Как Макаровна жизнь обустраивает

⇐ ПредыдущаяСтр 15 из 24Следующая ⇒

Алла Макаровна Моисеева из села Садовое известный труд Александра Солженицына «Как нам обустроить Россию» не читала. Да и не нужны ей размышления великого писателя, она сама знает, как нужно жить и что делать, чтобы страна поднялась и деревня с колен встала. Этой женщине скоро стукнет уже 70 лет, но она за день разве что поесть что-нибудь присядет, а так всегда на ногах, всегда в работе. Забыв про свой почтенный возраст, минувшей весной она вошла в коллективное крестьянское хозяйство по свиноводству, организованное по проекту ХКБОО «Зеленый Дом» при материальной поддержке Фонда Форда. И сейчас у нее полный сарай хрюкающей живности. Своим пониманием жизни Алла Макаровна поделилась с корреспондентом «Вяземских Вестей».

- Я с ночи сейчас пришла, сторожем в ПУ работаю. Наверно, лечь надо, отдохнуть, но я не могу днем спать или даже просто лежать. Так и буду бегать по хозяйству, мне всегда надо что-то делать, от безделья я сразу заболею. С детства всегда в работе, раньше в Отрадном у нас огороды какие были…Огромные. С хозяйства вся семья жила, все свое ели - молоко, яйца, мясо, овощи. Молодая была, маме всегда говорила: «Выйду замуж, никогда не буду никакую скотину держать и огорода не хочу». А мама смеялась и говорила: «Поживем - увидим». Потом с мужем стала жить, подумала: «А как же без своей картошки? » Посадили картошку, потом курочек взяли, а там и чушечек. Как мама умерла, корова осталась, телка – взяли себе. Мужа когда не стало, корову я держать перестала, но чтоб сарай пустой был, не могу такое терпеть. Предпринимателю одному с Вяземской потом свиней выращивала, он корма привозил. А свиней забили, опустел мой сарай, делать стало мне совсем нечего, даже тоска брать стала, а потом узнала про проект «Зеленого Дома» и появился у меня интерес, решила, что в стороне не останусь.

- Удивляете вы меня, Алла Макаровна. Другие люди и моложе вас намного, и без работы сидят, а не хотят образ жизни менять, обязанностями себя обременять, ответственности боятся. Не страшно было в новое дело ввязываться?

- Страшно мне не было, не робкая я. А непонятно было. Чтоб деньги получить, надо было проект работы крестьянского хозяйства составлять. А я в этом ничего не понимала, невдомек мне, что за проект такой? А заняться этим делом хочется. А ещё смету надо было делать.

Мы прикинули, на что деньги от этой организации потратить, сколько на поросят нужно, сколько на корма… Потом Геннадьевич наш (глава села Александр Ташлыков) подключился, и пошло-поехало. Вечером соберемся, обсудим все, так и так у нас будет. А утром проснемся, а, давайте поменяем что-то, так лучше будет, все планы вместе обговорили. Туда-сюда, глядишь, уже и свиней на Вяземскую покупать поехали. Только там не взяли, больно жирные они были. Я знаю, что такие болеть будут, только в Глебово и нашли, что хотели.

- Алла Макаровна, свиноводство у вас коллективное, как вы избегаете путаницы, как разделяете ответственность?

- Да я не одна. Председателем у нас Марина Сердюк, Валера Старушков у нас, Юля Тихонова, Денис Ташлыков. И глава очень много помогает, без него мы бы – никуда! По проекту этому мы получили 160 тысяч рублей, все расписали, куда и на что потратили. С отчетами Марина в Хабаровск ездит, у нас с этим строго. Определились, кто и сколько свиней в свой сарай возьмет, у кого места побольше. Корма в ПУ купили, там же комбикорм заказали. Вот, звонили мне только что оттуда: «Макаровна, забирайте размол! » Побегу до Марины, будем машину нанимать. У нас на всех сейчас 27 голов свиней, из них 14 взрослых. Первый опорос у нас уже в конце мая был, так что 17 поросят мы уже продали, вот первая наша прибыль. И все на корма пойдет, для себя в первый год выгоды нам никакой нету, кроме как хлопот с этим свинством. Нам нужно независимыми стать, постоянный доход от продажи поросят и мяса пойдет, тогда и прибыль каждому делить будем. Сельское хозяйство, ведь какое оно… Быстрой выгоды здесь не бывает, сколько воды утечет, пока поросенка вырастишь да продашь. Но дело это для деревни самое важное, вот мы обществом нашим за него и боремся. Хотим, чтоб и другие люди к нам пришли, особенно безработные. Нечего на деревне бездельничать. Работа, она найдет того, кто ее хочет.

