Бюджетная структура компании

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 12Следующая ⇒

Под бюджетной структурой компании понимают систему бюджетов предприятия, отражающую их взаимосвязи. По сути, бюджетная структура - совокупность иерархической системы бюджетных статей и описание механизма связей между бюджетами.

Бюджетную структуру предприятия определяют три основных фактора:

· требования, предъявляемые со стороны руководства предприятия;

· специфика хозяйственной деятельности предприятия;

· структура управления предприятия (будущая финансовая структура).

Cо стороны руководства выдвигаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть достаточной для успешного управления предприятием.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, отметим ряд бюджетных моделей:

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования. Главная особенность – предварительное описание или построение сопровождающих деятельность предприятия процессов предполагает, что формируемые функциональные бюджеты затем привязываются к результатам, полученным предприятием. Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности конкретного предприятия.

Преимущества комплексного бюджетирования:

· фокусирование на особенностях предприятия;

· получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;

· охват всех областей деятельности.

Главный недостаток данной модели – длительный срок разработки и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

2. Универсальная бюджетная модель. Как и комплексная, охватывает все предприятие. Первыми шагами в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей бюджета денежных расходов (БДР) и бюджета доходов денежных средств(БДДС), а также формирование структуры финансовых ресурсов, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.).

Затем сопоставляются статьи сводных бюджетов и ЦФО, т.е. создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам структуры финансовых ресурсов дает финансовый результат и чистый денежный поток в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

· высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с широким спектром выпускаемой продукции;

· возможность относительно простого учета внутреннего оборота;

· быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком подхода является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

3. Бюджетирование отдельных областей деятельности. Предоставляет руководству информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Модели бюджетирования по видам деятельности являются наиболее простыми и могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий такими моделями традиционно являются бюджеты продаж и производства, а в нашем случае – бюджет затрат на персонал.

Преимущества моделей бюджетирования по видам деятельности:

· быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;

· эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простая связь между ее компонентами.

К недостаткам можно отнести невозможность учета всех влияющих на модель факторов. К примеру, недостаточное финансирование нередко приводит к невыполнению плана производства и т.п.

4. Бюджетирование финансовых потоков. Является наиболее распространенной в России моделью, что обусловлено следующими факторами (преимуществами):

· высокая скорость внедрения за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;

· как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;

· особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Результирующим бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств (БДДС). Цель его составления – управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать следующие данные:

· направление денежных потоков;

· структура выплат и поступлений по направлениям движения денежных средств;

· объемы выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);

· промежуточные и итоговые результаты (разница между поступлениями и выплатами);

· остатки денежных средств.

1. Бюджетирование товарно-материальных потоков. Позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем – прибыльностью (рентабельностью) основной деятельности. Является более сложной бюджетной моделью, чем все предыдущие.

Результирующим бюджетом данной модели является бюджет основной деятельности (БОД), который раскрывает:

· структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;

· структуру затрат (направления расходования) предприятия по основной деятельности;

· объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);

· разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.

Преимущества бюджетной модели:

· относительно невысокие стоимость и сроки внедрения по сравнению с комплексной моделью;

· возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия – прибылью от основной деятельности, что особенно актуально для средней и долгосрочной перспективы;

· возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности – продажами, производством и закупками;

· возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

Недостатки модели:

· отсутствие системности и зависимость результатов от неучтенных факторов (потоков денежных средств, инвестиционных и прочих расходов);

· финансовые результаты не являются полными и достоверными – не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является бюджет основной деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

· структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;

· структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;

· объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);

· разницу между доходами и расходами от основной деятельности за определенный период (т.е. валовую прибыль или убытки).

Классификация затрат на персонал при формировании бюджета

В процессе формирования бюджета затрат на персонал следует рассмотреть различные виды затрат на персонал в зависимости от их классификационных признаков (см. таблицу).

Таблица. Виды затрат на персонал в зависимости от классификационных признаков

Классификационный признак	Вид затрат	Виды затрат на персонал
По функциям управления
Планирование	По срокам планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные	Ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные,
	По степени охвата: плановые, фактические, незапланированные	Плановые, фактические, незапланированные
Организация и координация	Общие
	Структурные (технологические, управленческие, коммерческие, заготовительные)	Управленческие
Стимулирование	Обязательное, поощрительное	Обязательное, поощрительное
Контроль	Контролируемые, неконтролируемые	Контролируемые, неконтролируемые
По видам продукции, услуг	Основные виды продукции, услуг, вспомогательная продукция, услуги	Основные виды продукции, услуг, вспомогательная продукция, услуги
По местам возникновения	Основное и вспомогательное производство, цеха, структурные подразделения	Основное и вспомогательное производство, цеха, структурные подразделения
По степени управляемости	Нормируемые, ненормируемые	Нормируемые, ненормируемые
По экономическому содержанию	Калькуляционные статьи Экономические элементы	Калькуляционные статьи Экономические элементы
По способу отнесения на себестоимость	Прямые, косвенные	Прямые, косвенные
По отношению к объему производства	Постоянные, переменные	Постоянные, переменные
По времени возникновения	Текущие, предстоящие, расходы будущих периодов

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