Функциональная и линейно-функциональная организационная структура

Управления

Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации так называемых функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как пра­вило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное вы­полнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам).

Рисунок 2. Линейно-функциональная организационная структура управления

 

К таким функциям чаще всего относятся:

· маркетинг (изучение рынка);

· научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);

· закупки (сырья, материалов, оборудования и т. п.);

· производство продукции;

· сбыт продукции;

· управление финансами предприятия и т. п.

Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинст­ве случаев организационные структуры современных компаний являются линейно-функцио­нальными.

Матричная (проектно-матричная) организационная структура управления

Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структура­ми адхократического типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc — специ­ально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для дея­тельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, фор­мируются проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты, и целевые программы могут сосу­ществовать. Например, в компаниях, использующих сложные техноло­гические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники вхо­дят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выпол­няющие конкретные виды работ. Например, группа Ml — это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 — произ­водственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2, и т. п.

Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назна­чается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

 

Список литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. М.: Проспект, 2011. 320 с.

2. Веснин В. Р. Теория организации: учебник. М.: ТК Велби, Проспект, 2012. 272 с.

4. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие. М.: Про­спект, 2008. 120 с.

5. Лялин А.М. Теория менеджмента: учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. СПб.: Питер, 2012.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник для вузов. М. Вильямс, 2012. 672 с.

7. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. М.: МФПУ «Синергия», 2014. 160 с.

8. Семенов А.К., Набоков В.И. Теория менеджмента: учебник. М.: Дашков и К, 2012. 492 с.

9. Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента: учебник для студ. высш. проф. образования. М.: Академия, 2013. 320 c.

 

 

Русско-Британский Институт Управления

 

Лекция № 5

 

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.

КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

 

 

 

Лекция № 5

Тема 5. Организационная культура. Коммуникации в менеджменте.

 

Время проведения: 4 часа.

Цели занятия:

- усвоить сущность, значение и основы планирования в менеджменте;

- развить внимательность, аналитичность и критичность мышления;

- воспитать ответственность, решительность, уверенность в себе.

Сформировать компетенции:

а) общекультурные компетенции (ОК):

ОК-8. Способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность

б) профессиональными компетенции (ПК):

ПК-2.Способность проектировать организационную структуру, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования

ПК-8.Способность оценивать условия и последствия принимаемых организационно-управленческих решений

План

1. Организационная культура.

1.1. Сущность и содержание организационной культуры.

1.2. Функции организационной культуры.

2. Коммуникации в менеджменте.

2.1. Общение и коммуникация в менеджменте.

2.2. Свойства информации в коммуникации.

2.3.Коммуникационные потокив организации.

3. Организационные конфликты

3.1. Конфликты в организации (организационные конфликты)

3.2. Типы конфликтов в организации

3.3. Управление организационными конфликтами

3.4. Роль руководителя в управлении конфликтами

 

Организационная культура

1. Сущность и содержание организационной культуры

Одним из важнейших факторов внутренней среды организации является ее культура.

В отличие от корпоративной культуры организационная представ­ляет собой нормы и правила, которые объединяют подсистемы органи­зации.

Организационная культура — это совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации (или ее ядром), которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведе­ния индивидов или группы.

Корпоративная культура — это культура на уровне ценностей бизнеса, предпринимательства. Корпоративная куль­тура дополняет в случае управления корпорацией организационную культуру, которая формируется во всех типах организаций.

С точки зрения управления персоналом и человеческими ресурсами организации целесообразно в первую очередь анализировать сущест­вующую и проектировать требуемую организационную культуру.

Элементы организационной куль­туры:

· философия организации;

· деловое кредо, определяемое как концентрированное выражение философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реа­лизуемых администрацией, высшим руководством;

· принятая в организации конкретная концепция менеджмента;

· ролевые модели, через которые персонифицируется и символизи­руется действующая система ценностей;

· символический менеджмент — акции, манера действий, инсцени­ровки, которые без лишних слов становятся понятными окружа­ющим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты;

· мифы, легенды, истории, символы, которые используются для вы­ражения определенных идей и имеют как вербальный (девиз, исто­рия), так и невербальный (одежда, поступок, предмет) характер;

· ритуалы, церемонии — символические мероприятия, призванные напоминать работающим о поведении, которое от них требуется.