- Люди к вам присматриваются, как вы свой воз тянете, как с трудностями справляетесь. Силы где берете?

- Люди на нас, правда, смотрят. Отвык народ в селе от хозяйства, чтоб курочку какую завести или поросенка, нет, не хотят. А еще людям просто негде. Сараи не у всех есть, стопили старые сараи, кто без дров остался. Пусто у людей во дворах, стыло. А человека даже взрослого его учить надо, чтоб пообвыкся. А, на счет силы… Была я зимой в отпуске, на смену ходить не надо было, и в сарае пусто тогда было. Утром проснешься, а вставать вроде незачем. И голова сразу болеть стала, лежишь, ворочаешься, там болит и там тоже, считаешь от безделья свои болячки. А тут и лень подобралась, она такая, чуть залежишься - и тут как тут, сразу привяжется и болезни за собой притащит. Я жизнь прожила, знаю, что лень – это главный враг здоровья. А необходимость ежедневного труда расслабиться не дает. Когда знаешь, что залеживаться некогда, покряхтишь и встанешь. Я и в проект вошла, чтоб от лени и болезней убежать, чтоб не думать о них. Пока я работаю, я живу. И жизнь моя мне нравится, я в ней нужна. Утром встану, чай поставлю, и скорей в сарай, работы там только успевай. Сейчас жара, духота, там окно открыть надо, проветрить, потом накормить всех. Управлюсь и скорей к Марине, узнать, как там дела наши общие, что скорей сделать надо. Так в хлопотах и день проходит, не заметишь, как вечер уже, скучать некогда. Счастлива я, что у меня дело есть, да еще общее, не одной мне нужное, когда вместе работаешь, на душе радостно.

- Алла Макаровна, вашему общему крестьянскому хозяйству уже почти полгода, выводы можно делать. Какой самый главный?

- Главный вывод, я считаю, что мы слишком много денег тратим на найм. Чуть что - машину нанимать надо, автомобиль нам свой нужен. Грузовичок какой, и еще трактор небольшой, лучше с прицепом. Сейчас свиньям травы очень много надо, чтоб в зиму здоровыми вошли, огороды полем, им кидаем, но лучше бы на покос съездить, побольше привезти. Сеном для подстилки запастись надо. Опять машину нанимать, опять покупать. Свое надо иметь, в хозяйстве, чем больше своего, тем лучше.

Поголовье не сможем увеличить, сараи-то наши на что рассчитаны? Ну, на одного-двух кабанчиков. А у меня сейчас только маленьких поросяток 12 штук. А они расти будут, тесно станет. А воду взять, она же зимой привозная. Хата маленькая, где бочки ставить? Мне пришлось печника нанимать, старую печку на летней кухне ремонтировать. Сейчас я к зиме готова, буду там и бочки с водой держать, и скотине варить. А у Марины такой кухни нет, где она будет в мороз для хозяйства запас воды держать? В «Зеленом Доме» нам говорят, что можно еще один проект писать, теперь уже на общую ферму, надо нам это делать, пути обратного нет. Геннадьевич сказал, что будет помогать, и наши все – за. Хлопот, конечно, не оберемся, но трудности на то и посылаются, чтоб с ними справляться.

- Ваш рецепт борьбы с трудностями?

- Перво-наперво, их не бояться, не обходить стороной и не делать вид, что их нет. Смелость и опыт помогают, если ты робкого десятка, будешь на месте топтаться, не сделаешь ничего. У меня поросенок недавно голову в щель засунул и застрял. Визжит так, что в ушах звенит. Я его туда-сюда, не получается. А свиньи очень агрессивные бывают, пока я с поросенком возилась, одна кинулась и укусила меня, да так больно, и другие тоже кинулись. Хорошо, у меня палка была, я и отбилась, малому этой палкой тоже досталось. Зато он сразу и выскочил из своей западни. Это так, просто пример, но жизнь вся из примеров сделана, из случаев. И случай упускать нельзя, видеть его надо. Вот, не отказались ни я, ни Марина и все наши от проекта по свиноводству, и сейчас мы при деле. А упустили бы, рискнуть побоялись, так и сидели бы в стороне, на жизнь жаловались. Жаловаться на жизнь не надо, от этого только болеть будешь. Жизнь надо заполнять делом, которое умеешь делать, которое тебе по душе. И если все так поступать будут, то жизнь и наладится. И село наше, глядишь, похорошеет, люди себе дома новые построят и себя и других накормят мясом, яйцами, молоком. И всем вместе это делать надо, тогда мы все сможем.

