Русско-Британский Институт Управления. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ

 

Лекция № 2

 

 

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ

ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

 

 

Лекция № 2

Тема 2. Целеполагание и планирование в управлении организацией

 

Время проведения: 2 часа.

Цели занятия:

- усвоить сущность, значение и основы планирования в менеджменте;

- развить внимательность, аналитичность и критичность мышления;

- воспитать ответственность, решительность, уверенность в себе.

Сформировать компетенции:

а) общекультурные компетенции (ОК):

ОК-8. Способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность

б) профессиональными компетенции (ПК):

ПК-2.Способность проектировать организационную структуру, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования

ПК-8.Способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений

План

1. Стратегическое управление, целеполагание и планирование в организации

2. Основные виды планирования.

2.1.Миссия организации.

2.2. Управленческие стратегии в менеджменте.

3. Сущность и содержание планирования.

3.1. Сущность и принципы планирования.

3.2. Задачи и методы планирования.

3.3. Структура бизнес-плана.

 

1. Стратегическое управление, целеполагание и планирование в организации

Рассмотрим содержание стратегического управления организацией.

Стратегическое управление – вид управления организацией высшим руководством, деятельность по разработке стратегии и ее реализации, обеспечивающий устойчивое развитие, лидерство на рынке, в отрасли, стране (мире), адаптацию к изменениям во внешней среде для обеспечения конкурентных преимуществ и достижения целей в перспективе [сем, с. 254].

Процесс стратегического управления включает:

• определение миссии и постановку долгосрочных целей организа­ции;

• стратегический анализ, т.е. анализ внутренней и внешней среды организации;

• разработку и выбор стратегии;

• разработку программ и планов реализации стратегии;

• управление реализацией стратегии;

• контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии [серг, с.74-75].

Планирование является начальным этапом процесса управления и одной из функций менеджера. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления.

Назначение планирования как функции управления заключается в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на заданный срок, в установлении задач, способов, сроков и последовательности их выполнения, определения ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), необходимых для решения поставленных задач [серг, с.67].

Поэтому чтобы лучше понять сущность и содержание планирования, необходимо определиться с термином «цель» применительно к менеджменту.

Цель (objective, goal, aim) — это желаемое состояние, которого стремится достичь организация. Цели — это конкретизация миссии и видения организации, кон­кретные конечные состояния фирмы в целом и ее отдельных харак­теристик. Целеполагание — это процесс определения и формулирования цели.

В современной организации выделяют четыре основные сферы, применительно к которым устанавливаются цели:

1) доходы;

2) рынки и работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Требованиям к цели, которые ставит перед собой организация.

1. Достижимость (реальность). Смысл постановки цели теряется, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т. п.).

2. Конкретность и количественная измеримость (диагностичность) – предполагает количественную определенность и описание в терминах показателей деятельности организации.

3. Ориентация во времени - предполагает, что все цели организации должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение.

4. Взаимоподдержка – означает, чтоцели должны быть согласо­ванными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантиро­вать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В про­тивном случае может разрушиться вся система целей компании.

Формулировка цели начинается с глагола в повелительном наклонении, характеризующим выполняемое действие: повысить, разработать, создать, укомплектовать и т.д.

Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ориентированных во времени целей называется «деревом целей» орга­низации (табл. 1).

 

Таблица 1

Уровень целеполагания	Содержание цели
Главный	Общая цель организации - миссия
Функциональная область	Цель функциональных областей
Уровень управления	Цели уровня управления
Исполнители (персонал)	Задачи

 

В зависимости от периода времени, который требуется для достижения целей, выделяют три группы целей:

• стратегические (долгосрочные), устанавливаемые на длительный (до 5-10 лет) период;

• тактические {среднесрочные), устанавливаемые на периоды (до 3-5 лет);

• оперативные (краткосрочные), которые должны достигаться в течение одного года конкретными исполнителями в своей повсе­дневной работе.

Способы формирования целей (В.Р. Веснин):

· централизованный — все цели определяются только высшим руководством;

· децентрализованный — цели подразделений определяются ими самими:

— с учетом общих целей организации;

— без учета общих целей организации, путем обобщения целей подразделений;

— диалоговый — совместно с высшим руководством, подразделениями и консультантами вырабатываются общие цели организации [вес, с. 140-141].

