Оценка конкурентоспособности продукции предприятия

 

В таблице 18 проведем сравнительный анализ экспертных оценок по хлебу, произведенному двумя ведущими предприятиями города: ОАО «Ивановохлеб» и ОАО «Риат - хлеб»:

 

Таблица 18

Экспертная оценка (в баллах) конкурентоспособности хлеба, произведенному ОАО «Риат - хлеб» и ОАО «Ивановохлеб»

№	Показатели сравнения	ОАО «Ивановохлеб»	ОАО «Риат - хлеб»
	Оптовая цена
	Качество продукции
	Вкусовые характеристики
	Ассортимент
	Упаковка и ее дизайн
	Техническая оснащенность производства
	Наличие рекламы
	Организация сбытовой стратегии
	Система скидок
	Имидж товара
	Использование новейших технологий
	Доля продаж товара на ивановском рынке
	Средний балл по показателям	4, 08	4, 42

 

Как видно из таблицы 18, конкурентные преимущества по своим качествам имеет хлеб, выпеченный предприятием ОАО «Риат - хлеб».

Проведем конкурентный анализ деятельности предприятий на рынках г. Иваново и Ивановской области, где реализуются хлебобулочные изделия, здесь уже работают следующие предприятия-конкуренты:

1) Ивановские хлебокомбинаты № 1, №2, №3.

2) Частные хлебопекарни (ЧП)

3) Столовые и кафе, выпускающие хлебобулочную продукцию. Представим основные характеристики конкурентов в таблице 19.

Таблица 19

Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Риат - хлеб»

Характеристики конкурирующих предприятий	Продукция хлебо комбинатов	Столовые и кафе	Частные хлебопекарни	ОАО «Риат - хлеб»
Качество продукции	Низкое	Среднее Низкое	Высокое	Высокое
Привлекательность внешнего вида	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая
Цена	Низкая	Средняя Высокая	Высокая	Средняя
Занимаемая доля рынка 2007г, % (оценка)
Занимаемая доля рынка 2008г, % (оценка)
Стабильность продаж	Высокая	Средняя	Средняя	Высокая

 

Как видно из таблицы 19, основным конкурентом в плане цен нашему предприятию являются Ивановские хлебокомбинаты. Однако, в силу большой разницы качества выпускаемой продукции, потребительские предпочтения населения склонны к продукции ОАО «Риат - хлеб». В то же время такие производственные издержки ОАО «Риат - хлеб» позволяют установить гораздо более доступные цены реализации своей продукции, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к продукции конкурентов. Кроме того, будучи производителем, а не дистрибьютором ОАО «Риат - хлеб» может более оперативно реагировать на изменение спроса. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Иванова и Ивановской области. Ивановская область является одним из наиболее бедных регионов нашей страны, что, конечно же, отрицательно сказывается и на деятельность хлебопекарни в целом.

Цель деятельности хлебобулочных предприятий – обеспечение населения г. Иваново и жителей области высококачественной и недорогой хлебобулочной и кондитерской продукцией. Хлебопекарни - конкурентоспособные предприятия, так как обладают высокотехнологичными линиями производства хлебобулочных изделий, и высокой квалификацией сотрудников предприятия.

Маркетинговая возможность фирмы - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

Полученные результаты исследований являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности предприятия, определения общего направления его развития и стратегических альтернатив. Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT-анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии.

Применим метод SWOT - анализа для установления основной стратегической цели деятельности предприятия. Предположим, что результаты проведенный нами исследований отражают условия функционирования конкретного предприятия торговли и служат основой для составления карты SWOT его деятельности (см. таблицу 20).

Условно обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования (она должна определяться экспертным путем по пятибалльной шкале оценки:

возможности: 5 - очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие; угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1 — очень слабая; сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 -низкое, 1 - очень низкое).

Таблица 20

Карта SWOT деятельности, 2008 г.

Возможности	баллы	Угрозы	баллы
Расширение сегмента рынка	5	Ужесточение налоговой политики	5
Обновление ассортимента		Наличие сильных конкурентов
Внедрение новой технологии		Нестабильность политической ситуации
Благоприятные перспективы развития рынка		Неплатежеспособность предприятий клиентов
Повышение качества продукции		Низкая покупательная способность населения
Итого	22	Итого	20
Сильные стороны	баллы	Слабые стороны	баллы
Наличие продукции		Слабая база НИОКР	5
Стабильность спроса на продукцию	5	Недостаточно высокий уровень квалификации кадров	5
Наличие передовой технологии	4	Отсутствие службы маркетинга	5
Стабильные связи с поставщиками	5	Ограниченность номенклатуры
Низкие издержки продукции	5	Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия
Итого	23	Итого	24

 

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT.

Таблица 21

Обобщающая матрица SWOT, 2008 г.

	Возможности	Угрозы
Баллы (22)	Баллы (20)
Сильные стороны	Баллы (23)	23 * 22 = 506	23 * 20 » 460
Слабые стороны	Баллы (24)	24 * 22 = 528	24*20 = 480

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его - выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации (таблица 21).

Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности», следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности. То есть целью предприятия должен стать рост объема продаж, который может быть достигнут, применив стратегию стабильности.

На следующем этапе разработки стратегии предприятия анализируются альтернативы в рамках выбранной его общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия. На этом этапе происходит наполнение стратегии конкретным содержанием, то есть конкретными направлениями развития составляющих коммерческой деятельности предприятия, продвижение по которым обеспечит достижение его целей, расширение и укрепление позиций предприятия на рынке. Разработка стратегии коммерческой деятельности должна осуществляться, как правило, в нескольких вариантах.