Ирина Карапузова,

«Вяземские Вести»

Инициативная группа (ИГ) выполняет несколько задач сразу, и не последняя из них есть постоянное вовлечение новых людей. Они могут распространять информацию о своей деятельности через обычные объявления, вывешиваемые в наиболее посещаемых сельских местах – на магазинах, администрации, клубе… Группа не должна пугаться, что придет кто-то плохой (пьяные, склочники) и встреча пойдет насмарку. Пьяные трезвыми бы не пришли, постеснялись бы, а так, глядишь, в другой раз придут уже на правах завсегдатаев. А склочники имеют большой энергетический заряд; про таких говорят: его бы энергию да на мирные цели. А если есть такой заряд, то ведь если его правильно направить… Или придут болтуны, и придется ограждаться от их словесного потока. Таких людей можно рассматривать как критиков (себя мы редко сами критикуем), указывающих на слабые места, а также подсказывающих новые решения.

К этой встрече ИГ уже должна была распространить и собрать анкеты. И мастер вместе с ИГ может проанализировать анкетные данные. Вполне возможно, что они заставят ИГ пересмотреть их выводы относительно ключевого направления, так как появится более интересная идея. Также согласно анкет можно наметить, кого из людей можно пригласить целевым образом.

В подготовленных селах на этой встрече мастер сопровождения продолжает работать с активом над основным направлением. Вместе они развивают ключевое направление в перспективу и наполняют ее конкретными проектами, способными продвинуть село по выбранному курсу.

Для начала ИГ должна усвоить простейшее правило: донорскую организацию, будь то сопровождающая общественная организация или региональная администрация, не следует рассматривать как денежный мешок, но как партнера для реализации своих планов. Различие кардинальное. Имея в виду денежный мешок, люди подстраиваются под донора: даете деньги на площадки – вот вам проект площадки, желаете сообщество – вот вам сообщество. Или, как в точку выразила этот подход, сама того не желая, одна из жительниц: «Будут деньги – будет сообщество». Нет, все наоборот – будет сообщество, найдутся и деньги.

Если люди ставят во главу угла развитие своих сел, то они должны научиться выстраивать свои разрозненные желания в стройные концепции – должны отчетливо понимать, чего они сами хотят. Тогда они сумеют убедить и других в реальности задуманного. С другой стороны, для иных проектов не нужны даже деньги, как оказалось, либо не нужны в больших количествах, либо они имеются на сельском или районном уровне.

Теперь поговорим о концепции развития. Она сравнима с программой. Отсюда мы имеем вполне классический проектно-программный подход. Его суть заключается в следующем: программа является проработанным стратегическим направлением, на котором быть может реализовано любое количество проектов, отвечающих целям и задачам программы и укладывающихся в имеющиеся ресурсы; ресурсы, кажущиеся вначале ограниченными, открываются при получении новых знаний в ходе обучения.

Этот сценарий прослеживается в любой масштабной жизнедеятельности, по нему строятся даже технические схемы. Например, у компьютера есть основная операционная система (программа), представляющая собой матрицу с определенными правилами, под которой работают различные приложения (проекты); работа данных приложений резюмируется в файлах (результатах); ребенок и взрослый в одних и тех же приложениях способны получить различные по сложности результаты, потому как имеют разные знания. В целом человечество, действующее по определенным правилам, задаваемым религиозными и правовыми нормами, дает возможность для реализации отдельных проектов-цивилизаций, в рамках существующих знаний и ресурсов.

В общем, велосипед никто не изобретает. Мы должны дать поле для деятельности, конкретизировать эту деятельность, дать знания, с помощью которых группа сможет работать с ресурсами.

Мы не будем останавливаться подробно на стратегическом планировании и разбирать досконально все тонкости. В полном виде это проработка миссии организации, ответы на вопросы «зачем» и т.д. Наметим только основные этапы разработки концепции развития и их содержание.

Сначала запускается мозговой штурм, который может быть как в форме прямого высказывания идей, так и в форме подачи идей на стикерах (как это делали при ранжировании проблем). Идеи набрасываются без обсуждения, потому как если дать волю критике, то многие ценные зерна могут быть отброшены априори.

