1, 2 - 3 м) - устанавливается в деловых отношениях; публичное (3 - 7 м и более) - встречается в общение незнакомых людей или в процессе выступлений в форме монолога. Обычно люди чувствуют себя комфортно, когда располагаются в пространстве, соответствующем указанным выше видам взаимодействия. Более детально эти формы социальных отношений изучает социальная психология. Социологию из всего этого спектра проявления социальных отношений интересуют деловые отношения, которые могут складываться либо по типу кооперации, либо по типу конкуренции. Кооперация в социальных отношениях так или иначе выражается в различных формах сотрудничества, а конкуренция может выступать основой как состязательности, так и конфликтов.

Деловые отношения, которые можно воспроизвести буквально, как отношения, складывающие на основе общего дела, проявляются и на горизонтальном, и на вертикальном уровнях. В любом случае деловые отношения не должны подменяться личностными или интимными. Общее дело должно строится на социальных началах, то есть быть обезличенным. Если это требование не соблюдается и в деловые отношения привносятся личностные или интимные моменты, то от этого, как правило, в той или иной форме всегда страдает дело. Поэтому для дела лучше всего, когда на работе проявляются только деловые отношения, а личностные и интимные - за ее пределами и вне связи с ней.

На горизонтальном уровне деловые отношения проявляются в форме партнерских отношений. Отношение между субъектами социального действия являются партнерскими тогда, когда они выступают по отношению друг к другу и к общему делу как равнозначные. Партнер нужен для того, чтобы с его помощью решать проблемы на взаимовыгодных условиях. Другой вопрос, что размер выгоды будет определяться мерой участия каждой стороны в общем деле. На вертикальном уровне деловые отношения проявляются в форме руководства и подчинения. Отношения между субъектами социального действия могут строится как сверху вниз - в форме отношений “ руководитель - подчиненный ”, так и снизу вверх - в форме отношений “ подчиненный - руководитель ”. Один и тот же субъект социального действия может в разных отношениях быть и партнером, и руководителем, и подчиненным.

Для того чтобы лучше выполнять данные социальные роли, необходимо владеть соответствующими для каждой из этих ролей техниками построения деловых отношений. Эти техники можно построить на основе идей книги Д. Карнеги “Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей”. - К., 1989.

2 Деловы отношения с партнером

Социальная роль партнера - это своего рода игра по определенным правилам. Эти “правила игры” не предусматривают выигравшей и проигравшей сторон. Они полностью должны быть ориентированы на привлечение возможностей, имеющихся у кого-либо, для заинтересованного и совместного решения проблемы. Поэтому эти “правила игры” должны предусматривать три аспекта. Первый аспект связан с необходимостью привлечения внимание того, кто мог бы быть партнером, к самому себе и максимально долгим его удержанием. Второй аспект обусловлен требованием соблюдения “техники безопасности” в “правилах игры” с партнером. Третий аспект предполагает вовлечение партнера в решение насущной проблемы.

Привлечь внимание того, кто мог бы быть партнером, к самому себе можно используя техники “разогрева”.

Техника создания для партнера выгодного первого впечатления о себе. Начинать нужно с внешнего вида, ибо и сегодня остается в силе правило, что “встречают по одежке”. Правда, при этом следует не столько полагаться на общепризнанные стандарты, а стремится соответствовать ожиданиям партнера и его деловому стилю.

Далее, надо руководствоваться правилом, что выражение, которое человек “надевает” на свое лицо, оставляет больше впечатления, нежели одежда, надетая на тело. Способность располагать людей к себе во многом определяется искренней улыбкой. Она никогда не введет в заблуждение. Речь идет о настоящей улыбке, исполненной сердечного добра, идущей из глубины души, а не о механике движения губ. Что делать, если вы не испытываете желание улыбаться? Тогда следует заставить себя улыбаться. Представьте, что, решив свои проблемы, вы были бы счастливы и это создаст необходимый фон для улыбки. Поэтому всегда перед тем, как войти в кабинет делового человека, на мгновение надо остановиться и вспомнить события, наполняющие чувством благодарности, чтобы вызвать на лице широкую добродушную улыбку, и затем входить с улыбкой, как бы тающей на лице.

