Методы оценки конкурентоспособности предприятия

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 9Следующая ⇒

Для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа предприятия - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы управления организацией:

Для проведения полноценной оценки конкурентоспособности предприятия недостаточным является оценка только уровня конкурентоспособности производимой им продукции или услуги, поэтому рекомендуется использовать метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов – ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности (табл. 2).

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

В четвёртую группу – показатели конкурентоспособности товара: качество товара, цена, уровень сервисного обслуживания и затраты на обслуживание.

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб

Для более конкретной оценки конкурентоспособности предприятия в соотношении с основными конкурентами рекомендуется выделить группы показателей оценивающие: кадровый потенциал; маркетинговую деятельность; эффективность системы менеджмента качества продукции; эффективность производственной и финансовой деятельности.

Таблица 2

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показатели конкурентоспособности	Роль показателя в оценке	Правило расчета показателя
1. Эффективность производственной деятельности предприятия
1.1. Издержки производства на единицу продукции	Отражает эффективность затрат при выпуске продукции	Валовые издержки/Объем выпуска продукции
1.2. Фондоотдача	Характеризует эффективность использования основных производственных фондов	Объем выпуска продукции/Среднегодовая стоимость основных производственных фондов
1.3. Рентабельность товара	Характеризует степень прибыльности производства товара	Прибыль от реализации/Полная себестоимость продукции
1.4. Производительность труда	Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы	Объем выпуска продукции/Среднесписочная численность работников
2. Финансовое положение предприятия
2.1. Коэффициент автономии	Характеризует независимость предприятия от заемных источников	Собственные средства предприятия/Общая сумма источников финансирования
2.2. Коэффициент платежеспособности	Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства	Собственный капитал/Общие обязательства
2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности	Отражает качественный состав средства, являющихся источниками покрытия текущих обязательств	Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги/ Краткосрочные обязательства
2.4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.	Выручка от реализации продукции/Среднегодовой остаток оборотных средств
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара
3.1. Рентабельность продаж	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара	Прибыль от реализации/Объем продаж
3.2. Коэффициент затоваренности готовой продукции	Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса.	Объем нереализованной продукции/Объем продаж
3.3. Коэффициент загрузки производственной деятельности	Характеризует деловую активность предприятия, эффективность службы сбыта	Объем выпуска продукции/Производственная мощность
3.4. Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта	Затраты на рекламу и стимулирования сбыта/Прирост прибыли от реализации
4. Конкурентоспособность товара
4.1. Качество товара	Характеризует способность товара удовлетворять потребности с его назначением	Комплексный метод оценки
4.2. Цена товара		Интегральный метод оценки

Расчет интегрального коэффициента конкурентоспособности предприятия рекомендуется производить по формуле средне взвешенной арифметической[4]:

(1)

где - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия; - значение критерия финансового положения предприятия; - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке; - значение критерия конкурентоспособности продукции предприятия и - коэффициенты весомости критериев.

В свою очередь критерий эффективности производственной деятельности предприятия определится как

(2)

где И – относительный показатель издержек производства на единицу продукции; Ф – относительный показатель фондоотдачи; Р_т – относительный показатель рентабельности товара; П - относительный показатель производительности труда и - коэффициенты весомости критериев.

Критерий финансового положения предприятия определится как

(3)

где Ф_п - относительный показатель автономии предприятия; К_а - относительный показатель платежеспособности предприятия; К_л - относительный показатель ликвидности предприятия; К_о - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств и - коэффициенты весомости критериев.

Критерий эффективности организации сбыта, и продвижения товара определится как

(4)

где Рп - относительный показатель рентабельности продаж; Кз - относительный показатель затоваренности готовой продукцией; Км - относительный показатель загрузки производственной мощности; Кр - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта и - коэффициенты весомости критериев.

Единичные показатели конкурентоспособности предприятия по 4-м группам рассчитываются по табл.2. Расчет относительных показателей рекомендуется выполнять по аналогии с оценкой конкурентоспособности продукции предприятия или по методике «5-10-15», где необходимо выбрать предприятие-эталон или гипотетически идеальное предприятие.

Данная методика охватывает все наиболее важные показатели хозяйственной деятельности предприятия, исключает дублирование отдельных показателей и позволяет быстро и объективно получить целостную картину положения предприятия на отраслевом рынке.

Таблица 3

Источники информации о конкурентах

	Общество	Торговля, профессионалы	Правительство	Инвесторы
Что конкуренты говорят о себе	Реклама Материалы по продвижению сбыта Речи Книги Статьи Коммуникации с покупателями	Справочники Технические отчеты, статьи Лицензии Патенты Курсы Семинары	Отчеты комиссий Различного типа регистры, файлы	Ежегодные собрания Ежегодные отчеты Проспекты Выпуск акций и облигаций
Что другие говорят о конкурентах	Книги Статьи Отчеты в газетах Группы по защите окружающей среды Общества защиты прав потребителей Союзы	Поставщики Продавцы Торговая пресса Покупатели Субподрядчики Консультанты	Правоохранительные органы Государственные организации Государственные программы	Отчеты промышленности Отчеты финансовых организаций

