Методы антикризисного управления

⇐ ПредыдущаяСтр 48 из 49Следующая ⇒

В сложившейся антикризисной финансовой ситуации компании возникает необходимость в незамедлительном принятии менеджерами ряда нетрадиционных мер для предотвращения возникшей ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании.

Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами являются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат – валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операций, который не допустим при обычных условиях.

Универсальные методы

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок.

Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Оптимальной отчетности”. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров – он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера.

Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

Метод “Шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя – это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

Метод " Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Несостоятельность (банкротство) организации – это признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полной мере удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязанности по уплате обязательных платежей.

Конкретно предприятие считается неспособным удовлетворить требования кредиторов, если его обязательства не исполнены им в течение 3 месяцев с момента наступления даты их исполнения.

В Законе о несостоятельности указаны виды обязательств, неисполнение которых ведет к возникновению задолженности перед кредиторами. К ним следует относить:

1) задолженность за проданные товары, выполненные работы, оказанные услуги;

2) суммы займов с учетом процентов, подлежащих уплате должником;

3) налоги, сборы и иные обязательства, взносы в бюджет соответствующего уровня и во внебюджетные фонды в порядке и на условиях, определенных законодательством РФ.

Арбитражный суд возбуждает дело о банкротстве, если требования к должнику составляют не менее 500 минимальных размеров оплаты труда.

Предприятие может быть объявлено банкротом по решению суда или по совместному с кредиторами решению. В любом случае оно должно быть ликвидировано либо принудительно, либо добровольно.

Арбитражный суд осуществляет подготовку дела о банкротстве к судебному разбирательству, в процессе которого для определения финансового состояния он вправе назначить экспертизу.

Предельный срок для рассмотрения дела о банкротстве – не более трех месяцев со дня поступления заявления с возможностью его продления не более чем на два месяца.

В случае признания должника банкротом к нему применяется одна из следующих процедур:

1) наблюдение – процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния. Наблюдение прекращается с момента признания должника банкротом и введения конкурсного или внешнего управления;

2) внешнее управление – процедура, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности с передачей полномочий по управлению внешнему управляющему;

3) конкурсное производство – процедура, применяемая кдолжнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов;

4) мировое соглашение – процедура достижения договоренности между должником и кредиторами относительно отсрочки и (или) рассрочки причитающихся кредиторам платежей или скидки с долгов; 5} иные меры.

Следует учитывать, что банкротство, кроме реального, может быть фиктивным. Фиктивное банкротство представляет собой тот случай, когда у должника при подаче заявления в арбитражный суд имеется возможность удовлетворить требования кредиторов в полном объеме. Это делается, как правило, с целью получения от кредиторов отсрочки (рассрочки) платежей или скидки с долгов. Должник, подавший такое заявление, несет перед кредиторами ответственность за ущерб, причиненный подачей такого заявления.

Подробнее в вопросе №121.

Реструктуризация – работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всех заинтересованных сторон. Глубина и масштаб проблем могут, разумеется, различаться. Компания может либо испытывать острую нехватку денежных средств и давление со стороны кредиторов и быть на грани банкротства, либо она может быть убыточной на протяжении некоторого времени или же просто существенно менее эффективной по сравнению с другими компаниями определенной отрасли. От состояния компании во многом зависят как подход к процессу реструктуризации, так и спектр имеющихся конструктивных решений.

Прежде чем приступить к реструктуризации, необходимо определить ее возможность. Краткосрочные проблемы с денежными потоками бывают настолько острыми, что могут сделать нереальными долгосрочные планы по реструктуризации. Единственным выходом здесь может стать реструктуризация через банкротство. Возможна ситуация, когда бизнес уже исчерпал свою экономическую полезность и для инвестора эффективнее выйти из него.

Стабилизационные меры позволяют выиграть время для построения долгосрочной стратегии. Характер стабилизационных мер зависит от конкретной ситуации, однако по определению они направлены прежде всего на преодоление финансового кризиса и восстановление управляемости предприятия. К таким мерам относятся:

1) улучшение управления денежными потоками и оборотными средствами;

2) перепрофилирование производства;

3) закрытие нерентабельных производств;

4) продажа активов, всего предприятия;

5) ускорение получения денег от дебиторов (возможно, даже в ущерб рентабельности);

6) сокращение и отсрочка затрат;

7) реструктуризация долга, уступка прав требования должника; ' '

8) привлечение опытных специалистов по антикризисному управлению на ключевые позиции;

9) укрепление внутреннего контроля, особенно при принятии компанией новых обязательств и одобрении платежей; совершенствование управленческой отчетности.

Стратегический план финансового оздоровления фирмы.

Меры по предотвращению банкротства предприятия связаны с эффективным управлением его финансами и производством, правильным определением стратегических целей и тактики их реализации.

Санация как досудебная, так и судебная представляет собой меры по восстановлению его платежеспособности.

Выбор стратегии предотвращения банкротства зависит от системы управления финансами на предприятии. Она в свою очередь определяется стратегическими целями и тактическими задачами предприятия. Основой этой системы должен быть финансовый анализ, по итогам которого предприятие имеет возможность давать регулярную оценку своего финансового состояния. Главные направления этого анализа:

1) оценка состояния имущества предприятия и источников его формирования, а также показателей структуры капитала;

2) оценка состояния оборотных средств, определение их достаточности и на этой основе типа финансового состояния;

3) выявление тенденций, связанных с оборачиваемостью средств на предприятии;

4) определение степени ликвидности и платежеспособности предприятия;

5) выявление тенденций рентабельности.

Главное в стратегии предотвращения банкротства предприятия, в решении проблем ликвидности и платежеспособности заключается в профессиональном управлении оборотными средствами, особенно управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Также немаловажное значение имеют выбор основных направлений амортизационной, инвестиционной, дивидендной политики и политики на рынке ценных бумаг.

Если в результате анализа выявлено кризисное положение предприятия, то необходимо применять меры антикризисного управления.

Целями антикризисных мероприятий должны быть:

1) обеспечение их ликвидности и платежеспособности на основе оптимального сочетания собственных и заемных источников средств;

2) получение прибыли и соответствующего уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех своих потребностей для основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Основные мероприятия по санации неплатежеспособных предприятий:

1) внедрение новых форм и методов управления;

2) конверсия, диверсификация, переход на выпуск новой продукции, повышение ее качества;

3) повышение эффективности маркетинга;

4} снижение производственных затрат;

5) сокращение дебиторско – кредиторской задолженности;

6) повышение доли собственных средств в оборотных активах за счет части фонда потребления (особенно в части средств, направляемых на выплату дивидендов) и реализации краткосрочных финансовых вложений;

7) продажа излишнего оборудования, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на основе инвентаризации, а также продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий;

8) временная остановка капитального строительства;

9) конверсия долгов путем преобразования краткосрочной задолженности в долгосрочную;

К) изыскание возможностей расширения эффективности экспорта;

11) сокращение численности занятых; идругие мероприятия.

⇐ Предыдущая 40 41 42 43 44 45 46 474849 Следующая ⇒