Метод анализа цепочки создания ценности

Для идентификации способностей фирмы могут применяться два основных подхода:

- функциональный анализ её деятельности, когда оцениваются возможности фирмы в каждой функциональной области;

- метод анализа цепочки формирования ценности предложенный М.Портером, когда вся деятельность фирмы выстраивается в технологическую цепь, состоящую из укрупненных элементов, связанную с трансформацией исходных ресурсов в готовую к реализации продукцию.

Как показала практика применения функционального подхода к оценке конкурентной способности компании, его эффективность оставляет желать лучшего. Более плодотворным стал именно второй подход к анализу стратегических позиций фирмы на рынке.

Одним из основных конкурентных преимуществ компании по отношению к партнерам по рынку является её способность удерживать производственные издержки на уровне среднеотраслевых или ниже. В связи с уникальностью характеристик компании (жизненного цикла, накопленного организационного опыта, наличия специфических черт развития и культуры…) формирование издержек в процессе производства продукции, даже если эта продукция схожа, может у разных организации существенно отличаться. В связи с этим, М.Портер предложил анализировать цепочку формирования потребительной стоимости компании (рис. 4.4). Более высокие удельные производственные издержки компании по отношению к её основным конкурентам делают её уязвимой.

Цепочка формирования ценности состоит из перечня стандартных этапов приобретения исходных материалов и комплектующих, производства, эксплуатации и поддержания каналов продвижения продукции на рынок, продажа и маркетинг, сервисное обслуживание. Все этапы цепочки связаны с определенными затратами, которые в сумме и формируют производственные издержки компании. Задача стратегического анализа цепочки формирования ценности и состоит в том, чтобы оценить уровень издержек на каждом её этапе и выявить те из них, в которых компания проигрывает конкурентам и те, в которых она имеет преимущество. По результатам анализа компания должна разработать систему мероприятий по снижению издержек в тех элементах цепочки, где это возможно и необходимо.

Крайне важно учитывать и издержки, связанные с координацией деятельности партнеров по интегральной технологической цепи. Один из руководителей фирмы сборщика самолетов оценил издержки на координацию своей деятельности с другими секторами отрасли в возможные 30%.

Метод критических вопросов

В работе [7, с254] дается краткое представление о методе критических вопросов, суть которого сводится к повышению системности в деятельности организации через согласование рамочных условий её функционирования. Для этого топ-менеджмент должен четко понимать ответы на четыре вопроса, которые должны лежать в едином русле деловой организационной среды, а именно (рис. 9.2):

- каковы миссия и цели организации;

- в чем суть стратегии развития организации, которая реализуется сегодня, и будут ли достигаться её целевые установки, если стратегия сохраниться и в будущем;

- какие угрозы формирует внешняя среда организации, какие слабые стороны в её деятельности имеются, не усилится ли их негативное влияние при реализации выбранной стратегии;

- что необходимо предпринять организации для снижения рисков развития и эффективного достижения её целей.

Система мероприятий, призванная снизить риски организационного развития и повысить эффективность деятельности, является сутью стратегии организации.

Метод написания сценариев.

В деле формирования стратегии развития предприятия на очередной временной интервал может оказаться полезным методов написания сценариев.

Под сценарием понимается логично построенная система взаимоувязанных непротиворечивых этапов развития организации, имеющая высокий потенциал (вероятность) реализации на практике, позволяющая описать её вероятное состояние в будущем. Сценарии носят прогнозный характер и отражают основные тенденции в развитии системы. Как правило, экспертом (экспертной комиссией) разрабатываются несколько вариантов сценариев развития организации. Часто это вариант, носящий наиболее вероятный характер, оптимистический и пессимистический варианты развития системы. Сценарии формируются по определенным правилам, хотя значительная доля успеха зависит от квалификации эксперта и точности исходной информации.

· На первом этапе определяется цель и предмет исследования, устанавливаются показатели, характеризующие параметры исследуемой системы. Определяется фактическое (текущее) состояние параметров системы.

· Проводится анализ для выявления состава и характера действия факторов возможного влияния на параметры системы в исследуемом интервале времени.

· На основе сформированной системы факторов влияния, вероятного их воздействия на организацию, формируются прогнозы тенденций её развития.