Таблица 4

Расчет интегрального показателя КСП

№ п/п	Показатели КСП	Вес	Эталон	Предприятие	Конкурент А	Конкурент Б
1.	Производство	0, 15
1.1.	Издержки производства на единицу продукции	0, 31
1.2.	Фондоотдача	0, 19
1.3.	Рентабельность товара	0, 4
1.4.	Производительность труда	0, 1
2.	Финансы	0, 29
2.1.	Коэффициент автономии	0, 29
2.2.	Коэффициент платежеспособности	0, 2
2.3.	Коэффициент абсолютной ликвидности	0, 36
2.4.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0, 15
3.	Сбыт и маркетинг	0, 23
3.1.	Рентабельность продаж	0, 37
3.2.	Коэффициент затоваренности готовой продукции	0, 29
3.3.	Коэффициент загрузки производственной деятельности	0, 2
3.4.	Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	0, 14
4.	Конкурентоспособность продукции	0, 33
Интегральный показатель КСП

Наряду с этим, использование данного подхода в ходе оценки сравнения показателей одного предприятия за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

Одной из основных проблем является поиск информации о конкурентах. Исследование конкурентов предполагает сбор как первичной, так и вторичной информации. В табл.3 приведены основные источники вторичной информации о конкурентах.

Промежуточные и конечные результаты оценки конкурентоспособности предприятия в сравнении с основными конкурентами рекомендуется представить в виде таблицы 4 и рис. 1.

Рис. 1. Многоугольник конкурентоспособности

Набор показателей для оценки КСП является базовым и может быть расширен.

Так для оценки показателей КСП в области сбыта и реализации продукции с учетом специфика предприятия:

· Затраты на маркетинговые исследования;

· Количество новых ассортиментных позиций в год;

· Затраты на рекламу;

· Эффективность рекламы;

· Рентабельность каналов товародвижения и т.д.

Для оценки системы менеджмента качества продукции:

· Количество бракованных изделий на 1000 единиц готовых;

· Доля персонала подсистемы качества в численности работников предприятия и т.д.

Для оценки конкурентоспособности персонала:

· Удельный вес управленческого персонала с высшим образованием;

· Производительность труда;

· Уровень оплаты труда и т.д.

SWOT-анализ является заключительным этапом анализа, в ходе него обобщаются и систематизируются результаты всех предыдущих этапов. Содержание SWOT-анализа состоит в изучении сильных и слабых сторон предприятия и ее конкурентов, а также угроз и возможностей, исходящих из внешней среды.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится фирма, составляется список ее сильных и слабых сторон, угроз и возможностей среды.

Аналогичные таблицы могут быть построены и для основных конкурентов фирмы.

После того как составлен список сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (см. рис. 2).

Таблица 5

Список сильных и слабых сторон, угроз и возможностей

S	Сильные стороны	W	Слабые стороны


…		…
n		n
O	Возможности	T	Угрозы


…		…
n		n

	Возможности	Угрозы


	…	…
Сильные стороны
	Поле	Поле
	«СИВ»	«СИУ»
…
Слабые стороны
	Поле	Поле
	«СЛВ»	«СЛУ»
…

Рис. 2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные угрозы и возможности среды. На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). Основная задача – на каждом из этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы суметь воспользоваться возможностями, которые открываются во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», фирма должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить друг в друга. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в ее стратегии каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (см. рис. 3).

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Рис. 3. Матрица оценки возможностей

Данная матрица строится следующим образом: по столбцам откладывается степень влияния возможности на деятельность фирмы (сильное, умеренное, малое влияние); по строкам откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться открывающейся возможностью (высокая, средняя, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для фирмы. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС» имеют большое значение для компании, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ» практически не заслуживают внимания фирмы. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять положительное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов для их использования.

Для оценки угроз составляется похожая матрица (см. рис. 4).

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя вероятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая вероятность	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Рис. 4. Матрица оценки угроз

По столбцам откладываются возможные последствия для компании, к которым может привести реализация той или иной угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). По строкам откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность для фирмы, и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первоочередном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «ВЛ», «СТ», «НК», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, которое должно осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

После этого, совместив матрицу SWOT с матрицей Мак-Кинси, можно перейти к оценке основных стратегических направлений для рассматриваемого предприятия (см. табл. 6)[5].

Таблица 6

Матрица стратегий

Потенциал предприятия	высокий	Избирательность Селективные вложения для сохранения существующих позиций на рынке; никаких вложений в новые проекты	Избирательный рост Определение сегментов роста и инвестирование в них; сохранение позиций	Инвестирование и рост Завоевание доминирующего положения
средний	Пожинание плодов снятия с производства Сокращение ассортимента; минимальные инвестиции; подготовка к снятию с производства	Избирательность Определение сегмента роста и специализации; выборочные инвестиции в проекты с высокой отдачей	Избирательный рост Развитие с опорой на сильные стороны; укрепление шатких позиций; борьба за лидерство
низкий	Пожинание плодов снятия с производства Сокращение постоянных затрат и отказ от инвестиций; продажа части предприятия	Пожинание плодов снятия с производства Специализация; поиск своей ниши; рассмотрение о продаже части предприятия	Избирательность Развитие с опорой на сильные позиции; поиск и укрепление слабых сторон; рассмотрение возможностей сотрудничества
		низкая	средняя	высокая
		Привлекательность рынка

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 Следующая ⇒