Расчет критерия «Позиция фирмы в конкуренции»

Позиция фирмы в конкуренции (будущий конкурентный статус фирмы КСФ) определяется уровнем стратегических капиталовложений ( ), степенью оптимальности (будущей эффективностью) действующей стратегии ( ), уровнем возможностей (потенциалом) фирмы ( ). Таким образом КСФ может быть определен как

.

 

Таблица 9.14

Сводная таблица оценок будущей привлекательности СЗХ ОАО «Швея»

№ СЗХ, i	Наименование СЗХ	Значения основных факторов влияния G, R и Q	Коэффициенты значимости основных факторов влияния	Оценка будущей привлекательности СЗХ
СЗХ1	Одежда для мужчин	G=
R=
Q=
СЗХ2	Одежда для женщин	G=
R=
Q=
СЗХ3	Одежда для детей	G=-6, 79	0, 3
R= 7, 71	0, 3
Q=6, 52	0, 4
…

 

а) Расчет оценки уровня стратегических капиталовложений .

Рентабельность деятельности компании в каждой СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту СЗХ капиталовложениям в основные производственные фонды, в разработку продукции, обеспечение рыночных позиций и в управление. Графическое пояснение сказанному дается на рис. 9.16.

График на рис.9.16 показывает, что существует некоторый критический объем капиталовложений , который не приносит дохода, и имеется оптимальный объем , при котором рентабельность капитала достигает максимального значения. Дальнейшие вложения не приносят повышения рентабельности в связи с замедлением реакции на изменение внешней среды и бюрократизацией крупной компании.

 

Конкурентный статус фирмы (или каждой отдельной СЗХ) будет зависеть от того, в какой степени достигнут уровень оптимальной рентабельности.

При фактическом объеме капиталовложений уровень стратегических капиталовложений определится как

Оценку этого показателя начинают с определения затрат, которые входят в состав капиталовложений. К ним относят:

- вложения в мощности ( ) (в основные производственные фонды, НИОКР, сбытовую и сервисную сети, маркетинг…);

- вложения в стратегию ( ) (затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку и освоение производства новой продукции);

- вложение в потенциал фирмы ( ) (наем и обучение персонала, приобретение технологии, создание и оснащение подразделений управления).

- может быть определено в процесса break – even анализа (определения точки окупаемости).

- определится как сумма .

- носит экспертный характер.

 

б) Расчет оценки будущей эффективности действующей стратегии

В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении позиции фирмы в конкуренции положена оценка эффективности конкретных стратегий роста и уровня конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия в значительной мере характеризуется продуктовой дифференциацией, которая и определяет особенности продукции фирмы, и рыночной дифференциацией, определяющей особенности положения фирмы на рынке. Способы обеспечения роста объема продаж является третьей составляющей конкурентной стратегии и соответствует конкретной стратегии роста фирмы.

Модель той или иной конкурентной стратегии фирмы может быть построена из предлагаемого на рис.9.17 набора частных субстратегий. Ясно, что выбранные элементы должны быть совместными, т.е. не противоречить друг другу. На предложенной схеме в качестве примера определены две модели стратегии развития фирмы – одна из них обозначена одинарной сплошной линией связи, другая – двойной линией. Двойной линией показана модель классической стратегии успеха, когда продукция не дифференцирована, её цена минимальна, а фирма стремится занять доминирующее положение на рынке. Такая стратегия приемлема на стабильных, устойчиво растущих рынках, при отсутствии избытка мощностей. Одинарной линией показана другая модель стратегии, когда фирма сегментирует рынок, определяет свою нишу на нем и занимает в ней доминирующее положение за счет четкого дифференцирования. При этом фирма не предлагает инновационных разработок, она следует за лидером, но при этом обеспечивает высокое качество продукции, разнообразие функций, надежность в эксплуатации и высокий уровень послепродажного обслуживания. Так работают фирмы, предлагающие элитные товары высоко обеспеченным группам потребителей.

На этих примерах демонстрируется взаимосовместимость субстратегий, формирующих конкурентную стратегию. Так, вряд ли возможно включение в стратегию элемента «расти с рынком» и «доминирование на рынке», это несовместные элементы, в силу того, что пассивное поведение фирмы на рынке вряд ли выведет её в лидеры.

Используя предложенный подход, разработчик должен сформировать несколько альтернативных вариантов стратегии, обладающих внутренней логикой, построенных на использовании факторов успеха фирмы в данной СЗХ.