Чтобы сформировать о себе выгодное первое впечатление, следует знать, какое исключительно важное место занимают в жизни людей их собственные имена. Люди так гордятся своими именами, что стремятся их увековечить любой ценой. Два столетия назад богатые люди платили писателям за то, чтобы они посвящали им книги. Библиотеки и музеи обязаны своими богатейшими коллекциями людям, которые не допускали и мысли, что их имена изгладятся из памяти потомков. В деловой жизни и социальных контактах нужна не только способность вспомнить нужное имя, но и старание в течение беседы несколько раз его произнести. Надо исходить из того, что для человека звук его имени - самый сладкий и самый важный звук в человеческой речи.

Техника удовлетворения желания партнера быть значимым в общении. Все, что бывает нужным в общении нашему партнеру - это заинтересованный слушатель, перед которым можно было бы покрасоваться. Исключительное внимание к говорящему с вами - вот что важно и нужно. Нет ничего, что было бы так лестно, как это. Тем самым можно оказаться интересным собеседником. Для этого надо уметь слушать с неослабевающим вниманием. Слушать подобным образом - самый большой комплимент, какой мы когда-либо можем сделать. Лишь немногие люди способны устоять перед лестью “восхищенного внимания”. Можно идти дальше, чем только проявлять “восхищенное внимание” и демонстрировать искренне одобрение и быть щедрым на похвалу того, что говорит собеседник. В целом эта техника предполагает, что нужно делать все для того, чтобы у партнера создалось ощущение своей значительности.

Техника определения сферы общения с партнером. Чтобы быть интересным для партнера, надо быть искренне интересующимся его проблемами. Для этого нужно задавать такие вопросы, на которые собеседник ответит с удовольствием. Следует всяческим образом поощрять его на разговор о нем самом, о его достижениях. Здесь всегда надо помнить “закон рыбалки”. Если вы хотите поймать рыбу, то вынуждены для нее насаживать на крючок червя, хотя он у вас вызывает не очень приятные ощущения. Говорящий с вами человек в сотни раз больше интересуется собой, своими желаниями и проблемами, нежели вашими проблемами. Чтобы реализовать такое его состояние, надо хорошо изучить те вопросы, которые должны быть особенно ему интересны и стараться вести разговор в круге интересов вашего собеседника.

Техника установления уровня иерархии в общении с партнером. Надо постараться расположить партнера к себе посредством комплимента. Для этого следует отыскать в нем нечто такое, чем бы действительно можно было бы искренне восхищаться. Почти каждый человек считает себя значительным человеком. Поэтому каждый человек в чем-то ощущает свое превосходство над другими. И самый верный путь к его сердцу - это тонко дать понять ему, что вы искренне признаете его превосходство над собой. Для этого достаточно партнеру говорить о нем самом.

Если выполнить все эти техники умеючи, то можно “ разогреть ” партнера, то есть сделать его более пластичным к восприятию интересующих вас проблем. По ходу этого “разогрева” надо соблюдать “технику безопасности”, чтобы не свести все усилия к нулю. Для этого надо соблюдать три условия:

Во-первых, в общении с партнером могут возникать противоречивые моменты, которые, как правило, могут заканчиваться спором. Установлено, что существует только один способ добиться наилучшего результата в споре - это избежать его. В девяти случаях из десяти по окончании спора каждый из его участников убеждается в свое абсолютной правоте еще тверже, чем прежде. Вы не можете выиграть спор. Не можете, потому что, проиграв его, вы проиграете, но и выиграв его вы тоже проиграете. Если вы докажите своему оппоненту, что он ничего не смыслит в данном вопросе, то тем самым заставите его испытать унижение. Вы раните его гордость. И ваш триумф вызовет у него только жажду мщения. Мало того, что партнер в любом случае останется при своем мнении, но и не захочет иметь ничего общего с вами. Посредством спора взгляды человека не изменишь. Вы можете быть правы, абсолютно правы, успешно двигаясь к победе в вашем споре, но это не принесет вам никакой пользы, как и в случае, если бы вы были неправы. В этом случае следует руководствоваться правилом “лучше уступить дорогу собаке, чем вступив с ней в “спор” за право пройти первым, оказаться укушенным”. Поэтому даже в тех случаях, где ваши шансы равны, надо больше уступать.

