|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Глава 9. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
АЛЬТЕРНАТИВ И ИХ ВЫБОРА
Проведем анализ наиболее распространенных методов, используемых для формирования стратегий развития или стратегического анализа компании.
Экспертные методы разработки стратегических альтернатив
К числу экспертных методов можно отнести SWOT-анализ, метод PEST-анализа, метод разработки сценариев развития, метод анализа цепочки ценностей, метод критических вопросов, метод дерева целей и т.д. Дадим краткую характеристику каждого из них. Метод SWOT-анализа. SWOT - анализ (сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunity, угрозы - threat ) строится на определении сильных и слабых сторон организации, возможностей определяемых как внутренней средой, так и внешним окружением, а так же угроз исходящих в основном из внешней среды. Анализ возможных альтернатив стратегического развития фирмы начинается с формирования матрицы, обобщающей сильные и слабые стороны предприятия, а также угрозы и возможности, формируемые в среде окружения. В результате аналитической работы должна быть сформирована матрица, пример которой представлен в табл.9.1. Следующий этап анализа сводится к исследованию всех возможных сочетаний сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами его внешней среды. Для этого строится матрица, в боковике которой перечисляются все угрозы и возможности, формируемые средой окружения, а в шапке матрицы – все сильные и слабые стороны предприятия, выявленные на предыдущем этапе (пример заполненной матрицы см. в табл. 9.2). Таблица 9.1 Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
В результате построения этой матрицы, каждая её ячейка несет в себе уникальное сочетание сильной или слабой стороны предприятия с возможностью или угрозой его деятельности. Необходимо оценить силу (значимость для предприятия) такой «связки». Оценка каждой такой связки проводится экспертом по пятибалльной шкале. Чем более значима связка, тем ближе оценка к 5 баллам. Малозначимые соотношения сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами оцениваются более низкими баллами. Например, связка «Жесткая конкуренция на рынке – Большой объем производства» оценен экспертом 5 баллами, как весьма значимая, т.к. большой объем производства (и продаж) позволяет иметь предприятию большую рыночную долю и издержки ниже среднеотраслевых, что формирует его конкурентное преимущество на рынке. Связка «Возможные сбои в поставках сырой нефти – Высококвалифицированный персонал» оценивается только в 1 балл, что указывает на слабую зависимость одного параметра от другого. Таким образом, в ячейках данной матрицы проставляются экспертные оценки силы связей между параметрами строки и столбца матрицы по пятибалльной шкале. Итоговые значения параметров внешней и внутренней среды предприятия дают возможность сделать промежуточные выводы о значимости возможностей, потенциале внешних угроз, а также сильных и слабых сторонах компании. Очередной этап связан с формированием проблемного поля предприятия, в котором формулируются имеющиеся проблемы, образуемые тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Форма матрицы (табл.9.3) такая же, как и предыдущей матрицы, однако, в её ячейках проставляются номера проблем, формулируемых на основе сочетания параметров строк и столбцов матрицы. Например, пересечение строки угроз «Возможные сбои в поставках сырой нефти» и сильной стороны предприятия «Стабильное положение на рынке» позволяет сформулировать следующую проблему – «Необходимость поиска новых поставщиков сырья, что Таблица 9.2 Экспертные оценки силы связи
обеспечит возможность наращивать объемы производства и снизит риск сбоев в работе предприятия». Этой проблеме присвоен шифр (или номер) равный 5, который и проставляется в ячейку на пересечении рассмотренной угрозы и сильной стороны предприятия в этой матрице. Для каждой ячейки матрицы (табл.9.3) создается своя формулировка проблемы, однако затем близкие по содержанию формулировки «сжимаются» в одну общую формулировку, которая и используется при заполнении матрицы «Проблемное поле». Такое «сжатие» лучше делать в итеративном режиме, т.е. сначала формируется список всех исходных формулировок, затем делается их «сжатие», и только потом проставляются их номера в матрицу. В результате заполнения матрицы «Проблемное поле» ряд её ячеек (i, j) будет иметь одни и те же номера проблем. Например, в заполненной матрице (табл.9.3) проблема с шифром 6 «Увеличивать объем производства» занимает ячейки №№ (1, 1), (1, 3), (5, 1), (5, 3), (6, 1). При этом считаем, что i – номер строки, а j – номер столбца. Таблица 9.3 Проблемное поле предприятия
Сформированный список проблем заносится в очередную матрицу (табл.9.4). Каждая ячейка колонки этой матрицы «Оценка проблемы» заполняется суммой балльной оценкой, формируемой из оценок, содержащихся в ячейках матрицы «Экспертные оценки силы связи», перекрываемых одной и той же проблемой. Например, как показали выше, проблема №6 занимает ячейки с номерами (1, 1), (1, 3), (5, 1), (5, 3), (6, 1). Сумма балльных оценок этих ячеек в матрице «Экспертные оценки силы связи» составит 5+4+5+4+3=21 балл. Эта цифра и проставляется в соответствующую ячейку матрицы рангов (пример заполненной матрицы представлен в табл. 9.4). Последняя колонка этой матрицы содержит ранги проблем. Ранг равный 1 присваивается проблеме, имеющей максимальную балльную оценку, это самая актуальная для предприятия проблема, её надо решать немедленно. Такой проблемой в примере является проблема с №5, которая имеет балльную оценку равную 34. Таблица 9.4 Ранжирование проблем предприятия по значимости.
Отранжированные по убыванию значимости проблемы предприятия должны учитываться при разработке стратегии его развития на ближайшую перспективу, которая и должна обеспечить наилучшее использование открывающихся рыночных возможностей и снизит потенциальные организационные риски, что, в конечном итоге, приведет к повышению конкурентоспособности предприятия. Метод PEST-анализа Метод предполагает принятие стратегически важных решений, связанных с формированием номенклатуры выпускаемой продукции, сегментации рынков, рыночной конъюнктуры с учетом факторов влияния среды окружения . Аббревиатура PEST означает первые буквы слов политика (policy), экономика (economy), общество (society), технология (technology). Из этого следует, что с привлечением данного инструмента анализируются политические, экономические, социальные и технологические аспекты организационного окружения при формировании стратегии развития предприятия. Политические факторы влияния на стратегию развития предприятия сводятся к его взаимодействию с государственными и муниципальными органами власти, уровнем политической стабильности в стране базирования, наличием государственных программ поддержки малого и среднего бизнеса, или характером взаимодействия с крупными (в т.ч. транснациональными) компаниями, стабильности и прозрачности налоговой системы в стране базирования, наличие в правительстве страны лоббирующих группировок, степень поддержки населением политики правительства в различных областях его деятельности… Экономические факторы влияния на стратегию развития предприятия могут быть охарактеризованы следующим образом. При разработке стратегии должна быть получена и учитываться информация о стабильности развития экономики страны базирования (и мировой экономической системы в целом), темпах роста отрасли, экономики страны или региона, емкости рынков, о доступности необходимых для бизнеса ресурсах и затратах на их приобретение, уровне инфляции, безработицы, среднеотраслевых заработных платах, интенсивности конкуренции в отрасли и т.д. Социальные факторы влияния на стратегию развития предприятия основаны на комплексе данных об уровне национальной культуры в стране базирования, принятых обществом ценностей, уровнем образования, гендерном составе населения, развитостью профсоюзного движения, уровнем социального напряжения и т.д. Технологические факторы влияния на стратегию развития предприятия формируются уровнем НТП в мире и стране базирования, возможностью получения доступа к современным технологиям и ноу-хау, наличием избыточных производственных мощностей в отрасли, Указанные группы факторов носят системный характер, должны при разработке стратегии развития компании учитываться в комплексе, взаимоувязано и взаимно дополняя друг друга. Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-07-13; Просмотров: 887; Нарушение авторского права страницы
Анализ действующей стратегии развития предприятия или формирование новой стратегии на очередной временной интервал может вестись с привлечением методов стратегического менеджмента. Все существующие на сегодня методы могут быть разнесены в две классификационные группы – методы, основанные на экспертных оценках и методы, базирующиеся на разнообразных матрицах, позволяющих оценить позицию компании на рынке (рис.9.1).