Далее… здесь трудно сказать, что следует отбросить авантюрные предложения, потому как оригинальные идеи с виду похожи на них. Возможно, каждая нуждается в обсуждении, которое можно технически построить. Самой проверенной и простой методикой является SWOT-анализ.

SWOT-анализ есть самый простой способ для реальной оценки как концепции в целом, так и отдельных проектов. Рассмотрим два примера применения SWOT-анализа для различных нужд.

Данная технология позволяет описать сильные ( S trengths) и слабые ( W eaknesses) стороны, возможности ( O ррortunities) и угрозы ( T hreats). Обычно эти составляющие используют для самооценки собственной организации на предмет готовности к выполнению новой трудной задачи.

Лист чертится на 4 части, в верхних частях рассматриваются сильные и слабые стороны организации (актива или инициативной группы, в нашем случае), в нижних – возможности (имеющиеся ресурсы и знания, специалисты) и угрозы (недостаток ресурсов и знаний).

В селе нет районного телеканала, имеется информационный вакуум. Актив села желает сделать сельский пресс-центр с местным кабельным телевидением. Сильные стороны: есть потребность населения, специалисты по техническому монтажу, настройке и обслуживанию кабельного ТВ, есть желающие быть видеооператорами, корреспондентами, дикторами, рекламными агентами, будет возможность привлекать население к дальнейшим инициативам ГР и администрации села, что дополнительно повысит авторитет ГР и администрации в селе, пресс-центр на таком уровне будет едва ли не первым сельским прецедентом (сразу возможный пиар на краевых и федеральных каналах) и т.д. Слабые: нет студии видеомонтажа, нет специалистов по видеомонтажу, нет обученных корреспондентов-дикторов-видеооператоров и т.д. Возможности: есть небольшой стартовый капитал от Программы, часть средств готова предоставить сельская администрация (она может давать информацию о муниципальных тендерах, извещать население о результатах деятельности и проч.), есть предприниматели-рекламодатели, население готово платить небольшую абонентскую плату, можно привлечь средства соцзащиты на обучение безработных. Угрозы: сбор средств может не покрывать необходимых расходов, низкая квалификация сотрудников пресс-центра на первых этапах будет препятствовать расширению клиентской сети, за прокат районных телепродуктов, возможно, придется платить.

Данное направление является действительно программным, потому как под ним можно развить ряд местных проектов (телепередачи, масштабные общественные инициативы, профобучение учащихся и безработных). Основная работа пойдет над закрытием слабых сторон и угроз: нужно найти организацию, согласную предоставить обучение, создать свою студию видеомонтажа и т.д., а также наладить информационную работу с населением, поработать с соцзащитой, районным телеканалом (возможен обмен районных программ на сельские, когда у сельских будет достойный уровень). Есть и видимое развитие: реализация масштабных сельских инициатив способно открыть новые направления, а в сельском пресс-центре будут учиться и получать квалификацию местные жители, в частности женщины и молодежь.

Через эту же матрицу можно пропустить другие идеи направлений, которые рассматривает актив. Конечно, желание людей, составляющих актив, является определяющим, потому как они будут самореализовываться в избранных направлениях, их движет интерес, а значит, большую часть работы они смогут выполнить на энтузиазме и при отсутствии средств на зарплату. Но надо также учитывать реалии, которые отразятся в угрозах и слабых сторонах.

Мы также не ограничиваем актив в выборе направлений. Ведь кто-то желает со всем пылом-жаром работать на земле, и у него есть единомышленники, а кто-то желает создать пресс-центр, театр, спортивный комплекс и систему воспитания сельской молодежи. Мы должны рассматривать все возможности для развития, которые можно реализовать на селе.

С другой стороны, нам всегда нужно иметь в виду достижение устойчивой экономической основы для дальнейшей работы проектов. Пресс-центр имеет в виду привлечение средств для своего существования, в том числе от жителей и вообще с местного уровня, но сам по себе он вряд ли может рассматриваться как устойчивое коммерческое предприятие. Хотя к этому может стремиться.

Теперь другой пример применения SWOT-анализа.

В селе, где раньше существовало отделение совхоза, несколько мужчин решили объединиться в фермерское хозяйство. Вокруг села было 900 га пахотных земель, уже 10 лет лежавших под паром и заросших полынью. От совхоза осталась техника, которую жители не дали вывезти при банкротстве совхоза – разобрали по запчастям и раскидали по лесу. Правда, на ходу были только легкие трактора, а на починку среднего ДТ-75 нужно было около 4 000 долларов, плюс подключить свет к гаражу, наладить сварочный аппарат и т.д.