Во-вторых, никоим образом нельзя дать партнеру повод усомниться в том, что он неправ. И дело даже не в том, что вы не будете возражать на что-либо. Дать понять человеку, что он неправ, можно и взглядом, и тоном голоса, и жестом, причем также красноречиво, как и словом. Если вы это сделаете, то нанесете удар по его чувству собственного достоинства, его гордости и уму. Это может только пробудить желание нанести ответный удар, но изменить свою точку зрения - никогда. Уличить кого-либо в собственной неправоте - это значит сделать вызов, возбуждающий чувство протеста и желание вступить в конфронтацию с вами, а партнером может быть только тот, кто стремится к сотрудничеству.

В-третьих, нельзя дать почувствовать партнеру, что вы умнее его. Никому не нравится, что если кто-то превосходит его по уму, да еще на этом акцентирует его внимание. Обычно с таким человеком пропадает желания иметь что-либо общее. Эту закономерность убедительно иллюстрирует участь “лягушки-путешественницы”. Ее совместный проект с утками по перелету в теплые края был прерван по одной простой причине - ей захотелось сказать всем, наблюдавшим этот полет, о своем уме, о том, что именно она сама все это придумала. И как только это было сделано, она тотчас же упала в болото.

После того, как вам удалось выполнить все эти условия, можно переходить к предложению о возможном сотрудничестве для решения вашей проблемы. В наибольшей мере для этого подходят две техники.

Техника Сократа. “Сократовский метод” основывался на получение утвердительных ответов. Сократ задавал вопросы, с которыми оппонент вынужден был соглашаться, и выигрывал одно утверждение за другими. Он продолжал ставить вопросы до тех пор, пока оппонент, не успев сообразить, как это произошло, обнаруживал, что пришел к заключению, против которого возражал несколькими минутами назад. В целом эта техника в деловых отношения с партнером базируется на умении с самого начала формулировки своего предложения добиться нескольких “да”. Этим он настраивает своего партнера на положительную реакцию, как бы придавая его психологическим процессам общую направленность на подтверждение. Предлагая вступить в общее дело, нельзя начинать с тех проблем, по которым у вас с партнером разные мнения. Необходимо с самого начала акцентировать внимание на тех аспектах, по которым он может быть согласен с вами. При этом следует признать, что возможные расхождения относятся только к методам решения, а не конечной цели.

В процессе обсуждения совместного дела надо всяческим образом удерживать партнера от того, чтобы он не сказал слово “нет”. Когда человек сказал “нет”, не только его самолюбие требует, чтобы он оставался верен сказанному слову. У такой реакции есть и чисто психологическая подоплека. Когда человек говорит “нет” - и на самом деле так думает, - он делает гораздо больше, нежели произносит слов “нет”. Весь его организм - нервы, железы внутренней секреции, мускулы - настраиваются на отрицание. Происходит это обычно мгновенно. Вся нервно-мускульная система занимает оборонительную позицию неприятия. Именно поэтому так важно с самого начала направить партнера в сторону подтверждения и согласия. Чем больше “да” удастся извлечь из партнера в начале обсуждения проблемы, тем более вероятно, что можно преуспеть в намерении увлечь его воображение главным своим предложением.

Техника продажи своей идеи партнеру. Установлено, что человек питает больше доверия к своим собственным идеям, чем к тем, которые преподносятся на серебряном блюдечке. Поэтому предложить партнеру решить вашу проблему тем способом, как она вам видится, будет равносильно навязыванию ему своего мнения. Нужно действовать таким образом, чтобы у партнера оставалось ощущение, что идея принадлежит именно ему. Лучший способ привлечь его внимание к какой-нибудь идее, это высказать ее мимоходом, небрежно, но так, чтобы она его заинтересовала и он ухватился за нее как за свою собственную.

Общую стратегию в деловых отношениях с партнером можно почерпнуть у Лао-Цзы, который заметил, что “мудрец, желая быть над людьми, становится ниже их, желая быть впереди, становится позади. И хотя его место над людьми, они не чувствуют его тяжести; хотя его место перед ними, они не считают это несправедливостью”.

