Диагностика потребности в изменениях

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 8Следующая ⇒

Диагностика предприятий позволяет произвести сравнительный анализ - внутренней и внешней среды, позволит оценить текущее положение предприятия. Проведение внешней диагностики позволяет выявить основные показатели существующего отставания предприятий от лидеров-конкурентов; внутренняя диагностика включает определение соответствия в результатах между планируемыми и реальными показателями деятельности предприятий.

Помимо сбора данных, касающихся диагностики проблем предприятия, в ходе аналитического этапа, необходимо собирают данные, характеризующие тенденции развития отрасли. Данное направление анализа полезно не только с точки зрения определения позиции предприятия, являющегося объектом предполагаемых организационных изменений, но и для оценки крупномасштабных тенденций в отрасли и на рынке. В результате будет достигнуто понимание образа будущего, к которому следует стремиться.

Таким образом, этап диагностики включает три фазы: сбор данных, анализ данных и сравнение данных.

Причем, каждый хозяйствующий субъект выделяет свои области диагностики.

К нежелательным явлениям были отнесены девять проблем организации:

1. Увеличивается размер упущенной прибыли предприятия.

2. Предприятие несет явные и скрытые потери.

3. Имеются резервы для увеличения объема продаж и поступления денежных средств.

4. Снижается управляемость предприятия.

5. Возникают неликвидные запасы готовой продукции.

6. Уменьшается производительность труда.

7. Медленно растет клиентская база предприятия.

8. Снижается удовлетворенность и лояльность персонала.

9. Сохраняется высокий уровень текучести кадров.

Для установления причин перечисленных проблем вначале были определены логические взаимосвязи между ними (рис. 6).

Далее были обнаружены непосредственные факторы их появления. К таковым, например, в ситуации снижения управляемости на данном предприятии относятся следующие явления:

- среди руководителей подразделений преобладают безынициативные и с невысокой исполнительностью - большинство проблем решается под давлением и контролем «сверху»;

- громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает управляемость предприятия;

- не налажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие - происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений;

- в компании преобладают низкий или средний уровни квалификации специалистов в подразделениях;

- в процессе решения проблем устраняются не причины, а следствия - поэтому трудности возникают вновь;

- непрозрачное планирование рабочего времени генерального и финансового директоров усложняет взаимодействие с ними и работу руководителей подразделений.

Рисунок 6 - Логические взаимосвязи нежелательных явлений организации

Путем продвижения «сверху вниз», т.е. от нежелательных явлений к корневым проблемам, было построено «логическое дерево» проблем организации. В верхней его части - формулировки проблем, а «ветви» - это причинно-следственные связи между ними. Таким образом, проблема-причина вызывает проблему-следствие, а решение первой устраняет или облегчает решение второй.

У основания «дерева» лежат корневые проблемы организации. В результате анализа на рассматриваемом предприятии их было выявлено восемь:

- низкая требовательность и чрезмерная лояльность руководителей к персоналу порождают безответственность и ослабляют трудовую и исполнительскую дисциплину;

- на предприятии не внедряются современные управленческие технологии, еще не началась активная и планомерная работа по переходу от лидерского управления на регулярный менеджмент;

- существующая система мотивации не «заточена» на индивидуальные потребности и особенности сотрудников;

- недоверие к профессионализму и недооценка потенциала подчиненных со стороны руководителей порождают разочарование, безынициативность и демотивацию в коллективе;

- в сознании менеджеров сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия;

- скрытое противостояние и борьба за влияние между начальниками ключевых подразделений ухудшает психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию;

- внутренняя мотивация руководителей среднего звена не соответствует требованиям, предъявляемым к управленческой работе;

- нет управленческой команды, состоящей из высококвалифицированных менеджеров-профессионалов.

Именно среди корневых проблем следует искать те самые «волшебные» точки развития, воздействие на которые запускает процесс преобразования компании. Однако их можно «назначить» исходя из здравого смысла или интуитивных соображений. Возможен и другой путь – продолжить логический анализ и определить взаимосвязи между самими корневыми проблемами. Это более надежный способ обнаружить первопричины и понять суть организационных проблем.

