Отрицательные мотивы, полезные для организации

⇐ ПредыдущаяСтр 9 из 13Следующая ⇒

Бывают случаи (нечастые), когда нежелание сотрудника участвовать в конкретном учебном мероприятии скорее полезно, чем вредно для организации. Например, отрыв сотрудника от срочной или важной работы может вызвать реальные проблемы в деятельности организации, которые могут недооцениваться кадровой службой и линейным руководителем, направляющим сотрудника на обучение.

Встречается и такой мотив отказа от обучения, как обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения. В этом случае руководитель, направляя сотрудника на обучение, допускает ошибку. Ошибка может быть неумышленной, если, например, руководитель менее данного специалиста компетентен в его узкой профессиональной области, и умышленной, когда и руководителю, и кадровой службе ясно, что сотрудника не нужно направлять на данное учебное мероприятие. Последний случай характерен для ситуации, когда обучение уже оплачено, а сотрудник, для которого оно предназначалось, по объективным причинам не может в нем участвовать.

Все перечисленные выше мотивы отражены в таблице.

Таблица. Классификация мотивов по отношению к обучению

Мотивация сотрудника	Полезность мотивов для организации
Полезные	Бесполезные или вредные
Положительные мотивы (желание учиться)	1. Стремление к новым знаниям и умениям 2. Ощущение доверия и заботы со стороны руководства 3. Возможность продвижения 4. Новые контакты 5. Формальное подтверждение собственного уровня как специалиста (сертификат)	6. Учебомания 7. Новые контакты 8. Желание отвлечься/отдохнуть от работы 9. Неуверенность сотрудника в своей квалификации 10. Желание сменить работу
Отрицательные мотивы (нежелание учиться)	11. Реальная невозможность отвлекаться от срочной и/или важной работы 12. Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения (ошибка руководителя)	13. Нежелание отвлекаться от срочной (важной, интересной) работы 14. Консерватизм 15. Излишняя уверенность в своей квалификации 16. Недостаток навыков обучения 17. Боязнь продемонстрировать свои недостаточные знания, умения 18. Неуверенность в прочности своего служебного положения 19. Отрицательный опыт прохождения обучения 20. Личные/семейные мотивы

Работа с мотивами

Итак, для решения вопроса о направлении на обучение любого сотрудника, желательно, чтобы у него была положительная мотивация по отношению к этому обучению. Однако этого недостаточно. Ясно, что и его руководитель должен, как минимум, не возражать против этого обучения.

Отношение руководителей к обучению их подчиненных

Наблюдая за поведением российских менеджеров по отношению к направлению на учебу их самих, можно сделать не очень радостный вывод: кривая зависимости мотивации к обучению от должностного уровня носит (в среднем, конечно) ниспадающий характер. Проще говоря, чем выше находится менеджер на должностной лестнице, тем меньше (в среднем) он проявляет желание учиться.

Такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных сотрудников и оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих сотрудников к обучению при этом имеет уже мало значения.

Часто приходится сталкиваться и с полным равнодушием руководителей по отношению к обучению своих сотрудников. То есть, руководитель, вроде бы, не против. Но он не хочет ни помочь с разработкой программы, ни лично принять участие в проведении обучения. А если его сотрудник по одной из вышеперечисленных причин отказывается учиться, этот руководитель хладнокровно соглашается с его отказом.

Руководители отличаются еще и тем, что нередко пытаются переложить собственные задачи по созданию у своих сотрудников положительной мотивации к обучению на преподавателей, проводящих обучение. Больше того, в случае неудачного итога обучения плохо мотивированных сотрудников подобные менеджеры обвиняют в этом преподавателей, забывая о том, что мотивация сотрудников на работе (а учеба – это составная часть работы) – задача, в том числе, и самих руководителей.

В любом из описанных случаев надо пытаться воздействовать, прежде всего, на линейных руководителей, повышая их собственную управленческую квалификацию, а также влияя на их отношение к обучению подчиненных через вышестоящих руководителей.

Работа с мотивами сотрудников

Даже в случае позитивногонастроя руководителя по отношению к обучению подчиненного, у самого сотрудника могут возникать негативные мотивы по отношению к обучению, перечисленные выше. Конечно, работник службы персонала, отвечающий за организацию обучения, не может заменить линейного руководителя, но помочь ему в части мотивации сотрудника, направляемого на обучение, он просто обязан. Ведь если отрицательно мотивированный сотрудник все же пойдет на обучение, вместо пользы от такого обучения может быть только вред.

Например, если сотрудник явно боится идти на обучение, а за его отказом просматриваются мотивы №№13, 16, 17, 19, задача сотрудника службы персонала – приободрить сотрудника, разъяснить ему особенности предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику полезность обучения для него лично.

Проявления мотивов №№ 14, 15 «лечатся» путем разъяснения программы обучения и ее новизны относительно знаний и навыков, которые уже имеет сотрудник.

Очень важно распознать мотивы №№ 11 и 12, отличив их от возможных №№ 13, 14 и 15. Здесь менеджеру по персоналу иногда необходимо бывает помочь сотруднику доказать свою правоту линейному менеджеру.

Если сотрудник, особенно руководитель, страдает хроническим нежеланием учиться, целесообразно воспользоваться для его убеждение в пользе учебы всем известной пирамидой потребностей Маслоу. Например, работнику, ориентированному на деньги как способ удержания базовых потребностей, можно разъяснить, что успешное обучение позволит ему больше зарабатывать или продвинуться на более высокую должность с повышением зарплаты. Например, работнику, ориентированному на деньги как способ удовлетворения базовых потребностей, можно разъяснить, что успешное обучение позволит ему больше зарабатывать или продвинуться на более высокую должность с повышением зарплаты.

Сотрудник, заинтересованный в стабильности своего положения в компании, может быть мотивирован повышением этой стабильности вследствие обучения.

Сотрудник, мотивируемый общением, может получить во время обучение достаточное удовлетворение этого мотива.

В случае преобладания мотива уважения или самоуважения, сотрудник может получить дополнительную мотивацию в виде формального подтверждения повышения собственной квалификации (удостоверения или сертификата).

Наконец, сотрудника с преобладающим мотивом самовыражения можно убедить, что обучение позволит ему достичь нового, недоступного ранее, уровня результатов в работе.

Сотрудник любой организации может иметь как положительный, так и отрицательный настрой по отношению к обучению. Не всегда желание сотрудника учиться полезно для организации. В то же время иногда сотрудник оказывается более дальновидным, чем его руководитель, отказываясь от бесполезного обучения.

Тренинг-менеджер, анализируя мотивы конкретных сотрудников, должен оказывать на них влияние, как собственными силами, так и через линейных руководителей. При этом очень важно продуктивное взаимодействие с линейными руководителями, разъяснение им необходимости обучения, развитие их управленческих навыков. Особое значение здесь имеет позиция высшего руководства компании и, главное, первого лица (владельца или руководителя) компании.

Возможные ошибки

Принуждение к обучению

Сотрудник, направленный на обучение против его воли, примет со своей стороны все меры, чтобы избежать этого. Если он все же будет вынужден принять участие в обучении, усвоение преподаваемого материала будет крайне низким из–за негативного эмоционального фона. Более того, сотрудник может распространять вокруг себя этот негатив и заражать им других участников обучения, мешая, таким образом, всей группе. И даже в том случае, если сотрудник что-то усвоит, его отрицательный настрой по отношению к обучению будет мешать ему использовать результаты обучения в своей работе.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8910 11 12 13 Следующая ⇒