Методы управления изменениями на предприятии

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 8Следующая ⇒

Управление изменениями — это, в настоящее время, одна из наиболее востребованных технологий управления бизнесом. Часто управление изменениями называют самым сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства. Особенную актуальность это приобретает в контексте современного бизнеса, когда глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым требованиям рынка и общемировой экономической ситуации [15, с. 35].

Главным в концепции управления изменениями является мысль о том, что все изменения в организации затрагивают не только основные и вспомогательные процессы, но и персонал. Концепция предполагает, что возможно создать воспроизводимую модель успешных изменений, и что существуют конкретные процессы и инструменты, которые позволяют внедрять изменения эффективно [42, с. 44].

При эффективном управлении изменениями высокотехнологичное предприятие может получить следующие конкурентные преимущества:

1. Создание единого организационного подхода к изменениям, подразумевающего налаживание всех процессов, использование необходимых инструментов, формирование единой системы целей.

2.Уменьшение сопротивления изменениям, результатом которого является избежание падения производительности и возникновения конфликтов.

3.Последовательность и устойчивость изменений, ускоренное обучение, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений и развивать стратегию организационного развития. На высокотехнологичных предприятиях создание модели успешных изменений, подразумевающей конкретные процессы и инструменты, которые позволяют внедрять изменения эффективно, зависит от направления деятельности, стратегии, методы ведения бизнеса и может включать в себя различные подходы и модели управления изменениями, классификация которых довольно обширна [34, с. 290].

По типу изменений существует два кардинально противоположных подхода к управлению.

Первый — революционный подход, предусматривающий кардинальное изменение процессов, ставя под сомнение сложившиеся методы и основы, тем самым достигая оптимального положения вещей. Такой подход еще называют реинжинирингом. Нацеленность подхода определяется радикальным ростом показателей, а его применение, свойственно только при ситуациях, решение которых требует крайних методов.

Второй подход является эволюционным, изменения происходят в рамках организационного развития. В основе подхода лежит системное усовершенствование, нацеленное на повышение эффективности компании, через изменение сложившихся норм и ценностей. Реализация эволюционного развития основана на модификации структур и процессов, лежащих в основе деятельности организации.

Управление изменениями также можно классифицировать по признаку направленности изменений [43].

Выделяют следующие подходы:

1. «Теория О». С точки зрения, теории организация представляет собой развивающуюся систему, способную обучаться. Изменения направлены на развитие организационных компетенций и способностей. Подход концентрируется на поведенческих аспектах организации и ориентирован на изменения, осуществляющиеся снизу вверх. Наиболее вероятно применение данной теории в условиях отсутствия срочных проблем, требующих незамедлительных действий.

2.«Теория Е». Подход предполагает изменения, затрагивающие структуру организации, основная направленность которых обеспечивает экономическую результативность. Главной аспектом теории является осуществление лидерства сверху вниз, что позволяет фокусироваться на элементах, способных ориентироваться на быстрое достижение эффекта. Применение обусловлено случаями, когда решение нужно принимать незамедлительно [40, с. 432].

Классификация подходов управления изменениями может осуществляться по принципу временности изменений. С этой точки зрения рассматриваются подходы: «изменения как проект» и «изменения как постоянная часть составляющая»

Один подход рассматривает изменения как проект. В этом случае предполагается, что изменения — разовая акция с четко определенными датами начала и завершения проекта, с понятным и прозрачным результатом. Подход применяется, когда необходимы существенные изменения стратегии компании, перестройка бизнес-модели, вызванная слиянием или поглощением.

Преимуществом проекта является его конкретность, концентрация внимания на важных управленческих задачах. К недостаткам подхода относят риск возникновения разрыва между задачами реализации стратегии и задачами проекта по управлению изменениям, и вероятность того, что после окончания проекта компания может оказаться не готова к дальнейшим преобразованиям и эволюционному продолжению развития: для этого необходимо запускать новый проект.

Второй подход к управлению изменениями состоит в том, что у компании и ее сотрудников развивают способность и готовность к изменениям. Эта работа ведется постоянно, без ограничений по времени и вне зависимости от конкретных проектов. Такой процесс нацелен на долгосрочное развитие компании и представляет собой не решение каких-то конкретных проблем, а, скорее, инвестиции в развитие кадрового потенциала.

Главным риском в данном случае становится потеря связи с конкретными бизнес-задачами, когда способности развиваются, а изменений не происходит [16, с. 160].

Помимо вышеперечисленных, подходы к управлению изменениями могут рассматриваться через призму управления развитием организации. Необходимо различать подходы к управлению развитием по тем установкам, которые определяют характер планирования, организации, руководства и контроля.

Выделяют следующие признаки различения подходов к управлению развитием [17, с. 55]:

1. Субъект управления развитием. По данному признаку устанавливается, кто является субъектом организации. На основе определения выделяют два подхода к управлению: административный, т. е. решения принимаются только руководством, или партисипативный, в выработке решений участвуют трудовой коллектив.

2. Ориентация управления. Признак позволяющий определить нацеленность управления организацией. Управление, ориентированное на процесс, ставит своей целью освоение новшеств, не представляя в чем, будут заключаться улучшения после внедрения. Целевое же управление полагает сначала необходимо определить желаемый результат, а затем уже разрабатывать нововведение, позволяющее его получить.