· Разрабатываются альтернативные сценарии развития организации в исследуемом временном интервале, проводится их проверка на полноту, непротиворечивость и логичность. Из полученных альтернатив сценариев отбираются несколько (например, три) вариантов, один из которых будет реализован с большой степенью вероятности.

· По отобранным вариантам сценариев развития организации необходимо разработать стратегии её поведения (системы мероприятий) по минимизации возможного для организации ущерба и максимизации возможных выгод.

В качестве успешно разработанного и оправдавшегося в будущем сценария развития стратегической ситуации, в литературе приводят пример, когда на военном совете в Филях после анализа возможных сценариев боевых действий французов, М.В.Кутузовым было принято решение об оставлении Москвы со всеми вытекающими тяжелыми последствиями. Однако сценарий оправдался, и выбранная Кутузовым стратегия войны привела к желаемому результату.

9.1.6. Метод дерева целей

Метод формирования стратегии развития организации на основе её целевого дерева, фактически является частью метода написания сценариев развития в силу того, что целевое дерево и представляет собой логическую последовательность событий, предполагаемую экспертом на основе имеющейся информации и его интуиции и опыта.

Суть метода формирования стратегии развития организации на основе построения дерева целей, сводится к формулированию основной цели организационного развития, последующей декомпозиции этой цели на иерархической основе на подцели. Системная реализация подцелей данного иерархического уровня приводит к достижению цели более высокого уровня. Метод формирования дерева целей распадается на несколько этапов.

Сначала формируется система иерархически определенных целевых установок развития организации. Процесс формирования сводится к формулированию (определению) цели первого (высшего) уровня, имеющую обобщенных характер и директивно принимаемую к исполнению. Альтернатив на этом уровне не предусматривается.

Затем проводится последовательная декомпозиция целей более высокого иерархического уровня на подцели, формирующие следующий иерархический уровень и т.д. построение ведется от корня дерева к его вершине. Под корнем целевого дерева понимается цель, у которой нет целей более высокого уровня (в рамках решаемой задачи). Фактически речь идет о цели (целях) первого уровня.

Подцели более низкого уровня взаимодополняют друг друга и формируют возможность достижения целей более высокого уровня иерархии.

Чем ниже в иерархии целей опускается проектировщик, тем большее число возможных альтернативных способов (стратегий) достижения целей имеется. Пример целевого дерева (графа) представлен на рис.9.3.

Учитывая ограниченность всех видов организационных ресурсов, необходимо реализовать в первую очередь те цели, которые при данных обстоятельствах (ситуации) наиболее важны для организации, а вероятность их достижения высока. Ясно, что при этом возникает эффект упущенной выгоды от нереализации других целей организационного развития.

Оценка важности целевых установок проводится в соответствии с методикой, схожей с методом парных сравнений, когда в качестве объектов сравнения выступают целевые установки одного иерархического уровня, т.е. расположенные на одной горизонтали целевого дерева. Для оценки их относительной важности формируется система критериев сравнения, которая ранжируется экспертами.

В результате такого ранжирования каждый критерий приобретает весовой коэффициент значимости. Сумма этих коэффициентов по всем критериям должна быть равна единице, т.е.

Где - коэффициент значимости j-го критерия оценки объекта сравнения;

n – общее число критериев сравнения, включенных в систему сравнения.

Все объекты сравнения (цели одного иерархического уровня) сравниваются друг с другом по каждому из критериев сравнения. Полученные частные оценки объектов сравнения сводятся в итоговую таблицу, в которой проводится расчет интегральной оценки объекта по всему комплексу критериев с учетом их коэффициентов значимости. Пример итоговой таблицы сравнения целей второго иерархического уровня дерева целей при оценке полезности космической программы «Апполо» (США, Nasa, система ПАТТЕРН, примененная фирмой «Хониуэлл») (табл.9.5).

Первая подстрока в строке объекта сравнения содержит оценки этого объекта по критериям. Во второй подстроке проставляются оценки объектов сравнения по критериям с учетом их значимости, т.е.

, где

- оценка объекта сравнения по критерию с учетом его значимости;

- весовой коэффициент значимости критерия;

- оценка i-го объекта сравнения по j-ому критерию сравнения.