Четыре группы элементов организационной культуры:

♦ назначение экономической системы (миссия, цели, задачи);

♦ операционные средства (технология, система стимулирования, кон­троль, информационное обеспечение и др.);

♦ критерии достижения и оценки результатов;

♦ средства внутренней интеграции (язык, способ распределения вла­сти, ритуалы и т. д.).

Различают три уровня организационной культуры (Э. Шейн):

Первый уровень поверхностный (символический) — уровень ар­тефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услы­шать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой куль­турой («видимые организационные структуры и процессы»): архитектура ее материаль­ного окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художе­ственные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии, видимое пове­дение группы и соответствующие организационные процессы.

Второй уровень (подповерхностный) — провозглашаемые ценности («стратегии, цели, фило­софии»). При создании группы или при обра­щении ее к решению новой проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правиль­ном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать «лидерами» или основоположниками, однако группа на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, т.к. еще не вы­работала механизма выхода из новой для нее ситуации. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истин­ного положения дел.

Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеоло­гии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Третий уровень (глубинный) — базовые представления. Базовые пред­ставления отличаются от доминирующих ценностных ориентации, по­скольку представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму, подобно привычным теориям они не вы­зывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруд­нительно. Основные ценности и убеждения находят выражение в соответству­ющих девизах, подчеркивающих наиболее сильные стороны той или иной компании.

 

1.2. Функции организационной культуры

Функции организационной культуры:

· воспроизводство и продуцирование организационных ценностей и их накопление;

· оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, организации с доминирующими в об­ществе нормами культурного поведения можно говорить о пози­тивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящ­ных и грубых, прогрессивных и консервативных);

· регламентирующая и регулирующая функции, то есть примене­ние культуры как индикатора и регулятора поведения в организа­ции;

· познавательная функция (познание и усвоение организационной культуры, осуществляемые на стадии адаптации работника, спо­собствуют его включению в коллективную деятельность, опреде­ляют его успешность);

· смыслообразующая функция (организационная культура влияет на мировоззрение человека);

· коммуникативная функция (через ценности, принятые в органи­зации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечи­вается взаимопонимание работников и их взаимодействие);

· функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации;

· реактивная функция, которая выражается в восстановлении ду­ховных сил в процессе восприятия элементов культурной дея­тельности организации [мих, с. 154-155].

Рис. 1. Ядро организационной культуры.

 

Можно выделить следующие основные этапы работы по формирова­нию организационной культуры.

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основ­ных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Изучение сложившейся организационной культуры, определение степени ее соответствия выработанной руководством стратегии развития организации.

3. Изучение сложившихся в организации правил и традиций, разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленное воздействие на организационную культуру
с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

Коммуникации в менеджменте

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. В то же время, для динамического подхода было характерным построение вертикальных связей, объединяющих первичное с вторичным (функциональная связь) и высшее с низшим (иерархическая связь).
2. ВЕЩЕСТВЕННО-ПОЛЕВАЯ И ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СОВМЕСТИМОСТЬ.
3. Вопрос 4. Организационная диагностика
4. Восстановление «резцового и клыкового ведения» — функциональная, эстетическая и фонетическая проблемы
5. Ген — функциональная единица наследственного материала. Взаимосвязь между геном и признаком
6. Лекция 7. Организационное поведение и организационная культура
7. Лекция как ведущая организационная форма обучения
8. Лекция по гистологии №18. Пищеварительная система: источники и эмбриональное развитие, общая морфо-функциональная характеристика, общий принцип строения
9. Линейная, штабная и дивизиональная организационная структура управления
10. Морфофункциональная классификация эпителиальных тканей.
11. Морфофункциональная характеристика органов чувств. Орган зрения. Глазное яблоко и ее оболочки. Камера глазного яблока. Прозрачные (светопреломляющие) среды глаза.
12. Мышечные ткани. Морфофункциональная характеристика. Классификация. Источники развития.