Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета

Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения.

Поскольку организация обучения в компании – процесс многомерный и сложный, нельзя исключать сбоев в реализации плана обучения, связанных с переносами, заменами и даже отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Другими словами, если не проведено некое дорогое учебное мероприятие в 1 квартале, оплата аналогичного мероприятия в 4 квартале не гарантируется, если это приведет к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим тренинг-менеджер должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерное соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы на обучение целесообразно не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату, может занять период более 1 месяца, такой контроль не всегда показателен. Подчеркнем, что контроль расходов на обучение, в принципе, должен быть организован финансовой службой компании в рамках системы управленческого учета. Однако если в вашей компании подобный учет не совершенен или вообще не организован, необходимо вести его в рамках учебного подразделения или кадровой службы на основании копий платежных документов.

И, наконец, несколько слов о малоприятной, но нередкой процедуре – секвестировании (сокращении) бюджета. Если необходимо сокращать расходы на обучение (стараясь не потерять необходимого), то можно предложить следующие направления экономии:

· сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

· увеличение числа участников закрытых семинаров (в допустимых пределах);

· привлечение внешних преподавателей по договорам гражданско-правового характера вместо организаций – провайдеров;

· мультипликация (повторение) учебных мероприятий внешних преподавателей и провайдеров силами внутренних преподавателей.

Бюджет на обучение (пример)

Возможная ошибка

Использование только одной группы показателей обучения

Информация о том, что годовой бюджет обучения в компании составляет 1 миллион долларов, приводит многих специалистов в восхищение. Однако стоит выяснить, какова численность специалистов этой компании. Если она составляет, например, 10 000 человек, то на каждого из них приходится в год всего лишь 100 долл.

Ресурсы обучения

Для организации обучения компании необходимо иметь определенный объем различных ресурсов. Основные виды ресурсов, используемых в обучении, это:

· финансовые ресурсы;

· знания и навыки, передаваемые в ходе обучения;

· преподаватели, осуществляющие передачу знаний и навыков;

· оборудованные помещения, в которых происходит передача знаний и навыков.

Все эти ресурсы организация может получать как извне организации, так и изнутри.

Финансирование обучения

Соотношение внешних и внутренних финансовых ресурсов обучения

Рассмотрим вначале достаточно редкий вариант: получение организацией извне финансовых ресурсов, расходуемых на обучение.

Стоит отметить, что в России действуют отечественные и международные организации, финансирующие программы подготовки кадров, в частности Президентская программа. Использование этих программ в интересах коммерческих организаций достаточно затруднительно, поскольку они преследуют, чаще всего, общеобразовательные цели и предусматривают длительные сроки обучения с отрывом от работы.

Существует такой вид условно бесплатного обучения, как обучение организацией своих клиентов (обычно, корпоративных). Например, банки нередко проводят семинары для своих клиентов и банков-корреспондентов (которые, в определенном смысле, также являются их клиентами) с целью ознакомления с новыми услугами или изменениями банковского законодательства. Крупные производители нередко уделяют серьезное внимание обучению своих дистрибьюторов по продуктам или по организации продаж. Однако и то и другое направление спонсирования обучения в практике встречается еще не очень широко.

В связи с этим, организациям не приходится рассчитывать на необходимый для них объем обучения, финансируемого извне.

Нередко в российских организациях поднимается вопрос о привлечении сотрудников к оплате их собственного обучения. Особенно часто этот вопрос возникает в компаниях, где действуют два фактора:

· высокая стоимость обучения (в том числе адаптационного);

· высокий уровень текучести персонала.

Эта практика распространяется и на российском рынке (чаще всего, в компаниях по разработке и внедрению программных продуктов). Данный метод уменьшения бюджета на обучение может привести также к снижению лояльности и приверженности сотрудников компании.

Договоры на обучение

Правовой основой для финансирования обучения, поставляемого организации извне, являются договоры. На некоторых их особенностях следует остановиться.

Следует сразу разделить эти договоры на две группы: договоры с организациями (юридическими лицами) и договоры с преподавателями (физическими лицами). Особенности налогообложения в нашей стране приводят к тому, что преподаватели, особенно работающие в крупных организациях, нередко предпочитают получать оплату своего труда через договоры второго типа. Да и организации, потребляющей учебные услуги, выгоднее оплачивать их непосредственно преподавателю.

Тем не менее все больше высококвалифицированных преподавателей (в том числе и тренеров) приходят на постоянную работу в компании, оказывающие услуги по обучению, а число таких компаний постоянно растет. Кроме того, услуги обучающих компаний обладают более гарантированным качеством и более высокой надежностью поставки. Поэтому в средних и крупных компаниях преобладают организации как поставщики учебных услуг.

Знания и навыки

Очевидно, что ресурсы, существующие вне организации в фундаментальных и периодических изданиях, в головах сторонних специалистов, в много раз больше по объему и разнообразию, чем те ресурсы, которые образуются внутри организации. Это создает ощущение, что организация является, в основном, потребителем этого вида ресурсов.

Однако не стоит забывать, что важен не только объем знаний и навыков, но и их значимость, полезность, релевантность[1] для организации. В этом смысле информация, возникающая внутри организации и касающаяся продуктов и услуг данной организации, ее клиентов, особенностей ее договорной и финансовой деятельности, уровня подготовки и личностных качеств персонала, имеет очень высокий уровень значимости для организации. Этого, к сожалению, часто нельзя сказать о знаниях и навыках, предлагаемых на рынке бизнес-литературы и учебных услуг.

Внутренние ресурсы знаний и навыков необходимо классифицировать, сохранять и грамотно использовать в обучении персонала. Наблюдая за деятельностью многих российских организаций, нетрудно заметить «бесхозяйственное» отношение к накопленным знаниям и навыкам. Очень часто знания и навыки, полезные для организации и явно подлежащие распространению среди других сотрудников, особенно занимающихся аналогичной деятельностью, остаются «монополией» их владельцев и исчезают в момент их увольнения, а иногда и раньше.

В противовес этому концепции «корпоративного университета» и «обучающейся организации», о которых подробнее говорится ниже, построены на активном использовании знаний и навыков, выработанных внутри организации.

Выбор «правильных» ресурсов для проведения обучения представляет собой весьма сложную задачу. Большинство организаций с развитой системой обучения персонала идут по пути разумной комбинации внешних и внутренних ресурсов обучения в виде знаний и навыков.

⇐ Предыдущая 4 5 6 7 8 9 10 111213 Следующая ⇒