 

Политика роста

Расти вместе с рынком

Захватить долю рынка

Расширить рынок

Сегментировать рынок

Ввести вертикальную интеграцию

Стимулиро-вать спрос

Рыночная дифференциация

Господство на рынке

Доля рынка, обеспечивающая конкурентоспособность

Небольшая доля рынка

Послепродажное обслуживание

Минимальная цена

Товар высокого спроса

Покупатель верен торговой марке

Престиж фирмы

Продуктовая дифференциация

Товар не дифференци-рован

Новаторство

Движение за лидером

Имитация

Контроль за ресурсами

Патентная защита

Критический уровень издержек

Высокое качество

Дополнитель-ные функции

Работа на заказ

Надежность

Рис.9.17. Факторы, определяющие стратегию конкуренции

 

Затем осуществляется сравнение каждой из альтернатив с действующей стратегией по той же системе факторов, по которой велось построение альтернативных вариантов. Тот вариант стратегии, который наилучшим образом совпадает с действующей, считается наиболее рациональным в силу того, что наиболее легко реализуется фирмой на практике. Для получения количественной оценки будущей эффективности действующей стратегии рассчитывается так называемый стратегический норматив, определяемый как отношение перечня факторов действующей стратегии к аналогичному перечню альтернативной стратегии успеха.

Параметр в формуле (9.2) и объясняется сущностью стратегического норматива.

Таким образом, степень будущей эффективности действующей стратегии можно определить по формуле:

, при этом .

Где

- перечень факторов успеха действующей стратегии фирмы ( );

- перечень факторов успеха оптимальной стратегии фирмы в будущем ( );

- степень тождественности i-го фактора будущей стратегии соответствующему фактору действующей стратегии ( и определяется экспертным путем).

n – количество учитываемых факторов успеха.

 

в) Расчет оценки уровня потенциала компании

Потенциал компании показывает, насколько она располагает возможностями для реализации стратегии. Потенциал компании можно представить как совокупность потенциалов её деятельности по функциям, то есть совокупности потенциалов: общего (стратегического) управления, оперативного управления, НИОКР, производства, маркетинга, других функций диверсифицированной компании.

Для оценки уровня возможностей компании можно использовать тот же прием, что и при оценке степени оптимальности действующей стратегии:

1. Составить перечень параметров ( ), характеризующих действующий потенциал компании с разбивкой по группам функций i.

2. Составить перечень параметров ( ), характеризующих будущий потенциал компании , необходимый для реализации оптимальной стратегии.

3. Оценить экспертно степень соответствия текущих параметров и будущего их состояния исходя из того, что , при этом .

4. Определить среднее значение по каждой i - ой функции предприятия:

j=1 n

где n – число параметров, определяющих потенциал данной функции;

5. Определить уровень возможностей компании по формуле:

, i=1 m

 

где m – количество учитываемых функций предприятия.

 

Таким образом, конкурентный статус фирмы может быть определен как

 

Конкурентный статус фирмы (КСФ)

=

Уровень стратегических капиталовложений

х

Степень оптимальности стратегии

х

Уровень возможностей компании (фирмы)

 

то есть ;

 

Если принять каждый из сомножителей равным поочередно 0, 8; 0, 5 и 0, 25, то получаем следующие значения КСФ, характеризующие силу позиции компании в конкуренции:

и выше – сильная позиция;

и выше – недостаточно сильная позиция;

- слабая позиция.

На основе этих оценок КСФ можно определить следующие интервалы для матрицы (3х3) «ПОЗИЦИЯ В КОН­КУРЕНЦИИ — ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ » , состоящей из 9 полей:

От 0 до 0, 1 – слабая позиция СЗХ;

От 0, 1 до 0, 5 – недостаточно сильная позиция СЗХ;

От 0, 5 до 1, 0 – сильная позиция СЗХ.

Следующий этап работы связан с построением трехмерной матрицы «ПОЗИЦИЯ В КОН­КУРЕНЦИИ — ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ», которая и позволит предложить стратегии развития СЗХ, входящих в портфель предприятия. Именно эта матрица в большей степени отражает сложность реаль­ной структуры деятельности предприятия и позволяет принимать бо­лее дифференцированные решения (рис.9.18).

На поле полученной матрицы имеется девять полей, по которым и произойдет разнесение всех СЗХ, формирующих продуктовый портфель компании. Можно выделить три группы относительно однородных по предлагаемым стратегиям развития СЗХ групп полей матрицы.

Первая группа состоит из трех полей, расположенных выше диагонали, которая делит матрицу на две равные части и проходит из верхнего левого угла в правый нижний её угол. СЗХ, попавшие в эту зону характеризуются сильными позициями на рынке, а сами рынки весьма привлекательны для фирмы. Стратегия их развития сводится к дальнейшему инвестированию и росту этих видов бизнеса.

Вторая группа так же состоит из трех полей, расположенных ниже и левее диагонали матрицы. Эти СЗХ характеризуются слабой позицией на рынке и малой привлекательностью рынка. Для них рассматриваются стратегии, направленные на свертывание бизнеса, перепрофилирование или продажу.