Мужчины годом раньше уже пробовали работать вместе, косили сено. Получив благотворительные средства, они починили трактор, купили ГСМ, семена для посадок. Фермеры решили заниматься выращиванием зерновых, заготовкой сена, с последующим заведением животноводческой фермы.

Полгода они трудились в поте лица и многого добились: создали рембазу, починили технику, подняли 50 га из-под полыни, засеяли и собрали урожай, накосили больше 200 рулонов сена.

И вот тут стали выявляться слабые места. Сена-то накосили, а сбывать его оказалось некому. Ведь ранее они не заключили договоры на поставку (был договор на 100 рулонов, и то не на бумаге, удалось реализовать всего 50 рулонов), так что сено оказалось невостребованным. У фермеров не было бухгалтера, что было почти самой большой проблемой. Конечно, за грантовские деньги по большой просьбе кооператоров смогла отчитаться и неспециалист, но что касается налоговой… Ведь масса мелких предприятий закрывается только из-за отсутствия квалифицированного бухгалтера: не успел в срок, и вот тебе штраф, там другой, счет на картотеку – и никто сочувствовать не собирается.

Большой проблемой было отсутствие ремонтников. Мужчины были механизаторами, технику в совершенстве не знали, поэтому сложные поломки отнимали массу времени.

Но самой большой проблемой было отсутствие координатора, менеджера в кооперативе. Да, мужчины могли работать, но никогда не были организаторами. Могли работать, а могли и не выйти в самое решающее время в поле. Не знали, куда и как нужно сбывать продукт. Не умели договариваться, планировать, быстро решать возникающие проблемы и предвидеть те, которые еще не возникли. Брать ответственность за свои решения. Делить без ругани деньги. Решать несколько задач сразу… В общем, проще написать то, что умели. Данные проблемы ставили крест на фермерском хозяйстве. Да, мужики могли работать и дальше, но финансовый крах был не за горами.

В этом же селе поселилась семья, решившая переехать сюда из другого города. Глава семьи, назовем его А., был опытным ремонтником и имел оборудование, его жена была бухгалтером. А. хотел осесть в селе (некоторое время он еще работал вахтовым методом на выезде), завести свиноферму и зарабатывать сельским хозяйством.

Главное, в А. чувствовалась деловая хватка и качества организатора. Казалось бы, вот выход из всех проблем. Но А. не доверял мужикам-фермерам: как-то раньше договаривались о помощи, обещали расплатиться сеном, а когда пришла пора расчета, то вместо обещанных рулонов отдали чуть ли не вдвое меньше. Ну какое тут может быть доверие? Да и мужики опасались, что вместе с А. они потеряют свободу действий (и бездействия тоже).

МС нужно было выполнить две задачи: 1) показать обеим сторонам выгоды сотрудничества; 2) умалить психологическое недоверие.

Для выполнения первой задачи был выбран модифицированный вариант SWOT-анализа. В нашем случае требовалось сблизить две стороны, и нужен был наглядный анализ каждой из сторон. Поэтому разделенный на четыре стороны лист описывал силы и слабости обеих сторон. Картина получилась следующая:

Кооператоры	А. и его семья
Силы (ресурсы и возможности)	Силы (ресурсы и возможности)
Опыт работы в течение 2 лет Техника Рембаза Сварочный аппарат Знание сельхозтехнологий Специалисты на технику Есть некоторые инструменты (дрель, болгарка) Есть возможность производить дешевые комбикорма (поля и посевы, комбайн, машина для размола)	Опыт работы ремонтником Бухгалтер Ремонтное оборудование Есть желание строить свиноферму Менеджерские навыки Навыки и каналы сбыта продукции Профессиональное оборудование (станки, приборы, приспособления) Опыт работы токарем Есть рынок сбыта мясной продукции, картофеля
Слабости	Слабости
Склонность к выпивке Дезорганизованность (отсутствие сильного лидера) Нет ремонтников Нет менеджера по сбыту Нет бухгалтера Нет оборудования для обработки зерновых	Незнание специфики сельского хозяйства Отсутствие опыта производства сельхозпродукции Нет токарного станка Нет помощников для строительства фермы Нет возможности покупать дешевый комбикорм

На лист ватмана легли стрелки, которые показали, как слабости одной стороны идеально могли быть компенсированы ресурсами другой стороны, и наоборот. Например, кооператоры могут поставлять на свиноферму А. дешевые комбикорма (по расчетам, примерно 4 рубля за кг против 8-9 рублей на оптовых базах), А. может производить ремонт и наладку сельхозтехники, вплоть до выточки нужных деталей на токарном станке. А. может наладить каналы сбыта продукции кооператоров, кооператоры могут помочь А. со строительством фермы.