3 Деловые отношения подчиненного с руководителем

Деловые отношения подчиненного с руководителем определяются теми техниками, которые позволяют избежать возникновения конфликтных ситуаций и эмоциональной напряженности в работе. Умелое выполнение этих техник никак не свидетельствует об ущербности социальной роли подчиненного по отношению к руководителю, а напротив, позволяет чувствовать себя весьма достойно и управлять ситуацией.

Умение стать на точку зрения руководителя. Для того чтобы построить деловые отношения с руководителем, необходимо научиться становится на точку зрения другого, то есть видеть свое поведение не только со своей стороны, но и глазами руководителя. Это позволит не испытывать недовольство и обиду от того решения, которое сразу вызывает эмоциональное неприятие. Надо исходить из того, что каждый человек делает что-либо в силу определенных причин. Для того чтобы знать эти причины, нужно поставить себя на его место. Если вы спросите себя: “Как бы я поступил, если бы был в его шкуре? ” - вы сэкономите массу времени и нервов, ибо “поняв причину, мы менее склонны отвергать следствие”.

Умение подчиненного признавать свою неправоту первым. Когда мы ошибаемся, а это будет случаться в роли подчиненного довольно часто, чтобы быть честными с самими собой, надо учиться признавать свои ошибки. Такая практика не только даст удивительные результаты, но будет при любых условиях для вас стократ привлекательна, нежели попытка защитить свою точку зрения. Покаянно осуждая себя, подчиненный взывает к великодушию руководителя. Если попытаться искать оправдание, как это делается в массе случаев, то это только может усугубить состояние дела. Вместо того, чтобы не ломать копья, следует признать, что руководитель абсолютно прав, а вы неправы. Если признать это сразу, откровенно и искренне, то дело может закончиться не так уж и плохо. Когда мы чувствуем, что нам собираются устроить хорошую головомойку, не лучше ли опередить руководителя и сделать это собственноручно. Не легче ли вынести самокритику, нежели выслушивать порицания из чужих уст? Скажите сами о себе все то, что намеревается, по вашему мнению, высказать руководитель, скажите это раньше, чем это сделает он, и вы лишите его эмоционального заряда. Можно поставить сто против одного, что он сменит свою позицию на более великодушную и обнаружит готовность смягчить вашу вину и даже полностью простит вас.

Оправдать свои ошибки способен любой дурак. Большинство дураков так и делают. Но для того чтобы добровольно признать свою ошибку, нужны известное мужество и способность подняться над своим эгоцентризмом. Поэтому, если вы неправы, признайте это сразу и чистосердечно.

Умение подчиненного уступать руководителю в противоречивой ситуации. На любую ситуацию, как правило, можно смотреть с разных позиций и каждый оценивающий ее будет стараться придерживаться, как правило, только своей точки зрения. Другие точки зрения тоже будут иметь право на существование, но уже рассматриваться как несущественные. Такого рода ситуации в отношениях подчиненного с руководителем возникают достаточно часто. Если подчиненный будет настаивать на своем видении проблемы, то тем самым создаст напряженность в отношениях с руководителем. Уступив руководителю в противоречивой ситуации, где шансы сторон оценивались как 50 на 50, он не только не проигрывает в решение деловых проблем, но и создает благоприятный эмоциональный фон для деловых отношений с ним.

Умение подчиненного давать руководителю почувствовать свое превосходство над собой. Если исходить из того, что глубочайшим принципом человеческой натуры является страстное желание получить признание своей ценности, то оно многократно усиливается посредством того, что он становится руководителем. Сам социальный статус руководителя предполагает, чтобы его воспринимали с определенной высоты положения. Если подчиненный будет игнорировать его ролевую позицию, то тем самым на пустом месте будет создана конфликтная ситуация. В социальном статусе подчиненного уже заложено предписание быть в “позиции снизу” и признавать над собой превосходство руководителя. В этом не должно быть ничего личного. Таковы социальные роли. И “правила игры” требуют от подчиненного не столько умения следовать предписанному, сколько подчеркивать в отношениях с руководителем, что он постоянно помнит, кто есть кто.

