Учебный центр как центр прибыли

На определенном этапе развития корпоративного учебного центра у руководства компании почти неизбежно возникает идея о том, что затраты, вложенные в его создание, должны окупаться не только через рост успешности собственного обученного персонала, но и в чисто финансовом смысле. Обычно это происходит в момент, когда созданные ресурсы учебного центра заметно превосходят потребности организации. Тогда становится особенно заметным, что классы загружены далеко не полностью, а преподаватели успевают работать в нескольких местах вне компании.

Нередко идея о дополнительной загрузке учебного центра услугами, продаваемыми на сторону, приходит в голову непосредственным руководителям учебного центра или кадровой службы.

В любом случае, переход учебного центра в разряд зарабатывающих подразделений влечет за собой ряд последствий. Во-первых, в уставе организации должна появиться запись о том, что в состав ее функций входит оказание услуг по обучению. Во-вторых, с целью привлечения клиентов и снижения цены на обучение организации целесообразно (но не обязательно! ) получить лицензию на оказание учебных услуг по тем направлениям, которые являются профильными для учебного центра.

§4.8.3. Корпоративный университет

Дальнейшим развитием корпоративного учебного центра может стать создание корпоративного университета.

Корпоративный университет – не здание с вывеской, как считают некоторые, а способ организации внутрифирменного обучения.

Основными отличительными особенностями корпоративного университета являются:

· проведение обучения в виде длительных программ;

· проведение обучения для целевых групп сотрудников стабильного состава, подобранных по критерию однородности;

· ориентация учебных программ не только на текущие потребности организации (тактические цели), но и на ее перспективные стратегические цели;

· разработка учебных программ с учетом не столько текущих потребностей обучаемых сотрудников, сколько с учетом их потребностей в развитии.

Организовать корпоративный университет «с нуля» в компании, не имеющей серьезных традиций внутрифирменного обучения, собственного учебного центра (т. е. существенных внутренних ресурсов обучения) практически невозможно, да и не нужно. На Западе корпоративные университеты явились продуктом длительного развития внутрифирменного учебного центра и корпоративной политики обучения.

Основные виды программ в рамках корпоративного университета:

· переподготовка руководителей по управленческим дисциплинам;

· подготовка резерва;

· подготовка групп специалистов в связи с изменением технологии, например, технологии продаж, информационных технологий и т. п.

Кадровый резерв

Формирование и развитие кадрового резерва

Цель - формирование в компании профессиональной, лояльной и слаженной команды управленцев.

Прежде чем начинать разработку проекта, стоит задуматься о задачах, которые можно решать с его помощью, ответив на три основных вопроса: зачем планируем растить сотрудников, кто из сотрудников попадет в кадровый резерв и, наконец, как именно будет организован кадровый резерв.

Кадровый резерв будет успешным проектом только в случае, если в ходе его реализации будут подготовлены сотрудники, у которых в компании есть реальные условия для роста. В противном случае вместо мотивированных, полезных бизнесу сотрудников, компания получит демотивированных специалистов, которые в ближайшее время могут покинуть организацию. Поэтому запуск программы нужно соотнести со стратегией компании, ее планами по развитию.

Перед тем как запустить программы, нужно просчитать:

· оценку бюджета;

· оценку достижений;

· оценку эффективности.

При расчете бюджета развития кадрового резерва стоит учесть:

· Стоимость оценки персонала и выявление участников кадрового резерва.

· Стоимость определения потенциала и мотивационного профиля.

· Стоимость внешнего обучения.

· Стоимость внутреннего обучения.

· Стоимость наставничества.

· Иные мероприятия.

Кроме расходов, имеет смысл подсчитать и те прибыли, которые может получить компания от внедрения:

· Полученная прибыль (если возможно подсчитать).

· Экономия от внутреннего закрытия вакансии.

· Экономия от стоимости адаптации.

· Иные источники экономии.

Целевая аудитория программы - группа работников, потенциально способных к управленческой деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Резерв руководителей на выдвижение –специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку, достигших положительных результатов в производственно-коммерческой деятельности организации.

Виды кадрового резерва.

Внутренний:

· управленческий (в компаниях с развивающейся филиальной сетью);

· оперативный (при необходимости быстрой замены ключевых сотрудников);

· стратегический (при необходимости сотрудников определенной классификации под конкретные проекты);

· резерв ключевых специалистов (в сферах с высокой текучестью кадров стремительно развивающихся компаниях).