Таким образом, проведенное исследование позволило представить классификацию стратегий деятельности предприятия, которая структурирует все их множество, отражая многообразие и многовариантность стратегий и является основой для разработки методического подхода к выбору направлений развития предприятий торговли на основании всесторонней оценки условий их функционирования.

Следующим этапом планирования маркетинга является оценка маркетинговых возможностей предприятия.

В таблице напишем сильные и слабые стороны продаваемой предприятиями хлебобулочной продукции.

Таблица 22

Слабые и сильные стороны предприятия

Потенциал ОАО «Риат - хлеб» на рынке	Слабости (недостатки) предприятия
-высокий имидж фирмы -верность покупателей -наличие передовой технологии -наличие спроса - активная реклама -стабильные связи с поставщиками	-низкая квалификация рабочих -недостаточное информационное обеспечение

 

Таблица 23

Анализ возможностей/ угроз и анализ сильных/ слабых сторон для товара

Анализ возможностей/ угроз	Оценка	Анализ сильных/ слабых сторон	Оценка
1. Барьеры на пути конкуренции 2. Потребности потребителей 3. Темпы роста внутреннего рынка 4. Темпы роста внешнего рынка 5. Патентная защита		1. Опыт управления 2. Распределительная сеть 3. НИОКР 4. Производственные мощности 5. Финансовые ресурсы

 

Средний балл по 10- бальной шкале 6, 5 баллов.

Средний балл выше среднебального значения, следовательно, предприятие имеет благоприятные возможности и прочные позиции на рынке.

Оценим конкурентоспособность продаваемого хлеба ОАО «Риат - хлеб» по исходным данным, приведенным в таблице 24.

 

 

Таблица 24

Оценка конкурентоспособности продаж хлеба

Показатели	Товар ОАО «Риат - хлеб»
Продажа хлеба	Продажа тортов	Доставка	Разгрузка
1.Рынок, на котором представлена услуга 2. Показатель значимости рынка   3. Уровень конкурентоспособности товара на данном рынке   4. Объем продаж товара на данном рынке, тыс. руб.   5. Удельный вес товара в объеме услуг	Г. Иваново   1, 0   0, 95     0, 056	Г. Иваново   0, 7   1, 05     0, 194	Г. Иваново   0, 5   1, 10     0, 676	Г. Иваново 0, 5     0, 97     0, 074

 

Проведем расчет конкурентоспособности ОАО «Риат - хлеб»:

Корг = 0, 056 *1, 0 * 0, 95 + 0, 194 *0, 7 * 1, 05 + 0, 676.*0, 5 *1, 10 + 0, 074 *0, 5 *0, 97 = 0, 603.

Анализ структуры товара и конкурентоспособности ОАО «Риат - хлеб» позволяет сделать следующие выводы:

1. Конкурентоспособность ОАО «Риат - хлеб» низкая, примерно на 40% ниже российского уровня.

2. В структуре оказываемых услуг по продаже хлеба примерно 20% объема товаров конкурентоспособны в г. Иваново.

3. Для повышения конкурентоспособности ОАО «Риат - хлеб» необходимо снимать с оказания услугу по платному сервису, повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных услуг по продаже хлеба.

Комплексная оценка предприятия определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности, как самого предприятия, так и его партнеров.

Таблица 25

Оценка конкурентоспособности ОАО «Риат - хлеб»

Факторы успеха	Оценка потенциала предприятия	Относительный уровень потенциала предприятия по сравнению с оптимальным потенциалом
действующий	оптимальный
Общее управление: · Соответствие системы управления особенностям среды предприятия · Управление риском · Организация внедрения нововведений · Кадровый потенциал · Корпоративная культура	0, 7   0, 3 0, 8   0, 9 0, 5	1, 0   1, 0 1, 0   1, 0 1, 0	0, 64
Финансовое управление: · Финансовая устойчивость · Ликвидность · Возможность получения кредитов · Управление денежными потоками · Налоговая оптимизация	0, 2 0, 3 0, 7 0, 5 0, 8	1, 0 1, 0 1, 0 1, 0 1, 0	0, 5
Маркетинг: · Анализ рынка · Эффективность использования методов продвижения продукции на рынке · Каналы товародвижения	0, 5   0, 7   0, 8	1, 0   1, 0   1, 0	0, 67
Производство: · Себестоимость продукции · Управление запасами · Материально – техническое снабжение · Уровень применяемой техники и технологии	0, 8 0, 7   0, 9   0, 9	1, 0 1, 0   1, 0   1, 0	0, 825

 

Итого среднее арифметическое: 0, 66

В таблице 25 дана комплексная оценка ОАО «Риат - хлеб» со стороны многих факторов. При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что потенциал 66% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне, это характеризует предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения услуг, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами – маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Предприятия крупного рогатого скота
2. II. Свиноводческие предприятия
3. K – коэффициент, учитывающий работу предприятия
4. V. Птицеводческие предприятия
5. Абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости предприятия
6. Автотранспортного предприятия
7. АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО, ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КООПЕРАТИВ, УНИТАРНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
8. Анализ вариации себестоимости молока по предприятиям Омской области
9. Анализ влияния налогового бремени на деятельность туристского предприятия. Пути повышения эффективности работы туристского предприятия в условиях действующей налоговой системы
10. Анализ внешней среды предприятия
11. Анализ выпуска и реализации продукции.
12. Анализ деловой активности и рентабельности предприятия ООО