Для предприятий в качестве ключевых следует выделить следующие области: эффективность работы предприятия; финансы; инновационная деятельность; продажи; работа с потребителем; информационные технологии. Здесь важно подчеркнуть, что диагностика всех выделенных областей должна проводиться параллельно, без выделения какой-то особой области. Именно параллельный характер диагностики позволит получить наиболее полную картину всех имеющихся проблем, выявить существующие между ними взаимосвязи, что будет способствовать успешному проведению изменений [11].

Одним из отечественных исследователей данной области является А.И. Пригожин, который в качестве основного метода осуществления ОР применяет процесс консультации [37]. Основными методами диагностики являются самодиагностика, анализ управленческих решений, диагностическое наблюдение и др.

Рисунок 7 - Логические взаимосвязи корневых проблем организации

Особый акцент А.И. Пригожин делает на коучинге и каунселинге. Чтобы понять, насколько взаимосвязаны методы западных (в частности группы интервенций по Френчу и Беллу) и отечественных авторов (методы А.И. Пригожина), воспользуемся сравнительной таблицей, сделанной Е.В. Алябиной [1, С. 8] (табл. 1):

Таблица 1 – Сравнительный анализ отечественного и западного подхода к диагностике изменений

Западный подход Френча и Белла	Отечественный подход А.И. Пригожина
Диагностика	Методы: метафоры, «Крестовина», анализа жизненного цикла организации, диагностического интервью; Анализы: управленческих ошибок, организационных патологий
Использование результатов обследования
Повышение квалификации и обучение	Методы определения служебных функций, исследование действием
Изменение структуры и техноструктуры
Межгрупповое взаимодействие	Методы разрешения конфликтов в организации

Таким образом, как видно из таблицы, методы отечественного подхода зачастую не дифференцированы, их можно отнести к нескольким «способам участия», описанным западными специалистами, из чего можно заключить, что, хотя основы концепции уже заложены в России, ее развитие и изучение сильно отстает от западного.

Анализируя представленную таблицу 1, можно резюмировать, что специалистам, решившим в своей программе организационного развития воспользоваться методами А.И. Пригожина, следует учитывать не только сильные стороны этого подхода. Оптимальный вариант – воспользоваться некоторыми методами западных исследователей, более полно и тщательно изучившими концепции организационного развития.

Интенсивное и концентрированное воздействие на выявленные точки развития привело в движение всю компанию и позволило создать фундаментальные предпосылки для преодоления остальных ее проблем и устранения нежелательных явлений. Вместе с тем по итогам общей диагностики был разработан детальный план организационных изменений, предусматривающий как локальные, так и системные решения всех проблем предприятия.

Таблица 2 – Примеры локальных решений некоторых проблем

Проблема	Локальное решение
Ошибки в планировании запасов приводят к нехватке «ходовой» продукции либо к образованию неликвидов на складе	Разработать и внедрить методику автоматизированного планирования буферных заказов готовой продукции на основе анализа статистики, планов продаж и текущего потока заказов от клиентов
Отдел продаж несвоевременно оповещает склад об изменениях в заказах клиентов – возникают ошибки в планировании запасов и образуются неликвиды	Разработать регламент взаимодействия и обмена информацией между отделом продаж и складом
Программа 1С не отслеживает перемещение продукции между технологическими пределами – невозможно отследить выполнение заказа	Провести анализ функций информационной системы 1С и доработать ее в соответствии с требованиями подразделений
Менеджеры отдела продаж не мотивированы к качественному обслуживанию клиентов, уменьшение дебиторской задолженности и развитию клиентской базы предприятия	Разработать новую систему оценки результатов и материального стимулирования менеджеров отдела продаж
Управленческие решения на предприятии принимаются без достаточного экономического обоснования и анализа альтернативных вариантов действий	Провести тренинг с руководителями предприятия и подразделений по методам принятия управленческих решений и проведения проблемных совещаний