Внешний:

· база кандидатов (сотрудники компаний-партнеров или конкурентов);

· данные от профильных ассоциаций.

Работа с кадровым резервом

Традиционный подход: система кадрового резерва.

Задача - выделить категорию менеджеров / сотрудников для развития с целью их будущего продвижение по карьерной лестнице.

Современный подход: система «Управления талантами» («Talent Management»)

Задача - выявить наиболее способных сотрудников и развивать их на настоящей позиции, используя как проводников изменений и ресурс для развития компании.

Модели построения кадрового резерва в организации

Публичный институт

Особенности: открытость, конкурентность, индивидуализм.

Плюсы:

· Мощная мотивация для сотрудников с высоким потенциалом

· Мотивация для других сотрудников «проявить себя»

Минусы:

· Фрустрация для тех, кто не вошел в резерв

· Опасность формирования ожиданий, которые компания не может удовлетворить

Скрытый или «тайный» институт
Особенности: командность, коллегиальность, равенство.

Плюсы:

· Отсутствует формирование ожиданий

· Отсутствуют реакции обиды

Минусы:

· Трудность сохранения в тайне

· Отсутствие мотивирующего эффекта

Развитие кадрового резерва

· Результаты ассессмент-центра.

· Результаты индивидуального ассессмента.

· Определение потенциальной позиции.

· Карьерная дискуссия - обсуждение карьерных возможностей и целей развития (* Заключение контракта).

· Выделение приоритетов развития.

· Составление индивидуального плана развития.

· Реализация программы развития.

· Отслеживание прогресса.

Инструменты

1. Внешнее обучение.

2. Внутреннее обучение:

· корпоративные тренинги, проводимые силами опытных сотрудников компании;

· корпоративные тренинги, проводимые с помощью внешнего провайдера.

3. Самообучения и саморазвитие.

4. Наставничество.

 

Метод	Суть метода	Результат
Развивающие поручения	Специальные задания в ходе работы Участие в проектах Стажировки	Получение участниками необходимого опыта
Тренинги, семинары	Деловые игры в группе, направленные на формирование новых навыков	Приобретение новых знаний Отработка навыков
Наставничество	Наставники из числа опытных руководителей дают резервистам систематическую обратную связь	Задействованы мощнейшие инструменты развития: · постоянная обратная связь · обучение на опыте наставников
Саморазвитие	Самостоятельное чтение литературы	Самостоятельное освоение новой информации
Корпоративные обучающие сессии	Проводятся на периодической основе с участием топ-менеджеров и приглашенных тренеров	Интеграция полученных знаний и опыта «Ускорение» развития

 

Возможные ошибка

Создание учебного центра организации в виде самостоятельного юридического лица.

Учебный центр, первоначально созданный организацией для обучения собственного персонала, может быть использован для оказания платных услуг сторонним организациям. Однако в этом случае существует опасность переориентации деятельности учебного центра с удовлетворения интересов материнской организации на зарабатывание прибыли. Это приведет к изменению мотивации персонала и к снижению качества учебных услуг, оказываемых бесплатно или по льготным ценам родной организации. В этом случае учебный центр может быть потерян для организации.

 

⇐ Предыдущая45678910111213

Поделиться:

Популярное:

1. Bizz: Белье стирается вперемешку с чужим или как?
2. Bizz: Допустим, клиент не проверил карман, а там что-то лежит, что может повредит аппарат. Как быть в такой ситуации?
3. I AM HAPPY AS A KING (я счастлив как король)
4. I. Какие первичные факторы контролируют нервную активность, то есть количество импульсов, передаваемых эфферентными волокнами?
5. II. «БЕЛКИ — УГЛЕВОДЫ». Никогда не ешьте концентрированный белок и концентрированный углевод в один прием пищи.
6. II. ЭКОЛОГИЧЕСКОЕ ПРАВО КАК КОМПЛЕКСНАЯ ОТРАСЛЬ
7. III КАК РАСТУТ НА НОВОЙ ГВИНЕЕ
8. III. Половая связь – лишь как конечное завершение глубокой всесторонней симпатии и привязанности к объекту половой любви.
9. IV. Как узнать волю Господню.
10. IX. Толерантность как нравственная основа социокультурной деятельности библиотекаря
11. SWOT-анализ организации как метод выявления и предупреждения организационно-управленческих конфликтов.
12. А как мы можем узнать, кем человек является на самом деле?