Расчет экономической эффективности мероприятий

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 9

Зная показатель потенциала предприятия с помощью матрицы Мак-Кинзи, определяем направление стратегии развития предприятия. В нашем случае – это центральный квадрант матрицы– Избирательность (рис. 7).

Привлекательность рынка

высокий	Избирательность Селективные вложения для сохранения существующих позиций на рынке; никаких вложений в новые продукты	Избирательный рост Определение сегментов роста и инвестирование в них; сохранение позиций	Инвестирование и рост Завоевание доминирующего положения
средний	Пожинание плодов снятия с производства Сокращение ассортимента; минимальные инвестиции; подготовка к снятию с производства	Избирательность Определение сегмента роста и специализации; выборочные инвестиции в мероприятия по продвижению продукта на новые рынки	Избирательный рост Развитие с опорой на сильные стороны; укрепление шатких позиций; борьба за лидерство
низкий	Пожинание плодов снятия с производства Сокращение постоянных затрат и отказ от инвестиций; продажа части предприятия	Пожинание плодов снятия с производства Специализация; поиск своей ниши; рассмотрение вопроса о продаже части предприятия	Избирательность Развитие с опорой на сильные позиции; поиск и укрепление слабых сторон; рассмотрение возможностей сотрудничества

Потенциал предприятия

низкая средняя высокая

Рис. 7. Матрица Мак-Кинзи

Таблица 26

Оценка комплексного показателя потенциала предприятия

Факторы успеха	Оценка потенциала предприятия	Относительный уровень потенциала предприятия по сравнению с оптимальным потенциалом
действую- щий	оптималь- ный
Общее управление: соответствие системы управления особенностям среды предприятия; управление риском; организация внедрения нововведений; кадровый потенциал; корпоративная культура	0, 8 0, 4 0, 7 0, 5 0, 6	1, 0 1, 0 1, 0 1, 0 1, 0	0, 60
Финансовое управление: финансовая устойчивость; ликвидность; возможность получения кредитов; управление денежными потоками; налоговая оптимизация	0, 1 0, 4 0, 6 0, 5 0, 7	1, 0 1, 0 1, 0 1, 0 1, 0	0, 46
Маркетинг: анализ рынка; активность использования методов продвижения продукции на рынке; каналы товародвижения	0, 7 0, 5 0, 9	1, 0 1, 0 1, 0	0, 70
Производство: себестоимость продукции; управление запасами; материально-техническое снабжение; уровень применяемой техники и технологии	0, 7 0, 8 0, 8 0, 6	1, 0 1, 0 1, 0 1, 0	0, 725
НИОКР: количество инноваций; технический уровень разработок; новизна	0, 0 0, 8 0, 7	1, 0 1, 0 1, 0	0, 50

Стратегия маркетинга ОАО «Риат - хлеб» должна включать в себя следующие основные положения:

· стратегия проникновения на рынок;

· стратегия развития деятельности предприятия;

· стратегия совершенствования каналов распределения продукции и коммуникаций.

Стратегия проникновения на рынок должна осуществляться предприятием по видам выпускаемой продукции, с учетом последовательности действий по направлениям:

· закрепление на рынке за счет обеспечения качества конкурентоспособной продукции, оперативности поставок, сервисного обслуживания и уровня цен в соответствии со спросом на выпускаемую продукцию.

Стратегия развития деятельности предприятия в маркетинге должна характеризоваться:

· интенсивным ростом - выполнение работ по расширению границ и углублению рынка, производственные мощности предприятия при решении финансовых проблем позволят увеличить масштабы производства в 2-3 раза;

· интеграционным ростом - изучением возможности интеграции с элементами маркетинговой системы отрасли и другими партнерами;

· диверсификационным ростом - широким применением концентрической диверсификации, а также использованием и горизонтальной диверсификации.

Перспектива развития ОАО «Риат - хлеб» должна быть направлена на:

· Расширение основного ассортимента хлебобулочной продукции.

· Совершенствование производства за счет технологического перевооружения и специализации производственных подразделений.

При реализации всех выше изложенных мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния ОАО «Риат - хлеб» необходимо учитывать государственную бюджетную и налоговую политику, процентную и амортизационную политику, состояние рынка и т.д. Ибо непосредственно от самого предприятия зависит многое, но отнюдь не все.

Именно поэтому, в государственных интересах поддержка таких промышленных предприятий, как ОАО «Риат - хлеб» и государству следовало бы его поддержать.

Заключение

В нашей стране, в условиях рыночных отношении, предприниматели имеют равные права и возможности, но не все используют их в полной мере.

В данной работе приведены результаты исследования конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции.

«Любите клиента, а не товар» - писал Ф. Котлер. Обеспечение прибыльного сбыта требует напряженных коммерческих усилий и мер стимулирования.

Значение каждого конкурентного преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы, 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

По результатам исследования предложены следующие направления для ликвидации недостатков в деятельности ОАО «Риат - хлеб», и соответственно уступок конкурентам, с целью обеспечения выгодного положения на рынке в условиях высокой конкуренции:

- пересмотр ценовой и ассортиментной политики;

- улучшение показателя качества обслуживания покупателей;

- выбор политики «подсматривания» за конкурентами (смена поставщиков);

- повышения уровня рекламы.

Умение приспосабливаться к требованиям потребителей, знание рынка, спроса, вкусов и желаний потребителей, формирование спроса и предложений, организация рекламы и других мероприятий стимулирования сбыта - вот перечисленные требования, которые должен учитывать владелец предприятия. Тот руководитель, который может полностью выполнить все эти требования, который может довести все показатели до самой высокой оценки, будет более конкурентоспособен, обеспечив своему предприятию более выгодное положение на рынке, с большей выгодой для себя.

Перспектива развития ОАО «Риат - хлеб» должна быть направлена на:

· Расширение основного ассортимента хлебобулочной продукции.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89