 

Позиция в конкуренции	Сильная	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду	Инвестировать или удержать позиции
Средняя	Медленно уходить	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Инвестировать, реинвестировать прибыль
Слабая	Уходить быстро, медленно или остаться	Остаться или медленно уходить	Инвестировать, реинвестировать прибыль, уходить
	Низкая	Средняя	Высокая
		Привлекательность СЗХ

 

Третья группа полей матрицы формирует её диагональ. СЗХ, оказавшиеся в этой зоне, характеризуются сочетанием разнонаправленных характеристик – либо слабой конкурентной позицией бизнеса на весьма привлекательном рынке, либо сильная конкурентная позиция бизнеса на малопривлекательном рынке. Считается, что в первом случае предприятию следует применить стратегию, способную сформировать конкурентное преимущество в рассматриваемом виде бизнеса, а во втором – либо применить стратегию фокусирования на перспективных сегментах рынка, либо реализовать стратегию постепенного ухода в более перспективную отрасль.

9.2.4. Формирование продуктовой стратегии на основе матрицы

Томпсона-Стрикленда

Матрица «Привлекательность – Конкурентоспособность», предложенная А.Томпсоном и А. Стриклендом, на основе привлекательности отрасли и конкурентоспособности вида бизнеса позволяет определить стратегическое положение каждого вида бизнеса (или СЗХ) диверсифицированной компании на рынке. Вертикальная ось матрицы делится на три отрезка, соответствующих низкой, средней и высокой долгосрочной привлекательности отрасли, а горизонтальная ось – на три отрезка, соответствующих низкой, средней и высокой конкурентоспособности вида бизнеса. Таким образом, матрица состоит из девяти полей (рис.9.19)

 

 

Для каждой СЗХ компании экспертным путем определяются её координаты, по которым она заносится в поле матрицы в виде кружочка, диаметр которого соответствует её доле в общем объеме реализации. Положением СЗХ в матричном поле определяется её привлекательность для инвестирования в будущем.

Высшим инвестиционным приоритетом обладают СЗХ, размещенные в её левом верхнем углу (поля А1, А2, А3), т.е. обладающие высокой конкурентоспособностью и работающие в привлекательных отраслях. Стратегии развития этих СЗХ ориентированы на рост и расширение, а инвестиции для них носят превалирующий характер.

СЗХ, размещенные вдоль диагонали (В1, В2, В3), проведенной из нижнего левого угла матрицы в её правый верхний угол, обладают более низким приоритетом для инвестирования, чем предшествующая группа СЗХ. Их инвестиционный рейтинг соответствует среднему уровню. Инвестиции в них осуществляются выборочно, в зависимости от их конкретных характеристик (масштаба деятельности, объема выручки и прибыли, соответствия общей стратегии компании, накопленном опыте и т.д.). Стратегии развития этих СЗХ могут быть разными, от ориентации на рост и расширение, до возможного изъятия капитала из бизнеса и передаче его в более привлекательную отрасль. Соответствующим образом распределяются и инвестиции. Как отмечается в работе [30, с332], стабильная и долговременная прибыль скорее может быть получена при инвестировании сильных СЗХ, даже в не очень привлекательных отраслях, чем слабых СЗХ пусть даже в очень привлекательной отрасли. Однако отметим, что решения должны приниматься после полного обследования данного вида бизнеса и перспектив его развития в отрасли.

Зоны стратегического хозяйствования, размещенные ниже диагонали матрицы (С1, С2, С3), должны вызывать озабоченность, так как их конкурентоспособность низка, а рынки на которых они функционируют, мало интересны. Стратегии развития этих СЗХ, скорее всего, должны быть ориентированы на свертывание бизнеса, изъятие капитала и передаче его в более привлекательную отрасль.

Таким образом, матрица позволяет концентрировать инвестиционные ресурсы на развитии наиболее перспективных СЗХ, осторожно и избирательно проводить инвестирование в слабо определенные виды бизнеса, и ограничить инвестиции в неконкурентные СЗХ, работающие в непривлекательных отраслях.

 

9.2.5. Формирование продуктовой стратегии на основе матрицы ADL/LC

Основой формирования матрицы ADL/LC (A.D.Little / Life Cycle) является закон онтогенеза, в соответствии с которым любая организация или её вид деятельности (бизнес) проходят свой жизненный цикл, и значит, в каждый момент времени размещаются на том или ином его этапе. Кроме того, может меняться и конкурентное положение организации или её видов деятельности на рынке. Именно эти два параметра определили оси координат, в которых была построена матрица (см. рис.9.20).

Проведем анализ матрицы ADL/LC.

⇐ Предыдущая25262728293031323334Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Анализ маркетинговой деятельности фирмы
2. Анализ основных экономических показателей туристской фирмы «Bonjour Travel»
3. Анализ сбытовой деятельности фирмы
4. Билет 47 Фирма, выручка и прибыль. Поведение фирмы в условиях совершенной конкуренции. Бухгалтерская и экономическая прибыль.
5. Виды деятельности фирмы для целей управленческого учёта
6. Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы
7. Внешнеэкономическая деятельность производственной фирмы
8. Возможности применения программы Мастер – Тур в работе туристской фирмы
9. Возможные решения ситуации «Стратегия развития турфирмы «Парус»
10. Вопрос 20. Стратегия фирмы. Выбор стратегии.
11. Выбор и реализация стратегии фирмы
12. Деловая игра Рекламное выступление менеджера фирмы