Как можно помочь руководителю прийти к нужному решению. Для этого надо наводить руководителя на мысль и пусть он сделает выводы сам. Иллюстрацией такого рода умения может послужить следующий случай. Один художник делал эскизы для студий, поставляющих рисунки декораторам тканей. На протяжении трех лет он наносил визит одному из ведущих модельеров и предлагал их приобрести. Модельер тщательно рассматривал их, но не находил их интересными для себя. В конце концов художник попытался применить новый подход. Захватив с собой несколько незаконченных эскизов, он отправился к модельеру. Показав ему эти незаконченные эскизы, он попросил его оказать помощь в том, чтобы их завершить. Тот некоторое время рассматривал наброски, не говоря ни слова, а затем предложил оставить на несколько дней их у него. Через четыре дня художник получил указания как их закончить и все выполнил в соответствии с пожеланиями модельера. В результате все эскизы были приняты. С тех пор этот модельер заказал десятки других эскизов, выполненных по его идеям.

Выбор между доказательством и умением излагать факты. Если мы установили, что даже в партнерских отношениях что-либо доказывать бесполезно, то, тем более, этого не стоит делать в отношениях с руководителем. Не стоит доказывать руководителю, что он неправ. Необходимо всяческим образом использовать принцип наглядности. Известно, что истина не требует многословия для своего доказательства. Если что-либо является очевидным, то достаточно его просто констатировать. Но лучший выбор между доказательством и умением излагать факты сводится к тому, чтобы просто промолчать в том случае, когда, на взгляд подчиненного, у него есть возражения.

4 Деловые отношения руководителя с подчиненными

Руководитель может строить деловые отношения с подчиненными с помощью своего авторитета, который является наиболее эффективным средством осуществления властных полномочий. Власть, основанная на авторитете, - это не власть авторитета, которая сочетается с элементами личной диктатуры. Когда насилие является средством воздействия на поведение людей, тогда появляется власть в форме господства. Во власти посредством авторитета используются личные качества в качестве примера для оказания воздействия, способствующего осуществлению цели. Механизм осуществления власти, основанной на авторитете, построен на вере, доверчивости, повышенной внушаемости. Человек вверяет себя в чью-то волю, признавая ее для себя определяющей.

Умение не унижать подчиненного. Умение не унижать - это жизненно важно для построения деловых отношений руководителя с подчиненными. Но только немногие задумываются над этим. Как правило, в пылу неудовлетворенности чем-либо руководитель грубо топчет чувство достоинства подчиненных, добиваясь своего, находя ошибки, произнося угрозы, критикуя нижестоящего руководителя пред его подчиненными.

Умение не приказывать. Приказ как не самое эффективное побудительное средство. Никто не любит приказного тона. И самое главное - приказ никогда не приводит к желаемым целям. Подчиненные, напротив, стараются любым образом свести на нет его побудительную силу. И такое поведение в среде подчиненных рассматривается как своего рода доблесть. Кроме данного вида побудительного типа информации существуют рекомендация, совет, купля-продажа, просьба. В тех или иных сочетаниях эти побудительные средства могут быть использованы в форме вопроса. Вместо того, чтобы использовать фразы типа: “Сделайте это или сделайте то” либо “Не делайте этого или того”, руководитель может спросить: “Не подойдет ли это? ” или “Не думаете ли вы, что так будет лучше? ”.

Как можно дать подчиненному возможность “сохранить свое лицо”. Обходя как-то территорию завода, директор увидел группу курящих рабочих. Прямо над их головами висела табличка с надписью: “Курить воспрещается”. Застигнутые врасплох, рабочие ожидали типичную реакцию руководителя, которая должна была заключаться в реплике: “Вы что, читать не умеете? ”, и после нее - те или иные санкции. Вопреки таким ожидания, директор подошел к рабочим, вручил каждому по сигарете и попросил, чтобы они курили в положенном месте. Такое поведение директора вызвало восхищение. Он не только ничего не сказал о неправильном поведении, но и сделал небольшой подарок, дав возможность рабочим спасти свое лицо.