К локальным решениям относятся конкретные меры по устранению одной или нескольких частных проблем. Таковые касаются определенных сотрудников, подразделений или бизнес-процессов и, как правило, служат проявлением общих организационных проблем. Например, частная проблема «несвоевременная передача отделом продаж информации экспортному отделу приводит к задержкам в оформлении таможенных документов и в отправке грузов» - это проявление общей проблемы «на предприятии не отлажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие - происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений». Разработка и внедрение локальных решений дают относительно быстрый и очевидный эффект, но имеют ограниченное влияние на деятельность компании.

Для подтверждения сформулированной гипотезы, необходимо было ответить на следующие исследовательские вопросы:

1) Каковы тенденции и перспективы развития рынка муки?

2) Каковы конкурентные преимущества и недостатки ассортимента компании?

3) Каково влияние внешней среды (возможности, угрозы) на ассортимент компании?

Для ответа на поставленные исследовательские вопросы, процесс исследования был разделен на 3 этапов. На каждом этапе исследования был рассмотрен один исследовательский вопрос.

Для ответа на первый вопрос исследования: «Каковы тенденции и перспективы развития рынка муки? » - было осуществлено следующее:

- Оценить факторы макросреды, способствующие или нет, развитию рынка замороженных продуктов. Данное исследование проведено с применением РЕST анализа.

- Определить тенденции рынка муки, его структуру и перспективы развития.

Основными задачами на этом этапе являлись:

- определение тенденций развития рынка муки в целом;

- определение структуру рынка муки;

- определение перспективы развития рынка муки.

Наиболее эффективные методы для разрешения поставленных вопросов были следующие:

- выявление основных макроэкономических факторов влияющих на рынок замороженных продуктов с помощью РЕST анализа. Его сущность проявляется в оценке отдельных составляющих факторов макроокружения, присущих определенному целевому рынку – местному, национальному или региональному. PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Socical) и технологических (Technological) факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компаний в определенном целевом рынке.

- отраслевой анализ проводится с помощью открытых источников информации и интервью с участниками рынка.

Общий смысл исследований по первому вопросу в том, чтобы на основе имеющегося опыта и знаний опрашиваемых экспертов выявить наиболее важные макроэкономические факторы, влияющие на рынок муки в целом, определить его структуру и перспективы развития. Другими словами ответить на вопрос: может ли компания на этом рынке развиваться или нет.

Для ответа на второй вопрос исследования: «Каковы конкурентные преимущества и недостатки ассортимента компании»? - были использованы:

- модель «Пяти сил Портера». Эта модель позволила оценить степень давления не только существующих конкурентов, но и потенциальных, а также клиентов, поставщиков, и - что особенно важно - товаров-заменителей, имитаторов. Анализ проводился экспертно, с участием интервьюеров и на основании информации из открытых источников.

В итоге была получена количественная и качественная оценка влияния пяти факторов конкуренции за рынок.

- АВС – анализ. Целью проведения АВС – анализа является выделение приоритетных товаров в каждой товарной группе, на которых должна сфокусироваться деятельность менеджмента компании. Результатом проведения АВС – анализа является документ в табличном виде, в котором каждая товарная группа будет разделена на группы А, В и С в зависимости от объема реализации каждого товара данной товарной группы за рассматриваемый период и указано планируемое решение по товарам каждой товарной группы. Самыми приоритетными для компании являются товарные группы, входящие в категорию «А». Товарные группы категории «А» должны быть в необходимом количестве в ассортименте компании. Менее приоритетными, но не менее важными являются товарные группы категории «В». Необходимо обратить внимание на те товарные группы, которые можно перевести в категорию «А». По каждой товарной группе категории «С» принимается отдельное решение: вывести из ассортимента или оставить в ассортименте и развивать данную группу.