Таблица 9.5

Сводная таблица сравнения объектов

Объекты сравнения, i	Критерии сравнения, j	Сводная оценка объекта сравнения
Достижение материальных благ в течение 0-10 лет	Достижение материальных благ в течение 10-20 лет	Престиж страны	Увеличение объема знаний
Значимость критерия,
0, 4	0, 15	0, 15	0, 30	1, 0
Исследование космоса, А1.1	0, 2 0, 08	0, 65 0, 098	0, 50 0, 075	0, 75 0, 225	0, 478
Использование космоса, А1.2	0, 8 0, 32	0, 35 0, 052	0, 50 0, 075	0, 25 0, 075	0, 522

Сводная оценка объекта сравнения вычисляется как сумма оценок по строке, т.е.

Выбор целевой установки их альтернатив осуществляется на основе весовых коэффициентов относительной значимости критериев сравнения и взаимной полезности той или иной целевой установки в соответствии с максимальным вкладом в достижение стратегической цели, т.е. максимальному значению ( ).

Коэффициент взаимной полезности отражает вклад решения самого нижнего уровня в достижение основной цели и определяется путем перемножения коэффициентов взаимной полезности всех узлов графа, ведущих от решения нижнего уровня к основной цели. Пример определения коэффициентов взаимной полезности с учетом весовых коэффициентов значимости критериев сравнения представлен на (рис. 9.3). Так коэффициент взаимной полезности для решения 1.1.1.2 определяется путем умножения всех коэффициентов узлов пути в сетевом графе, ведущих к достижению основной цели №1 первого уровня.

В соответствии с методом дерева решений выбирается тот вариант стратегического поведения, для которого коэффициент взаимной полезности выше.

9.1.7. Метод планирования кризиса

Любая организация в процессе своей жизнедеятельности проходит череду кризисных моментов, каждый из которых отражает накопленное противоречие состояния внешней среды и присущего организации способа хозяйствования. В силу того, что противоречие является движущей силой прогресса, следует признать наличие кризисов в организационном развитии нормальным явлением. Отсюда вытекает вывод о необходимости постоянной готовности менеджмента организации к разрешению кризисных ситуаций [28].

Количественное описание организационных изменений может быть проведено с привлечением так называемой S-образной кривой или логисты (рис.9.4).

Выделяют три основных временных этапа организационного развития (роста организации). При этом на логисте определяются три ключевые точки, характеризующие переломные моменты в развитии организации, это точки перегиба S-кривой «а», «в» и «с». Каждая из этих точек является кризисной точкой. Точка «а» соответствует положительному кризису, т.к. после неё имеет место быстрый рост организации. Однако при таком росте назревает противоречие между существующими структурами организации и растущими объемами производства и продаж. Производственная система оказывается перед необходимостью реструктуризации. Если такая реструктуризация проведена не будет, то предприятие неминуемо окажется в точке «в», соответствующей началу отрицательного кризиса когда темпы роста начинают падать. В точке «с» развитие кризиса окажется неизбежным, ситуация характеризуется организационным застоем. В этих условиях без существенных, как правило, внешних финансовых инвестиций обеспечить дальнейший рост уже не удается. Чтобы избежать негативных последствий кризисов, руководителю необходимо предвидеть, прогнозировать события. Зная объективные закономерности развития систем, закон S –образного развития, другие законы, можно эффективно прогнозировать развитие предприятий, их продукции, секторов рынка и т. д.

Системный анализ кризисов нескольких десятков различных организационных систем [28] показал, что при всем их разнообразии (технические, социальные, экономические) существует два основных пути преодоления кризисных ситуаций.

Первый путь преодоления кризиса в развитии организационной системы сводится к следующей обобщенной формулировке. Если система( на рис.9.5) исчерпала ресурсы своего развития - объедините ее с другой системой ( на рис.9.5), имеющей ту же главную функцию. Причем желательно, чтобы вторая система была моложе, на первом или втором этапе собственного развития. Такое объединение рождает новую систему ( на рис.9.5), ресурсы развития которой гораздо выше каждой из исходных (по определению). Понятно, что даже если мы чисто графически сложим эти две кривые развития систем , то обеспечим качественный скачок (рис.9.5 б).

Реально этот скачок происходит не только на графике, но и в реальной практике предприятия. В качестве примера, может быть приведен исторический факт соединения исчерпавшей ресурсы развития технической системы «парусный корабль» с «молодой» системой - «паровая машина». В результате возникла новая эффективная техническая система «пароход», способная к дальнейшему развитию.

Второй путь вывода системы из кризиса сводится к определению наиболее перспективного её элемента, выделение на его развитие необходимых ресурсов, в результате чего развиваются новые направления деятельности, у потенциальных клиентов фирмы формируются новые потребности, которые фирма в состоянии удовлетворить быстрее и лучше других. Фактически речь идет о закладывании новых S-образных кривых в деятельности предприятия. В качестве примера приводится история развития фирмы «Медтроникс», которая выявив и развивая свою компетенцию по созданию медицинской техники, прошла путь от элементарных физиотерапевтических приборов (кривая S1 на рис.9.6) до современного, вживляемого под кожу кардиостимулятора (Sn на рис.9.6).

Как показывает опыт развития успешных организаций, необходимо уже на 1–ом этапе организационного развития реинвестировать часть прибыли (10-20%) в развитие новых направлений деятельности, т.е. закладывать новую S-кривую.

На практике, как правило, одновременно реализуются оба пути предотвращения кризисов в организациях.

…

Методика проектирования положительного кризиса.

В [21] предлагается методика проектирования положительного кризиса в развитии организации, которая построена на использовании трех основных инструментов менеджмента: целевого подхода (построения дерева целей организационного развития); исследования причинно-следственных связей при разработке управленческого решения в проблемной ситуации (диаграмма Исикавы); теории решения изобретательских задач, предложенной Г.С.Альтшуллером (ТРИЗ).

Методика проектирования кризисов содержит три основных блока:

Блок А) построение «диаграммы кризиса»;

Блок Б) разрешение противоречий;

Блок В) разработка стратегического плана развития.

Блок А) В первом блоке определяется последовательность шагов построения «диаграммы кризиса». Рассмотрим эту последовательность на модельном примере.

1. Определить положение предприятия на S-кривой развития.

2. Сформулировать цель положительного кризиса в развитии предприятия (рис.9.7). Например, «увеличить производство и сбыт продукции».

3. Учесть возможность того, что имеющиеся и потенциально возможные нежелательные эффекты (НЭ), начнут работать и будут мешать реализации положительных изменений. Для этого необходимо ввести в модель ось нежелательных эффектов (НЭ), уводящую нас от намеченной цели (рис.9.8):

- кризис

4. Определить и сформулировать существующие и потенциальные нежелательные эффекты и нанести их на диаграмму (рис. 9.9).

После того как модель кризиса построена, найдены и проранжированы противоречия, переходят ко второму блоку методики проектирования кризисов.

Блок Б). Формирование системы предложений по разрешению противоречий. Временная группа под руководством консультантов последовательно предлагает несколько вариантов средств разрешения противоречий (CPП) или нейтрализации каждого нежелательного эффекта (табл.9.6).

Таблица 9.6

Условный пример нейтрализации нежелательных эффектов

Нежелательный эффект (НЭ)	Нейтрализация НЭ
Нехватка оборотных средств	Взять кредит
Выход на технологические ограничения	Подготовить предложения
Неготовность персонала	Обучить персонал
Реструктуризация	Составить план
Увеличение налогов	Минимизировать налоги

На каждый нежелательный эффект рекомендуется найти несколько средств его нейтрализации. Например, нейтрализовать или ликвидировать нехватку оборотных средств можно не только привлечением кредитных ресурсов, но и путем привлечения инвесторов, получения гранта, выпуска дополнительных акций и т.д. Часто оказывается, что одно и то же средство разрешения противоречия нейтрализует, хотя бы частично, и другие нежелательные эффекты. Например, фирма получила неограниченный беспроцентный кредит. Ясно, что на эти деньги можно и усовершенствовать технологии производства, и обучить персонал, и провести реструктуризацию предприятия. В итоге последовательного разрешения всех противоречий можно получить сотни конкретных решений. Схема, демонстрирующая формирование стратегии разрешения кризиса представлена на рис. 15. Затем переходят к реализации третьего блока методики.