Умение помочь подчиненному сделать недостаток легко исправимым. Достаточно часто подчиненные делают что-то не так, как это должно быть сделано. Если руководитель скажет подчиненному, что он тупица, что он ни к чему не способен, что все, что он делает неправильно, то тем самым лишит его стимула к совершенствованию. Чтобы не совершать такой ошибки, надо создать такие условия, которые позволили бы легко выполнить порученное дело. Руководитель должен дать почувствовать подчиненному, что он уверен в его способностях, которые позволят ему успешно справиться с задачей. Подчиненному следует дать понять, что его недостаток легко исправим и порученное дело он выполнит без особого труда. В свою очередь, подчиненный, чтобы добиться успеха и исправить недостаток, приложит максимальные усилия.

Два способа высказывания критических замечаний подчиненному. Первый способ основан на снятии механизма психологической защиты посредством взвешивания позитивных и негативных качеств подчиненного. Чтобы изменить поведение подчиненного, не нанося ему обиды и не возбуждая в нем негодования, начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств подчиненного. Закончить надо тоже похвалой. Это будет своего рода резюме.

Второй способ основан на том, чтобы нейтрализовать механизм психологической защиты подчиненного в ситуации “разбора полетов”, посредством рассказа о своих собственных ошибках. Подчиненному гораздо легче выслушать перечисление собственных ошибок, если руководитель начинает со скромного признания, что сам он тоже далеко не безгрешен.

Умение руководить умными людьми. Обычно, когда в подчинение руководителю попадает кто-либо умнее его, то, как правило, возникает напряженная ситуация. Умному подчиненному невозможно предложить алгоритм выполнения порученного дела. С другой стороны, развитый ум всегда находится в тесной связи с развитой индивидуальностью и желанием из нее исходить. Не учитывать этого руководитель не может. Поэтому единственный способ решить проблему построения деловых отношений с умным подчиненным - это создать максимально благоприятные условия для его работы. В силу того, что состояние ума всегда связано с необходимостью самореализации, то такой подчиненный изначально настроен на максимально продуктивные результаты без дополнительного внешнего побуждения.

Вызывание духа соперничества у подчиненных. Игра! Вот то, что любит каждый удачливый человек. Возможность самовыражения. Возможность доказать свое превосходство, выиграть и победить. Именно это стремление порождает всяческого рода состязания. Желание превзойти. Желание почувствовать свою значительность. Поэтому, если руководитель желает побудить подчиненных с мужественным характером к выполнению какого-либо дела, то он должен бросить им вызов по типу: “Слабо? ”

Люди “заводятся” на пустяках. Иллюстрацией этого может быть следующий случай. Рабочие одного цеха не выполняли производственных норм. Начальник их убеждал, ругал, грозил увольнением, но ничего на них не действовало. В конце рабочего дня, когда должна была приступить к работе ночная смена, начальник цеха вывел на полу мелом большую цифру шесть (столько плавок сделала дневная смена) и вышел. Когда пришли рабочие ночной смены, они увидели “6” и спросили, что это значит. Им объяснили. На следующее утро ночная смена стерла “6” и заменила большим “7”. Когда явились рабочие дневной смены, они увидели на полу “7”. Значит, решили они, ночная смена считает себя лучше дневной?. Ну, хорошо же, мы покажем ей, так ли это. Они с энтузиазмом принялись за работу, и когда вечером ушли, то оставили на полу огромную хвастливую цифру “10”. Дело пошло на лад. Вскоре отстающий цех работал лучше, чем любой другой на заводе.

Возможности проявления необходимых качеств у подчиненных. Если руководитель будет вдохновлять подчиненных маленькой похвалой и высвобождать тем самым срытые возможности, то он не только сможет добиться изменения в их поведении, но и буквально появления необходимых качеств у подчиненных. Движущей силой целенаправленных преобразований подчиненных является награда, которую они получают за каждый даже самый скромный успех. Чтобы подчиненный проявил какое-то качество, руководитель должен вести с ним так, как будто это качество уже является его отличительной чертой. Очень полезным в этом случае будет объявить во всеуслышание о наличии в нем того качества, который он хочет в нем развить. Если руководитель создаст подчиненному хорошую репутацию, то он приложит невероятные усилия, чтобы не разочаровать его.

 

Тема 7. СОЦИОЛОГИЯ СЕМЬИ

Цель: изучение семьи как социального института и малой социальной группы.

Основные вопросы:

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: