Матричные методы разработки стратегических альтернатив

⇐ ПредыдущаяСтр 28 из 35Следующая ⇒

В период с 1969 по 1972 год компанией General Electric, являвшейся в то время и остающейся сегодня законодателем моды в стратегическом менеджменте, в результате сотрудничества с Boston Consulting Group, McKinsey and Co., Arthur D. Little и Гарвардской школой бизнеса были созданы три вида фундаментальных инноваций, сформировавших базовые основы стратегического менеджмента многопрофильной компании. К числу этих инноваций относят [9, с.467]:

· Создание матричных моделей портфельного планирования (матрицы BKG, McKinsey и A.D/Little) – представляющих собой двухмерные графические схемы, позволяющие делать оценки эффективности деятельности компании в различных видах бизнеса, сбалансированности корпоративного портфеля бизнес-единиц компании.

· Выделение и определение в портфеле бизнесов компании стратегических бизнес-единиц (СБЕ), представляющих собой направления деятельности, состоящие из множества тесно связанных друг с другом товарных продуктов (товарная линейка), которые не делят большую часть затрат с другими направлениями деятельности, являясь, таким образом, относительно самостоятельным бизнесом. По рекомендации компании McKinsey на General Electric было сформировано 43 СБЕ, что позволило формировать индивидуальные стратегии развития каждой бизнес-единицы и осуществлять целенаправленный контроль их реализации.

· Формирование внутренней базы данных о влиянии рыночной стратегии, примененной в той или иной СБЕ, на объем прибыли, структуре рынка сбыта, поведении конкурентов и т.д., позволяющей более точно формулировать стратегию на очередной плановый период.

Портфельные матрицы позволили компании взглянуть на всю её деятельность в комплексе, оценить отдельные виды бизнеса и сбалансированность всего их портфеля.

9.2.1. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы BKG

Одним из первых инструментов стратегического управления развитием организации, расположенных в хронологическом порядке, является матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (БГК) для позиционирования фирмы на рынке. Матрица строится в координатах «Рост рынка – Доля на рынке» и позволяет разработать стратегию развития каждой бизнес-единицы (или стратегической зоны хозяйствования) портфеля. В основу её построения заложен закон онтогенеза, когда продукт, технология, организация, любая другая сущность проходит свой жизненный цикл.

Приступая к построению двухмерной матрицы БКГ необходимо дать количественные оценки темпам роста рынка (изменению объемов продаж в исследуемом временном интервале) и относительной доле рынка, занятой предприятием.

Темп роста рынка может быть определен как отношение приращения объема продаж за последний год к этому объему. Измеряется темп роста в долях единицы или в процентах (тогда полученный результат надо умножить на 100%). Расчетная формула может выглядеть так:

В практике применения матрицы БКГ для характеристики изменения рыночных условий может использоваться оценка роста рынка (РР) по соотношению, представленному ниже, что вполне логично

где - объем реализации в анализируемом (n-ом) и предшествующем

(n-1) году по данному виду продукции.

Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятиемнарынке (ОДР), по каждому виду продукции можно как отношение доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.

где - рыночная доля фирмы и её основного конкурента соответственно, доли единицы или %.

Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации предприятия или конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.

Полученные по каждой СЗХ величины РР и ОДР являются координатами для их нанесения на поле матрицы БКГ. Каждая СЗХ изображается на этом поле в виде кружочка, диаметр которого соответствует доле СЗХ в общем объеме реализации.

Для построения матрицы БКГ необходимо определить положение номинальных (центральных) линий матрицы. В условиях практического применения матрицы координаты номинальных линий можно принять равными единице. Такое положение номинальных линий логично, так как определяют равноценную позицию фирмы по отношению к основному конкуренту (ОДР=1) и стабильное состояние рынка сбыта продукции (РР=1), когда объем продаж в предшествующем году был равен объему продаж текущего года».

Далее, для построения матрицы БКГ, рассчитываются параметры РР и ОДР для каждого продукта, а также - доля этого продукта в общем объеме реализации. Доля продукта в общем объеме реализации может быть рассчитана по формуле

где - объем продаж i-го продукта в n-ом году; i – номер продукта, .

Все расчетные данные рекомендуется представлять в табличном виде (форма таблицы приведена в табл. 9.7).

Таким образом, поле матрицы оказывается разбитым на четыре квадранта, каждый из которых имеет уникальные характеристики.

Таблица 9.7

Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукта
Темпы роста рынка	0, 86
Относительная доля рынка
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	33, 9

Продукты, оказавшиеся в квадранте с ОДР< 1 и РР< 1, условно назвали «грустными собаками», так как доля на рынке этих продуктов мала по отношению к конкуренту, а сами рынки мало интересны, они сокращаются, стагнируют.

Продукты, оказавшиеся в квадранте с ОДР< 1 и РР> 1, условно назвали «знаками вопросов», так как рынки интересны для фирмы, они растут и, следовательно, позволяют предприятию развиваться, наращивать производство и сбыт продукции. Однако, доля продукта предприятия мала и нет ясности - удастся ли предприятию удержаться на этом рынке, или конкурент его оттуда «выдавит». Если продукт имеет потенциал для закрепления на рынке – его относят к «диким кошкам», если такого потенциала нет - то к «трудным детям».

Продукты, оказавшиеся в квадранте с ОДР> 1 и РР> 1, условно назвали «звездами», так как и рынки растут, они предприятию интересны, и его доля на рынке велика по отношению к конкуренту. Эти СЗХ весьма перспективны, они будущее фирмы.

Продукты (СЗХ), оказавшиеся в квадранте с ОДР> 1 и РР< 1, условно назвали «дойными коровами». Эти продукты превалируют на рынке по отношению к основному конкуренту, но сами рынки сокращаются. Однако «коровы», как правило, зарабатывают существенно больше, чем необходимо на их собственное поддержание, избыток заработанных ими средств может быть направлен на развитие перспективных направлений деятельности, и поэтому их надо поддерживать, это настоящее фирмы.

Пример построенной матрицы БКГ будет выглядеть так, как это представлено на рис.9.11.

На основе анализа матрицы БКГ может быть сформирована продуктовая стратегия предприятия. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:

§ Исключить продукт из продуктового портфеля предприятия;

§ Увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

§ Изменить относительную долю на рынке;

§ Увеличить инвестирование в развитие продукта;

§ Ввести жесткий контроль за инвестициями, перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

• «звезды» оберегать и укреплять;

• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

• комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования - умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

• комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

• комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Портфельный анализ является мощным инструментом стратегического планирования. Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ можно разработать стратегию её развития на ближайшую перспективу. В конце планового периода следует сравнить полученный результат с тем, что ожидали получить на стадии планирования. Расхождения в фактическом и планируемом состоянии объекта управления говорит о наличии проблемы. Проанализировав причины возникновения проблем, разрабатывают систему мероприятий по ликвидации причин приведших к проблеме, а затем приступают к планированию на очередной плановый отрезок времени и т.д.

Следует иметь в виду, что " коровы", как правило, имеют большую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспективных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших инвестиций.

" Звезды", образуя положительные финансовые потоки, требуют больших инвестиций в свое развитие. Таким образом, избытка финансовых средств у них, как правило, нет.

" Знаки вопросов" требуют к себе пристального внимания, т.к. нет определенности в том, следует ли их поддерживать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддержке, то следует определить источники и размеры инвестиций.

" Собаки" часто имеют отрицательные финансовые потоки, следует внимательно разобраться в необходимости их дальнейшего существования на рынках.

Желаемое перемещение СЗХ в соответствии с принятыми для них стратегиями развития, а так же источники инвестирования должны быть отражены на плановом поле матрицы, пример графического отображения представлен на рис. 9.12.

Рост рынка

№1

№2

1, 0

№3

№4

№5

1, 0 ОДР

На рисунке 9.12 введены следующие обозначения:

и - фактическое и планируемое положение СЗХ на портфолио

пространстве;

- направление перемещения СЗХ в портфельном пространстве в

соответствии с принятой стратегией

- направление инвестиций на развитие СЗХ от предполагаемого

источника.

9.2.2. Формирование продуктовой стратегии на основе

матрицы «Рост - Рост»

Матрица «Рост - Рост» строится в координатах «Темп роста продаж предприятия – Темп роста продаж на отраслевом рынке». Первая координата соответствует абсциссе, а вторая - ординате схемы. Позиция данного вида продукции на указанном поле координат определяется в виде точки, вокруг которой проводится окружность, диаметр окружности может соответствовать емкости рынка, а затененный сегмент этой окружности – доле предприятия в общем объеме продаж на отраслевом рынке (рис. 9.13).

Применение данной матрицы позволяет сравнить темпы роста отраслевого рынка с темпами роста компании, действующей на этом рынке. Возможны следующие варианты расположения стратегических зон хозяйствования (видов бизнеса) на поле указанных координат.

1.Если позиция СЗХ оказалась ниже и правее диагонали матрицы (линия диагонали идет из начала координат вправо и вверх под углом в 45 ), то СЗХ росла быстрее рынка (СЗХ1 на рис.9.13). В этой СЗХ, видимо, осуществлялась агрессивная стратегия роста. Однако, при низких темпах роста рынка, необходимо следить за тем, чтобы не произошло затоваривание складов предприятия непроданной продукцией.

2.Если позиция СЗХ оказалась выше и левее диагонали, то СЗХ росла медленнее рынка (СЗХ2 на рис.9.13). Если при этом темп роста рынка высокий, то в этой СЗХ, по всей вероятности, слабо используются возможности, предоставляемые внешней средой для развития бизнеса. Необходимо осуществить инвестиции в быстрое наращивание объемов производства этого вида продукции. Если рынок рос медленно, то вполне вероятно, что предприятие осуществляет стратегию сворачивания бизнеса в этой СЗХ.

3.Если СЗХ росла с тем же темпом, что и рынок, она расположится на линии диагонали (СЗХ3 на рис.9.13). Такая стратегия характерна для растущих рынков, темпы роста которых соответствуют желаемым темпам развития основных рыночных игроков.

В процессе анализа состояния отраслевого рынка на матрице могут откладываться позиции нескольких конкурирующих предприятий, тогда, позиции всех конкурентов будут выстроены по одной горизонтали, т.к. темп роста рынка для всех окажется одним и тем же (см. рис.9.14).

⇐ Предыдущая 23 24 25 26 272829 30 31 32 Следующая ⇒