Эффективная деятельность менеджмента по достижению целей можно охарактеризовать такими признаками как: результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность, высокое качество, соответствие целям организации.

 

Основные виды планирования

Миссия организации

Менеджмент формирует систему целей разви­тия компании (рис. 1), одна из которых является самой главной, стратегической, отвечающей на вопрос «где мы хотим быть? ». А это зна­чит, что для определения путей достижения этих целей менеджерам приходится составлять систему планов, иначе говоря, планы организа­ции можно разделить на несколько уровней.

Миссия является фундаментом для установления общей цели ор­ганизации, долгосрочных целей и всей последующей системы целей. Миссия представляет вершину иерархии целей деятельности любой организации. Миссия организации — это представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, со­циальной значимости и ценностях. В миссии не принято указывать получение прибыли как главную цель. Хорошо сформулированная миссия указывает, что для компании является ценным, что она даст своим клиентам, чем она лучше других фирм, перспективы развития.

На ее основе разрабатывается стратегический план развития компании, затем формируются тактические планы, а на их основе — оперативные (текущие планы) (рис. 1).

 

Рисунок 1. Уровни планирования в организации.

 

Следовательно, миссия организации выражает:

• предназначение организации в обществе, философию и смысл ее существования;

• баланс между стратегическими намерениями и ресурсами;

• смысл деятельности организации.

Структура компонентов миссии определена классиком теории менеджмента П. Друкером:

• продукты или услуги, которые производит компания;

• категории целевых потребителей;

• целевые рынки (географические регионы, которые обслуживает компания);

• технологии (новейшие или традиционные, применяемые компа­нией);

• приоритеты выживания, роста и прибыльности;

• философия (важнейшие ценности, устремления и этические прин­ципы компании);

• конкурентные стратегические преимущества (уникальный про­дукт, технологии, репутация и т.д.);

• публичный имидж (участие в решении различных внеэкономиче­ских проблем);

• отношение к работникам, занятым в компании.

Заявление о миссии важно для разных заинтересованных групп — владельцев бизнеса, инвесторов и акционеров, для внешней среды — общественности, партнеров и клиентов, а также, безусловно, и для самих работников организации, менеджеров и рядовых сотрудников. Понимание окружающими людьми общих принципов деятельности и целей фирмы создает ее благоприятный образ, что способствует более благоприятной внешней среде ее деятельности. Понимание и принятие миссии работниками не только дает верные ориентиры их деятельности, но и наполняет смыслом их работу, вовлекает их в производственную деятельность, способствует пониманию того, как непосредственные усилия на рабочем месте связаны с деятельностью организации в целом.

2.2. Управленческие стратегии в менеджменте

Стратегия – общая концепция того как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые ресурсы [вес.-11, с. 297].

Как правило, прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ со­стояния своей компании и ее внешнего окружения.

Стратегический анализ — это анализ факторов внешней и вну­тренней среды организации, выявление потребностей и оценка ре­сурсов, сопоставление угроз и возможностей, которые несет внешняя среда с внутренним потенциалом организации.

Анализ факторов внешней среды представляет собой оценку со­стояния и перспектив развития важнейших для организации факто­ров (элементов) деловой среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может оказывать непосредственного вли­яния. Основной целью такого анализа являются предвидение потен­циальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых воз­можностей для организации. Угрозы и возможности могут появлять­ся со стороны элементов ближнего окружения компании:

• потребителей и клиентов;

• поставщиков и других партнеров по бизнесу;

• конкурентов;

• финансово-кредитных учреждений;

• контролирующих организаций;

• общественности и внешних заинтересованных лиц [серг, 76].

Угрозы и возможности возникают не только со стороны ближнего (делового) окружения компании. Для получения более пол­ного представления о складывающихся тенденциях развития внеш­ней среды анализу необходимо также подвергнуть основные факто­ры макросреды организации:

• экономические;

• политические;

• правовые;

• социальные;

• технологические;

• природно-географические.

Для интегральной оценки изменений во внутренней и внешней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, наиболее часто применяется метод SWOT-анализа. SWOT — это англоязычная аббревиатура. SWOT-анализ— это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей.

Таблица 2

Матрица SWOT анализ

	Внешняя среда организации
Возможности (О- Opprtunities)	Угрозы (Т- Threats)
Внутренняя среда организации	Сила (S -Strengt)	Поле SO - получение максимальной отдачи при использовании возможностей	Поле ST – борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабость (W -Weakness)	Поле WO - использовании возможностей для преодоления недостатков	Поле WT - укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

 

Этот анализ помогает оце­нить изменения во внешней и внутренней среде, которые необходи­мо учесть при разработке стратегии, позволяет установить связи между возможностями и угрозами со стороны окружающей среды и потенциалом организации. Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной оценки (обыч­но по пятибалльной шкале).

Первыми шагами в разработке стратегических альтернатив и вы­боре стратегии являются стратегическая сегментация внешнего окру­жения и выделение стратегических зон хозяйствования, для которых формируются стратегические центры хозяйствования.

Стратегическая сегментация внешнего окружения — это важ­ный шаг в разработке и анализе стратегических альтернатив. Он пред­полагает изучение внешнего окружения фирмы и выделение стра­тегических зон хозяйствования (СЗХ). По сути, это анализ внеш­него окружения фирмы, объектом которого является СЗХ — отдель­ный сегмент внешнего окружения, сегмент рынка, на который орга­низация имеет или желает получить выход. При проведении сегмен­тации определяются не только сложившиеся зоны, но и оценивают­ся возможные будущие СЗХ.

Стратегические зоны хозяйствования формируются на основе сле­дующих признаков:

• отрасль, в которой работает организация;

• ассортимент выпускаемых товаров;

• рынки сбыта;

• используемые технологии и ресурсы;

• жизненный цикл товаров и технологий.

Факторы формирования стратегических зон хозяйствования:

1) размер и фаза развития рынка, платежеспособность клиентов;

2) состав конкурентов, интенсивность конкуренции;

3) развитость системы сбыта, привычки покупателей;

4) уровень политической, экономической и технологической нестабильности;

5) технологии, издержки, престиж у покупателей.

Для того чтобы осуществлять эффективную деятельность в каж­дой конкретной стратегической области, разрабатываются конку­рентные стратегии, которые дают ответ на вопрос, на какие эко­номические преимущества будет опираться фирма при освоении вы­бранной СЗХ?

Выбор стратегии — центральный момент стратегического плани­рования. Наиболее известные, проверенные практикой стратегии развития бизнеса называются эталонными.

В специальной литературе выделяются четыре базовые стратегии, отражающие четыре разных подхода к росту фирмы. Эти подходы связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри от­расли; технология. Каждый из этих пяти элементов может находить­ся в одном из двух состояний: существующее и новое.

Эталонные (базисные) стратегии роста организации

1. Интенсивного (концентрированного) роста.

Типы стратегий интенсивного роста:

• усиление позиции на данном рынке с данным продуктом (глубокое проникновение на рынок);

• развитие рынка (новый рынок — старый товар);

• развитие продукта (новый товар — старый рынок).

2. Интеграционного роста.

Типы стратегий интеграционного роста:

• вертикальную интеграцию вниз (с поставщиками);

• вертикальную интеграцию вверх (с потребителями);

• горизонтальную интеграцию (с отраслевыми организациями-кон­курентами, альянсы с разрабатывающими и производящими ор­ганизациями).

3. Диверсифицированного роста.

Типы стратегий диверсифицированного роста:

• конструкторская (центрированная) диверсификация (новый про­дукт, старая технология, старый рынок);

• горизонтальная диверсификация (новый продукт, новая техноло­гия, старый рынок);

• конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация (новый продукт, новая технология, новый рынок).

4. Сокращения

Типы стратегий сокращения:

• сокращение издержек;

• ликвидация структурных звеньев и сокращение бизнеса;

• «сбор урожая» (максимальный сбор доходов в краткосрочной пер­спективе); ликвидация, когда фирма не может вести дальнейший бизнес [серг, с. 78].

При анализе и оценке стратегических альтернатив применяются несколько методологических подходов.

М атрица возможностей по то­варам/рынкам И. Ансоффа. Особенно хорошо этой матрицей описы­ваются стратегии интенсивного роста.

Таблица 3

Матрица возможностей по то­варам/рынкам И. Ансоффа

	Рынки
Существующие	Новые
Товары	Существующие	1. Стратегия «Улучшай то, что ты уже делаешь»	1. Стратегия развития рынка
Новые	1. Стратегия разработки новых продуктов	1. Стратегия диверсификации

 

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана известной американской консалтинговой фирмой — Бостонской кон­сультативной группой. Это специальная матрица, которая является удобным инструментом для сопоставления СЗХ, в которых работают СХП организации (табл. 4).

Таблица 4

Матрица Бостонской консультативной группы (BKG)

	Относительная доля на рынке
Высокая	Низкая
Темп роста объема спроса	Высокий	«Звезды» - большая доля на рынке и высокие темпы роста	«Дикие кошки» - малая доля на рынке и высокие темпы роста
Низкий	«Дойные коровы» - большая доля на рынке и низкие темпы роста	«Собаки» - малая доля на рынке и низкие темпы роста

Эта матрица может помочь при формировании вариантов и вы­боре стратегических управленческих решений. При анализе портфе­ля (т.е. набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйствен­ной деятельности. Например, если изделие или услуга фирмы занимают большая доля на рынке и высокие темпы роста - «Звезды», то организация будет выбирать одну из стратегий развития. «Собаки» с малой долей на рынке и низкими темпами роста будет выбирать одну из стратегий сокращения.

3. Сущность и содержание планирования

3.1. Сущность и принципы планирования

Планирование (planning, programming) — это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их дости­жения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.

Планирование — это процесс составления планов организации. План (plan) — это официальный документ, в котором отражаются проме­жуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределе­ния ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.

При всем их разнообразии планы имеют общую (типовую) структуру (табл. 5).

Таблица 5

Типовая структура плана

№ п/п	Наименование этапа работы (цель, задача, мероприятие и т.п.)	Период времени (дата) выполнения	Исполнители и ответственный за исполнение	Необходимые ресурсы	Примечания: рекомендации по выполнению, варианты действий при изменении условий, способы координации с другими исполнителями и т.п.

 

Для составления плана и контроля его исполнения менеджеры пользуются специальными инструментами, на­пример, составляют так называемую диаграмму Гантта (каж­дый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течении какого периода времени должен выполняться данный пункт плана, как этапы связаны между собой, какие из них должны выпол­няться параллельно и т. п.).

Эффективность планирования в не зависимости от его уровня может быть достигнута соблюдением следующих принципов.

1. Принцип единства. Организация — это целостная система, поэтому ее составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

2. Принцип участия (партисипативности). Каждый член организации становится участни­ком плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает.

3. Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопреде­ленна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточ­нять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования дол­жен осуществляться постоянно.

4. Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств.

5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой сте­пенью точности, которая необходима для его правильного исполнения.

 

3.2. Задачи и методы планирования

В любой организации составление планов — это процедура, включающая следующие задачи.

1. Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы «для чего создана компания? », «чем она занимается? », «что она хочет изменить в своей деятельности? » и «как она собирается делать это? » и т. п.

2. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений, для обеспечения улучшения экономических характе­ристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит, обеспечения ее целенаправленного развития.

3. Мотивация трудовой активности персонала. Составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчи­таться перед руководством. Чем точнее сотрудники понима­ют цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинте­ресованы в эффективном и производительном труде, т.е мотивированы.

4. Основание для принятия управленческих решений. Иногда решения бывают экстренными, незапланированными, но большая часть решений заготовлена заранее. Это очень удобно и рационально, так как при наступлении определен­ного времени сотрудники уже знают, что и как им нужно делать. Поэто­му планы можно рассматривать как своеобразные «сборники управлен­ческих решений».

5. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля. Менеджеры могут правильно и эффективно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (стандарты и нормы), описывающие желаемый результат.

6. Информационное обеспечение процессов управления. Планы охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах, т.е система планов компании это «базу дан­ных» обо всех аспектах деятельности организации в каждый период вре­мени. Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать проис­ходящие в организации события и прогнозировать их развитие [мих, с. 174-175].

Прогнозирование — это еще одна специальная функция менедж­мента, тесно связанная с планированием, процесс предугадывания событий до их наступления.

Условия успешного прогнозирования:

ü объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объ­екте управления;

ü правильность формулировки задачи прогнозирования и обосно­ванности выбора способа ее решения;

ü наличие необходимых вычислительных средств и вычислитель­ного аппарата в соответствии с выбранным методом.

Современные технологии прогнозирования основаны на использо­вании различных математических методов: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятно­сти, математическая статистика, теория случайных функций и случай­ных процессов, корреляционный анализ.

Количественные методы бази­руются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависи­мости, характеризующие дея­тельность компании. Примерами таких методов являются: анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделиро­вание. Качественные методы основаны на экспертных оценках специали­стов в области принимаемых решений, например: методы экспертных оценок, мнение жюри, модели ожидания потребителя (опрос клиен­тов) и т. п.

Строго говоря, без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, реалистичный план работы. Ведь при составлении некото­рых планов менеджерам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходя­щих) событиях, а на предположения о возможности таких событий в бу­дущем (прогнозе).

3.3. Структура бизнес-плана

Бизнес-план (plan) — это документ, в котором отражаются проме­жуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределе­ния ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.

Таблица 6

Типовая структура бизнес-плана

Элемент структуры	Содержание элемента
Титульный лист	Название и адрес фирмы. Имена и адреса учредителей. Суть предлагаемого проекта (бизнес идея). Стоимость проекта. Степень секретности
Основные положения предлагаемого проекта	Название и адрес фирмы. Имена и адреса учредителей. Суть предлагаемого проекта (бизнес идея). Стоимость проекта. Степень секретности
Анализ состояния дел в отрасли	Текущая ситуация и тенденции ее развития. Потенциальные конкуренты. Потенциальные потребители.
Существо предлагаемого проекта	Продукты. Услуги. Помещение под офис, оборудование для офиса. Административный и производственный персонал. Сведения о самом предпринимателе и о партнерах.
Производственный план	Описание производственного процесса. Производственное помещение. Станки, оборудование. Поставщики сырья.
План маркетинга	Цена. Каналы сбыта. Реклама. Прогноз новой продукции. Ценовые показатели.
Организационный план	Форма собственности. Сведения о партнере или основных пайщиках. Мера ответственности партнеров (пайщиков). Сведения о членах руководства. Организационная структура, распределение обязанностей.
Оценка риска	Слабые стороны предприятия. Вероятность появления новых технологий. Альтернативные стратегии.
Финансовый план	План доходов и расходов. План денежных поступлений и платежей. Балансовый план. Точка самоокупаемости. Источники и использование средств.
Приложение	Письма. Копии контрактов, лицензий и т.п. Копии документов, из которых взяты исходные данные. Прейскуранты поставщиков.

 

Список литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. М.: Проспект, 2011. 320 с.

2. Веснин В. Р. Теория организации: учебник. М.: ТК Велби, Проспект, 2012. 272 с.

3. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие. М.: Про­спект, 2008. 120 с.

4. Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. М.: Манн, Иванов и Фабер, 2012.

4. Лялин А.М. Теория менеджмента: учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. СПб.: Питер, 2012.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник для вузов. М. Вильямс, 2012. 672 с.

6. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. М.: МФПУ «Синергия», 2014. 160 с.

7. Семенов А.К., Набоков В.И. Теория менеджмента: учебник. М.: Дашков и К, 2012. 492 с.

8. Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента: учебник для студ. высш. проф. образования. М.: Академия, 2013. 320 с.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Психологическая сущность управления.
2. IV. Государственная политика в области управления и развития рынка недвижимости
3. V1: РЕЛИГИЯ КАК ПРЕДМЕТ РЕЛИГИОВЕДЕНИЯ И КАК СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ
4. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
5. Автоматизированные системы управления
6. Автоматический выключатель управления (АВУ-045)
7. Авторитарный стиль управления
8. Административная ответственность органов и должностных лиц местного самоуправления
9. Административно-правовая организация управления в области занятости населения, труда и социальных вопросов.
10. Административно-правовая организация управления в области финансовой деятельности и кредитования.
11. Административно-правовое регулирование управления внутренними делами.
12. Административно-правовое регулирование управления обороной Российской Федерации.