Блок В). Разработка стратегического плана начинается с системного анализа полученных решений (СРП), обсуждения с заинтересованными службами и подразделениями предприятия. Затем полученные решения группируются в блоки, блоки решений увязываются между собой. Внутри блоков решения ранжируются по эффективности в зависимости от определенных критериев. Таким образом, формируется «скелет» стратегического плана.

После доработки и шлифовки временная рабочая группа принимает окончательный вариант стратегии. На этом этапе консультанты передают управление работой группы руководителю предприятия, который принимает окончательное решение о реализации плана. Затем составляются календарные планы, сетевые графики, юристами прорабатываются необходимые документы, экономисты просчитывают свои показатели и т. д. Определяются ответственные по каждому блоку. Стратегический план готов к реализации.

Следует отметить, что обилие конкретных решений, полученных в блоке б) методики, позволяет разработать несколько вариантов стратегий. В дальнейшем это позволит руководителю гибко реагировать на резкие изменения внешних и внутренних условий (рис.9.10).

Предложенная методика проектирования кризисов, по мнению разработчиков, применима не только к предприятию в целом, но и к каждому подразделению в отдельности. Более того, этот путь предпочтительнее, так как он позволяет получить больший системный эффект.

Технология решения задач

Методика проектирования кризисов - лишь составная часть более общей технологии решения проблем, которую разработчики назвали «Solvers Technology" - технология решения задач. В ней показана возможность применения ТРИЗ для проектирования положительных и преодоления отрицательных кризисов в развитии организаций, для формирования стратегии развития. «Solvers Technology” состоит из нескольких основных этапов:

1. Анализ состояния и функционирования предприятия.

Проводится, чтобы выявить:

- подсистемы, структурные единицы и элементы рассматриваемого предприятия;

- значимое окружение (клиенты, конкуренты, органы власти, контроля и т. д.),

- взаимодействие структурных единиц предприятия между собой;

- движущие силы развития предприятий,

- факторы, тормозящие развитие предприятия, и нежелательные эффекты.

Результатом первого этапа работы выступают:

- функциональная модель рассматриваемого предприятия;

- элементная модель предприятия;

- оценка положения предприятия на S- кривой развития;

- полный перечень внутренних и внешних ресурсов, которые могут быть использованы для развития предприятия.

2. Создание «образа будущего предприятия»

Проводится для:

- выявления представлений членов временной рабочей группы о вероятном развитии предприятия и для преодоления психологической инерции;

- формирования системы целей и миссии предприятия для достижения максимально возможного результата при его развитии;

- активизации использования всех имеющихся ресурсов.

В результате второго этапа работы получаем:

- желаемый образ структуры будущего предприятия;

- его будущую функциональную модель;

- его будущую элементную модель;

-список наиболее пригодных ресурсов.

3. Построение «дерева противоречий» рассматриваемого предприятия.

Проводится для:

- углубленного анализа существующей на предприятии ситуации;

- выявления ключевых (стратегических) противоречий в его развитии;

- выявления тактических противоречий;

- ранжирования системы противоречий, влияющих на развитие предприятия;

- ранжирования системы задач по развитию предприятия;

- выбора приоритетных направлений решения сформулированных задач;

- выявления дополнительных ресурсов для решения задач.

В результате третьего этапа работы получаем:

- расширенный перечень ресурсов для развития предприятия;

- систему проранжированных стратегических и тактических задач:

- приоритетные направления развития предприятия.

4. Решение задач развития предприятия в соответствии с объективными законами ТРИЗ.

Проводится для

- корректировки субъективного " образа будущего предприятия», полученного временной рабочей группой в соответствии с объективными законами развития систем;

- максимального использования всех имеющихся ресурсов;

- формирования «идеального конечного результата» для развития

рассматриваемого предприятия.
В результате четвертого этапа работы получаем:

- идеальную функциональную модель предприятия;

- стратегический план развития предприятия и его варианты.

⇐ Предыдущая 22 23 24 25 262728 29 30 31 Следующая ⇒