Самой лучшей формой организации их партнерства мог бы стать сельскохозяйственный потребительский кооператив. Они могли бы и не объединять свои ресурсы в одном месте, но просто четко распределить обязанности и со временем сработаться. Общие расчеты могли бы идти через счет кооператива, что избавит кооператоров от всех проблем с налоговой. Программа «Зеленого Дома» могла бы помочь с оборудованием (А. нуждался в токарном станке, и ремработы без токарного тоже были не всегда быстрыми и дешевыми, если приходилось бы втридорога вытачивать каждую деталь в Хабаровске), с небольшим лесопильным станком или материалами для фермы, приобретением части маточного стада, обучением на курсах животноводов и агрономов, бухгалтеров.

Таким образом, обе стороны увидели все плюсы сотрудничества. При этом никто не настаивал на централизации управления в кооперативе. Единственным «твердым пунктом» от «Зеленого Дома» была обязанность кооператоров отчислять 5-10 % от прибыли на социальные объекты села с полным правом решать, на что эти отчисления могут идти. Все отношения между кооператорами должны быть прописаны в уставе кооператива, с соответствующей материальной ответственностью за неисполнение обязательств. Принятие общих решений, относящихся к обеим сторонам, коллегиальное, но вопросы, относящиеся только к одной из сторон, могут решаться без участия другой стороны. В тяжелых случаях решение может быть отдано третейскому суду.

Никто не застрахован ни от взлетов, ни от падений. Можно начать работать дружно, коллективом, но потом также и дружно разделиться, как только появятся первые деньги. Так что лучше сразу, во избежание раздрая и ненужных конфликтов, прописать на бумаге: кто и что должен, на каких условиях, вплоть до того, что с собой унесет при распаде кооператива. Кооператив ведь не является общественной организацией, где все имущество общее; в кооператив объединяются частники, которые входят и выходят каждый со своей собственностью.

К тому же четко прописанные права и обязанности всех кооператоров уже сами по себе нивелируют психологическое недоверие. Его невозможно совершенно уничтожить через тренинг, и даже если бы МС был психотерапевтом, одними разговорами дело бы не закончилось. Будущим кооператорам нужно было общее дело и контроль со стороны МС, участие в разрешении конфликтов. Когда наладились бы деловые взаимоотношения, выстроились бы и личные. Поэтому решение второй задачи (умалить психологическое недоверие) возможно на протяжении некоторого периода времени и при наличии совместной деятельности.

Хотя мы настаиваем на выборе ключевого направления, актив не должен также отбрасывать второстепенные направления (культура, образование, экология и др.). Лучший выход, если их можно перепрофилировать под ключевое направление, то есть сориентировать для служения основным целям. Есть ведь еще второй и третий годы, и наверняка всем инициативам найдется место, было бы желание их реализовывать, и была бы польза от них для села. Таким образом, нужно просто определить приоритеты: вот это делаем в первый год, а это во второй и третий.

Нужно иметь в виду следующее. Планирование не может:

– предсказать будущее, поэтому концепция может меняться, варьироваться, корректироваться в ходе реализации. Непременно возникнут новые возможности, и это расширит поле деятельности;

– решить сиюминутные проблемы.

Планирование может:

– заставить актив, сельскую и районную администрации, жителей, РЦ и Программу направить усилия в одном направлении;

– сделать стратегический выбор на будущее;

– помочь сконцентрировать силы на самом важном;

– применить все профессиональные возможности жителей;

– наилучшим образом использовать время (что касается программного времени, то его осталось не так уж и много).

На этой встрече уже можно попробовать прописать в общих чертах пилотный проект. В целом, 1) проект должен укладываться в концепцию развития села; 2) должен быть первым этапом реализации ключевого направления. Если в актив входит несколько инициативных групп и они не противопоставляют себя одна другой, то вполне можно рассматривать комплекс проектов, связанных единой концепцией. Если есть противостояние, то лучше будет рассматривать один проект, а другие ставить в зависимость от выполнения первого одной сработанной командой.

⇐ Предыдущая 10 11 12 13 141516 17 18 19 Следующая ⇒