Внутренняя среда организации

Общая характеристика внутренней среды организации

Внутренняя среда организации — это совокупность ее внутренних переменных.

Внутренние переменные — это факторы внутреннего строения организации, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента. К основным переменным внутренней среды любой организации относятся (рис. 1):

·цели организации;

·организационная структура управления (ОСУ);

·ресурсы;

·персонал [7, с. 195].

Делегирование полномочий

Для правильного понимания принципов построения ОСУ и функционирования организации важно знать типы полномочий (связей) в организации.

Полномочие — это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо [7, с. 201].

В менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные.

Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т. п. Такие полномочия принадлежа высшему руководству организации.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должноопнойсвязи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают, что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.

Следовательно, линейные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, включающих право оказывать на подчиненного административное воздействие (объявление взысканий и поощрений, увольнение ит. п.).

Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (цепочкой полномочий).

Как правило, линейные полномочия включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п.

Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.

Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называются линейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия — функциональными руководителями (функциональными менеджерами).

Например, начальник отдела кадров предприятия имеет право требовать от своих подчиненных, сотрудников отдела кадров, исполнения обязанностей в пределах их функций, а также поощрять их за хорошую работу или налагать административные взыскания за плохую, т.е. по отношению к ним он является линейным руководителем. При этом он также имеет право давать указания в пределах своих функций сотрудникам других департаментов, отделов и служб (например, обязывая их подать в срок соответствующие данные). Однако административными правами по отношению к ним он не обладает, т.е. является функциональным менеджером.

Для сохранения принципа единоначалия (подчинения исполнителей только одному линейному руководителю) содержание и объем функциональных полномочий в организациях строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих отделов и служб (например, отдела кадров, планового отдела и пр.).

Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.

Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручениюруководства таких функций, как координация и контроль деятельности:

· отдельные сотрудники (комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями, которые реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов, они имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации;

· контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функции проверки деятельности подразделений (специальные подразделения: например, контрольно-ревизионный отдел, службу мониторинга, а также на функциональные службы: бухгалтерию и т.п.), а также сотрудников и получения от них необходимой информации.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

· рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

· обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение предостерегающих специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;

· параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, их иногда называют блокирующими. Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, так как без его согласия не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании).

Часто в менеджменте используется понятие «штабные полномочия» — это совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом:

· функциональные;

· согласительные;

· представительские.

Важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней централизации и децентрализации управления. Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, так как от этого зависит эффективность управления.

В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий. Однако излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.

Решить эти проблемы позволяет децентрализация на основе делегирования полномочий. Делегирование полномочий — это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации [мих, с. 205].

Рис. 1. Делегирование полномочий

В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение. Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией.

Делегирование предполагает передачу задач, ресурсов и полномочий от низших уровней руководства к низшим.

На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий. Это требуетучитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, т.к. если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой управленческую ответственность (ответственность за руководство), которая не делегируется.

Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу, они заключаются в учете обстоятельств:

· дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (ответственность, большой опыт работы, самостоятельность, желание, коммуникабельность и т.п.);

· вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения;

· необходимость материального вознаграждения (повышение заработной платы, выплате премий и т.п.).

Проектирование организации

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