Классификация стратегий и их характеристика

⇐ ПредыдущаяСтр 23 из 35Следующая ⇒

Стратегию движения организации к намеченной цели можно сравнить с планированием пути перемещения путника из точки А в точку Б. Путник должен учесть все особенности местности по которой он собирается идти, он должен разработать такой маршрут движения, чтобы обойти болото, которое встретится на пути, сократить расстояние пересекая лесной массив и т.д. Путей, по которым путник может попасть в пункт Б множество. Основная его цель попасть в точку назначения с минимальными усилиями и к установленному сроку (или как можно раньше). Исходя из поставленной цели и имеющихся ограничений (болото, речка на пути и т.п.) он и будет выбирать маршрут движения, наилучший с его точки зрения. При этом он выберет маршрут соответствующий его психологическому настрою, т.е. проходящий по красивым местам, с удобными стоянками для отдыха и т.д. Разработка организационной стратегии так же должна предполагать альтернативные варианты, учитывать имеющиеся ресурсы, ключевые компетенции, культуру и сложившиеся на предприятии традиции (соответствие маршрута психологии путника).

Для удобства рассмотрения всего многообразия существующих стратегических решений фирмы предложим некоторую их классификацию и дадим определения, отражающие сущность каждой из них (рис.8.1). Приведенное дерево стратегий организации представляет собой иерархию стратегических решений, принимаемых на предприятии.

Деловые (предпринимательские) стратегии – это стратегии, отражающие общие методики ведения конкурентной борьбы на отраслевых рынках, включающих в себя планы и действия руководства для решения всех возникающих стратегических проблем фирмы. В число основных компонентов деловой (предпринимательской) стратегии фирмы, по нашему мнению, могут быть включены её коллективная и корпоративные стратегии.

Коллективная стратегия фирмы – это стратегия, направленная на создание конкурентного преимущества фирмы путем управления взаимодействиями фирмы со стейкхолдерами (элементами её внешней среды).

Корпоративная стратегия фирмы – это стратегия, направленная на создание конкурентного преимущества фирмы путем управления набором видов деятельности и её активами.

Как отмечается в работе [7], основные различия между коллективной и корпоративной стратегиями состоят в том, что коллективные стратегии реализуются без привлечения существенных инвестиций, в то время как корпоративные стратегии предполагают действия с активами фирмы. Однако коллективные стратегии могут сопровождаться ростом транзакционных издержек.

Корпоративные стратегии фирмы могут быть разнесены в две основные группы - портфельные и конкурентные стратегии.

· Портфельная стратегия – это концепция бизнеса, которым занимается компания, т.е. стратегия выбора основных направлений и видов деятельности и рынков сбыта продукции. И.Ансофф выделяет четыре основных компонента портфельной стратегии [1, с.168]:

1. Географический вектор роста, т.е. направление развития стратегического портфеля компании, а именно проникновение на рынок (увеличение рыночной доли существующего товара), развитие рынка (проникновение на новые рынки с существующим товаром), развитие товара (вывод нового товара на существующие рынки), диверсификация (выход на новые рынки с новой товарной продукцией). В указанное парное соотношение (товар-рынок) по мнению И.Ансоффа следует сегодня включать третий параметр – технологию.

2. Конкурентное преимущество – основная цель, которую компания стремится реализовать в принятых областях деятельности.

3. Синергизм – эффект системности, возникающий от взаимодействия различных видов бизнеса, реализуемых компанией.

4.Стратегическая гибкость портфеля – слабая эластичность направлений деятельности компании по отношению к факторам влияния среды окружения компании.

В силу формирования разнонаправленного воздействия указанных компонентов портфельной стратегии на характеристики портфеля, его балансировка оказывается весьма не простым делом. Так, например, при росте эффекта синергии, гибкость портфеля снижается.

· Конкурентные стратегии (или стратегии бизнеса) – это стратегии действий фирмы в выбранных областях деятельности, способные привести к формированию её конкурентного преимущества на рынке. Конкурентные стратегии строятся на основе двух подходов: первый – это снижение себестоимости произведенной продукции, что позволит снизить цену на неё, увеличить объем продаж и долю на рынке, получить эффект масштаба, а в результате приобрести конкурентное преимущество; второй – это дифференциация товара компании, за счет чего покупателю предлагается большее функциональное наполнение товарного продукта, более высокое качество, более значимый статус товарной марки продукции, в результате чего компания приобретает конкурентное преимущество.

В рамках бизнес-стратегий или конкурентных стратегий фирмы М.Портером предлагается выделять пять базовых стратегий приобретения конкурентного преимущества. К ним относят:

1. Стратегия лидерства по издержкам;

2. Стратегия широкой дифференциации;

3. Стратегия оптимальных издержек;

4. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек;

5. Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции.

Дадим краткую характеристику каждой из выделенных базовых стратегий развития компании.

Стратегия лидерства по издержкам применяется при работе предприятия с массовой стандартной продукцией, которая может предлагаться на рынке большим числом производителей, а порог переключения потребителя с одного продавца на другого незначителен. В этом случае компания стремится организовать производственный процесс так, чтобы минимизировать свои производственные издержки до уровня, существенно ниже, чем у основного конкурента. Наличие превосходства по издержкам позволяет компании снизить цены на свою продукцию, что обеспечит большую рыночную долю или, при той же цене и рыночной доле получить больший объем прибыли. И то и другое приведет к росту её конкурентного преимущества. Однако при этом фирма не должна забывать, что товарная продукция должна содержать существенные для покупателя потребительские свойства. Грубейшей, а иногда и роковой ошибкой является снижение производственных издержек за счет сокращения потребительской ценности товара. Ясно, что конкурентное преимущество компании тем значительнее, чем выше его устойчивость, т.е. чем сложнее конкурентам его воспроизвести.

Для достижения компанией лидерства по издержкам ей необходимо минимизировать свои производственные затраты по всей цепочке формирования ценности. Достигается такой эффект двумя возможными путями.

1. Использование всех имеющихся резервов снижения затрат по каждому элементу внутренней цепочки формирования ценности.

2. Реструктурирование цепочки формирования ценности для исключения из неё наиболее затратных элементов.

Уровень производственных издержек в каждом элементе цепочки ценности зависит от ряда факторов. Рассмотрим некоторые, наиболее важные из них.

- Экономия на масштабе формируется за счет распределения условно-постоянных (накладных) издержек при росте объемов производства на большее количество продуктов, в результате чего удельные издержки (т.е. издержки приходящиеся на единицу продукции) сокращаются. Наращивать объем производства можно за счет большего выпуска одной номенклатурной группы изделия, за счет сокращения числа номенклатурных групп с одновременным увеличением объемов производства в каждой из них, унификации узлов и комплектующих изделий и т.д. Экономия на масштабе возможна так же и в маркетинге, рекламе, продажах за счет применения одних и тех же приемов и методов на большем числе продуктов, лучшей загрузке работников, обладающих необходимой квалификацией и т.д.

- Экономия в соответствии с кривой опыта. Исследования Бостонской консалтинговой группы на заводах Боинга показали, что при каждом удвоении объёмов производства продукции за счет накопленного опыта, повышения профессионализма, улучшением организации труда, повышения производственной технологичности изделий, применения специальных устройств и оборудования, приводящих к росту производительности труда, удельные производственные издержки уменьшаются на 20-30%.

- Экономия на приобретении ключевых ресурсов фирмы. Затраты, связанные с приобретением ключевых ресурсов, являются наиболее значимой статьёй расходов фирмы. Снижение этих расходов – одна из важнейших задач, решаемых её руководством. Такое снижение возможно при приобретении больших объемов закупаемых материалов и комплектующих по оптовым ценам. При этом надо иметь в виду рост издержек на хранение, подсортировку, утрату материалов и комплектующих в процессе хранения и т.п. Снижения производственных издержек можно добиться за счет региональных отличий в стоимости ключевых для фирмы ресурсов. Например, рабочая сила в таких странах как Индия и Китай при высоком качестве стоит существенно меньше, чем в Европе и США.

- Экономия за счет системности (синергетический эффект). Применение одних и тех же методов, приемов, квалификаций, оборудования, материалов и комплектующих, управленческих подразделений, технической и технологической поддержки в различных подразделениях компании, стадиях и этапах производственного процесса приводит к снижению производственных издержек в целом по предприятию.

- Экономия за счет вертикальной интеграции производства. В случае, когда цена покупки ключевых ресурсов оказывается выше, чем себестоимость их изготовления собственными силами, при одновременном росте определенности деятельности производственной системы, фирме есть смысл применить интеграцию назад для снижения производственных издержек. Аналогичная ситуация может возникнуть при интеграции вперед, т.е. вхождение компании в отрасль дистрибьюции и продвижения своей продукции на рынок (издержки оптово-розничного звена в цепочке формирования стоимости достигает 35-50% конечной цены товарного продукта). Однако, считается, что второстепенные, не основные виды деятельности выгоднее отдавать на аутсорсинг специализированным фирмам.

- Экономия за счет рациональной загрузки оборудования. В отраслях производства с высокими условно-постоянными (накладными) расходами существенное значение приобретает степень загрузки оборудования (коэффициент загрузки). Это, как правило, капиталоемкие отрасли производства, такие как металлургия, машиностроение, химическая промышленность, нефтепереработка и т.п. Повышение коэффициента загрузки оборудования позволяет распределить накладные расходы, амортизационные отчисления на больший объем выпущенной продукции, что так же приводит к падению удельных издержек.

- Экономия за счет рационализации уровня реализованных в продукции потребительных качеств товарной продукции. Известно, что чем выше качество продукции, тем привлекательнее она для покупателя, но тем выше производственные издержки. Если уровень качества, количество реализованных в товаре функций выше необходимого для данного рынка уровня, то дополнительные издержки, скорее всего, не обоснованы, их можно (или нужно) было бы исключить. Выявляются такие избыточные затраты в процессе функционально-стоимостного анализа продукции (ФСА).

Возможны и другие источники экономии производственных издержек. Задача менеджмента компании организовать управление издержками во всех элементах цепочки формирования стоимости более эффективное, чем у конкурента.

Преимущества стратегии лидерства по издержкам возникают тогда, когда:

- в отрасли сильная конкуренция по цене;

- товарная продукция носит стандартный массовый характер;

- дифференциация товара слабая или невозможна вовсе;

- имеет место стандартное использование товарной продукции компании, т.е. базовая модель полностью удовлетворяет потребности покупателей и цена в этом случае определяет их предпочтения;

- затраты на смену продавца товарного продукта для покупателя несущественны;

- клиент для продавца особенно ценен, а объемы продаж ему велики.

- имеет место агрессивное поведение новичка на рынке, применившего демпинговые цены на аналогичную продукцию, а у компании имеется резерв по цене.

Недостатки стратегии лидерства по цене сводятся к тому, что:

- затяжная война цен, возможная при данной стратегии, может привести к падению рентабельности компании;

- методы снижения производственных издержек часто относительно легко могут быть скопированы конкурентами, что не позволит сформировать устойчивого конкурентного преимущества;

- стратегия лидерства по издержкам может привести к потере части потребительных качеств продукции, что может нанести вред имиджу фирмы;

- упорная работа по снижению себестоимости продукта при смене покупательских предпочтений оказывается напрасной.

Стратегия дифференциации

Дифференциация товара – это его позиционирование относительно других товаров за счет наличия более широкого набора реализуемых в нем функций, более высокого уровня качества, как самого продукта, так и уровня предлагаемых функций, современного дизайна, других потребительских свойств.

Стратегия дифференциации компании – это система правил и методов ведения бизнеса, поведения на рынке, ориентированная на приобретение конкурентного преимущества путём выделения основной продукции компании на отраслевых рынках за счет более высокого качества, нового функционального наполнения, современного дизайна, более высокой её потребительной стоимости и т.п.

Любая дифференциация носит двойственный характер, с одной стороны придание продукции фирмы новых потребительских качеств может повысить её привлекательность для потребителя, с другой стороны, чаще всего, это сопряжено с дополнительными расходами и с соответствующим повышением цены продукции. Новые потребительные свойства в продукции, как правило, являются результатом инновационных разработок фирмы. Таким образом, основное требование при реализации стратегии дифференцирования сводится к позиции о том, что:

1. дифференцирующее продукцию качество должно создавать для потребителя новое ценное потребительское свойство, за которое он готов заплатить повышенную цену;

2. превышение цены дифференцированного продукта над среднеотраслевой ценой в сочетании с объёмом его продаж должны покрывать затраты, связанные с созданием нового качества продукта.