Данное исследование является кабинетным исследованием на основе вторичной информации и носит количественный характер. Информационной базой исследования является статистика продаж продукции компании ООО «Тальмука» по товарным группам и отдельным товарам.

- использование матрицы BCG позволило оценить в целом товарные группы конкурентных производителей, дистрибьюторов рынка замороженных продуктов, на котором работает компания и положение данных товарных групп по сравнению с конкурентами и сделать вывод об этапе жизненного цикла товарных групп (начало, взлет, стагнация, умирание), а также определить стратегию работы по товарным группам (уход с рынка, модернизация продукта и т. д.).

Для ответа на третий вопрос исследования: «Каково влияние внешней среды (возможности, угрозы) на ассортимент компании»? - был использован такой инструмент как:

- SWOT - анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании.

Его отличительная особенность – объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде.

Таким образом, в SWOT-анализе анализируется и внешняя и внутренняя среда. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею.

К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможные последствия для компании.

На данном этапе было проведено логическое обобщение полученных результатов с учетом проведенных исследований и даны практические рекомендации.

Таблица 3 - Этапы исследования, применяемые методы, ожидаемые частные результаты

ЭТАПЫ ИССЛЕДОВАНИЯ	ВОПРОСЫ ИССЛЕДОВАНИЯ	МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ	ОЖИДАЕМЫЙ ЧАСТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
ЭТАП 1	Какой потенциал у ООО «ТальМука» в контексте возможностей и угроз внешней среды?	Анализ вторичных данных открытых источников и внутренней информации Компании. SWOT -анализ	Определение готовности ООО «ТальМука» к изменениям внешней среды. Формулирование альтернативных стратегий
ЭТАП 2	Кто сегодняшние и будущие конкуренты ООО «ТальМука» на рынке?	Анализ вторичных данных открытых источников и внутренней информации Компании. Модель «пяти сил» Портера	Определение сегодняшних и потенциальных конкурентов
ЭТАП 3	Какие существуют сегменты рынка?	Вторичные данные, первичные данные – глубинное интервью, экспертные оценки	Перечень возможных сегментов рынка
ЭТАП 4	Какие из выявленных сегментов рынка наиболее привлекательны с точки зрения возможностей и конкурентных преимуществ ООО «ТальМука»?	Первичные данные - анкетирование. Модель GE/McKinsey	Оценка привлекательности сегментов рынка
ЭТАП 5	Где зарабатывает, а где тратит ООО «ТальМука» в процессе создания потребительской ценности?	Модель цепочки приращения стоимости	Определение мест приложения усилий по оптимизации издержек ООО «ТальМука»

Таким образом, рассмотрев различные концепции организационных изменений и организационного развития, проанализировав западные и отечественные подходы, сформулировав перспективы их применения в отечественных компаниях, можно прийти к некоторым выводам.

Во-первых, для эффективного функционирования фирмы процесс внедрения изменений и адаптации к ним неизбежен: периодические преобразования в деятельности организации необходимы для достижения ее целей.

Во-вторых, ключевым фактором в осуществлении изменений является корреляция мнений всех членов организации, независимо от их должности и высоты занимаемого поста, поскольку реализация изменений в первую очередь затронет не главенствующие посты, а сотрудников, занимающих рядовые должности.

В-третьих, опираясь на предыдущий пункт, следует отметить, что необходимо учитывать и человеческий фактор: руководитель должен понимать, что мгновенное принятие новых порядков сотрудниками практически невозможно, следовательно, его задачей становится максимально подготовить их к изменениям, объяснить все плюсы, мотивировать и добиться согласия большинства.

В-четвертых, во время осуществления преобразований следует учитывать постоянное изменение факторов внешней среды, оказывающих значительное влияние на деятельность фирмы, поэтому руководителю очень важно вовремя вносить необходимые корректировки.

В-пятых, во время проведения реорганизации следует учитывать особенности консервативного менталитета россиян и придавать большое значение человеческим ресурсам организации.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 Следующая ⇒