Дифференциация продукции может вестись по разным направлениям:

- уникальность и разнообразие потребительских качеств продукции;

- разнообразие выбора и простота приобретения товаров;

- сопровождение продукции качественным и своевременным сервисом в течение всего срока эксплуатации;

- расширение состава потребительских свойств продукции при среднеотраслевой цене;

- разнообразие дизайна исполнения продукции;

- имидж и высокая репутация фирмы и торговой марки и т.д.

Следует понимать, что любое дифференцирующее свойство товара рано или поздно будет повторено, эмитировано конкурентами. Задача компании, следующей стратегии дифференцирования, сформировать такие свойства продукции, которые будет сложно воспроизвести последователям, так, чтобы ей хватило времени на получение компенсации инвестиций, сделанных в разработку новых свойств продукции. Тем не менее, стратегия дифференциации является более предпочтительной по сравнению с лидерством по издержкам, в силу снижения рисков обострения ценовой конкуренции, которая может носить разрушительный характер для отрасли.

Новые ценные для потребителя качества продукции могут быть созданы только при отчетливом понимании сущности потребностей, которые потенциальный потребитель желает удовлетворить с помощью данного продукта. Информация о предлагаемых в продукте новых, дифференцирующих свойствах должна быть доведена до потребителя. Не следует надеяться на то, что потребитель сам разберётся в новых характеристиках продукта. Он должен четко и сразу понять и принять новое соотношение цена-качество. Только таким образом удастся сформировать приверженность потенциальных покупателей данной продукции и фирме.

Преимущества стратегии дифференциации возникают тогда, когда:

- существуют разнообразные возможности дифференциации, создающие дополнительную потребительную ценность за счет сокращения издержек потребителя при эксплуатации продукта, роста безопасности его использования, повышения социального статуса потребителя продукции, снижение издержек по цепочке формирования ценности потребителя и т.п.;

- рынок сегментирован, что формирует требования к различному сочетанию потребительских свойств, реализуемых в продукции. Такое разнообразие позволяет организовать дифференциацию по различным свойствам, исключив дублирование характеристик разных продуктов;

- конкурирующие фирмы реализуют стратегии дифференцирования, развивая разные направления системы качеств продукции, что снижает возможность жесткой конкурентной борьбы на рынке;

- отрасль характеризуется динамичным развитием технологий, большим числом инноваций, иногда кардинальных, что приводит к постоянному и быстрому обновлению товарной продукции, появлению её новых модификаций.

Стратегии дифференциации не приведут к росту конкурентного преимущества фирмы на рынке, если:

- внедрение в товар дифференцирующей инновации, не создаёт актуальной и значимой дополнительной ценности для потребителя, не снижает его затраты при эксплуатации продукта, или не приносит ему иных дополнительных преимуществ;

- дифференцирующие свойства продукта превосходят потребности основных его потребителей, а цена оказывается выше цены продуктов-аналогов;

- цена на дифференцированный продукт оказывается выше той, которую готов заплатить потенциальный потребитель, при более низкой цене конкурентов на продукты-аналоги;

- фирма недооценивает необходимость ведения работы по информированию покупателей о новых свойствах продукции, разъяснения им дополнительных выгод, которые могут быть получены при её эксплуатации;

- фирма не в состоянии глубоко анализировать сущность потребностей основных потребителей своей продукции в силу недостаточности квалификации персонала или недооценки результатов такого анализа, и неспособна реализовать эти результаты в характеристиках продукции.

В работе [30.с.283] приводится схема идентификации потенциальных возможностей дифференциации, которая позволяет понять основные направления управленческой мысли при разработке и принятии стратегий организационного развития на основе дифференциации (рис. 8.2).

Оставшиеся три базовые стратегии развития компании (стратегия оптимальных издержек, сфокусированная стратегия на базе низких издержек и сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции) по сути являются гибридными стратегиями двух предшествующих. Дадим им краткую характеристику.

⇐ Предыдущая 18 19 20 21 222324 25 26 27 Следующая ⇒