3. Интегрированность управления. Выделяют автономное управление, целью которого освоение различных новшеств происходит независимо и системное управление, когда нововведение является частью реализации комплексного проекта.

4. Тип реагирования управления на изменения, требующие решений. Реактивное управление позволяет реагировать необратимые ужу произошедшие изменения. Противоположным является опережающее управление, позволяющее вырабатывать план действий на прогнозируемые в будущем изменения.

Многие статистические исследования, проводимые в данной сфере, показывают существование зависимости между наличием управления изменениями в организации и ее бизнес-результативностью. Вот лишь некоторые преимущества, получаемые организацией в случае эффективного управления изменениями:

– формирование единого организационного подхода к изменениям (налаживание необходимых процессов, применение подходящих инструментов, создание единого контекста, системы целей, видения).

– предотвращение вследствие смягчения сопротивлений изменениям падения производительности компании, конфликтов между сотрудниками и руководством, профессионального выгорания сотрудников, уклонений от работы и т.п.

– устойчивость и последовательность изменений, постоянное совершенствование процессов внедрения изменений и развития стратегии организационного развития [5].

В условиях современной экономики зарубежные партнеры активно используют это направления в менеджменте. Например, многие американские и европейские компании имеют специализированные кадры, которые непосредственно отвечают за успешность внедряемых изменений. Также существует множество локальных и международных профессиональных объединений и ассоциаций в этой области. Они содействуют повышению квалификации специалистов по управлению изменениями, а также занимаются продвижением и развитием этого направления по всему миру. Наиболее крупными компаниями, функционирующими в сфере разработки и реализации изменений, выступают:

– Association of Change Management Professionals (Ассоциация специалистов по управлению изменениями). Это одно из крупнейших международных объединений профессионалов в области управления изменениями. Все его члены проходят непрерывное обучение и образование, участвуют в тематических мероприятиях, получают профессиональную аккредитацию. Данная ассоциация предоставляет площадку для обмена экспертными знаниями и развития профессиональных сообществ.

– Change Management Learning Center (Prosci) (Учебный центр по управлению изменениями), который организует обучение и сертификацию по дисциплине управление изменениями, проводит вебинары, предоставляет доступ к множеству специализированных материалов. Центр проводит бенчмаркинг и ведет исследования.

– Association of Business Process Management Professionals (Ассоциация специалистов по управлению бизнес-процессами). Проводит обучение и сертификацию в области управления бизнес-процессами (по стандарту BPM CBOK – Business Process Management Body of Knowledge). Отделения организованы и действуют в Америке и некоторых странах Европы [38, с. 137].

- Метод системного влияния. Этот метод связан с «кривыми изменений» и базируется на предположении, что для успешной реализации организационных изменений требуются мотивация и заинтересованность в них, с одной стороны, а также способности и возможности меняться – с другой. Здесь предлагаются способы воздействия на мотивацию и возможности меняться на каждом из уровней «кривых».

На личном уровне процесс принятия изменения можно ускорить, мотивируя сотрудников с помощью семинаров, тренингов, обучающих сессий и личных бесед. Если же поговорить с каждым сотрудником не удается, можно выбрать ключевых агентов изменений, которые в дальнейшем возьмут на себя продвижение изменения в компании.

На командном уровне в качестве мотивации работает принцип белых ворон. Мало кто пойдет против большинства, чаще всего люди присоединяются к основной массе. Очень важно правильно выбрать лидера в команде, чтобы он направлял общественные настроения. Осознанию своей роли и вклада в достижение общей цели способствует четко сформулированная цель проекта и метод «быстрых побед». Групповые обучения и деловые игры также улучшают способность воспринимать изменения и служат отличным средством по установлению связей между «отстающими» членами команды и теми, кто адаптируется к изменению быстрее.

На организационном уровне сотрудников мотивируют поощрения и наказания (например, в виде системы штрафов), использующиеся в соответствии с оговоренными заранее правилами. Помочь сотрудникам на этом уровне можно, обеспечив так называемую «защиту от дурака». Примером могут служить ограничения в информационной системе, не позволяющие менять последовательность определенных действий. Это позволит работникам быстрее привыкнуть к изменению и не допускать ошибок, связанных со старыми привычками. Легко догадаться, что наиболее сложным моментом здесь является определение и установка правил игры, которые, с одной стороны, должны быть достаточно жесткими, а с другой – не вызывать ощущения дискомфорта.

- Модель «8 шагов Коттера». Помимо контроля над «кривыми изменений» на трех организационных уровнях и метода системного влияния, широко распространен еще один метод, структурирующий и разрабатывающий комплексный подход к эффективной реализации организационных изменений. Это модель, предложенная Джоном Коттером. Она состоит из 8 шагов и представляет собой последовательность действий и способов проверки их выполнения для контроля хода реализации изменения и его конечных результатов:

1. Осознание необходимости изменений. С самого начала следует добиться понимания их важности и безотлагательности у большинства сотрудников. Коттер полагает, что для перехода к следующему шагу требуется, чтобы не менее 75% руководства компании были убеждены в необходимости данного изменения. По его подсчетам, на этом шаге останавливаются 50% проектов.

2. Формирование группы поддержки. Необходимо создать проектную команду. В нее должны войти ключевые вдохновители и исполнители работ по реализации изменений и их продвижения среди сотрудников. Правило «один в поле не воин» здесь в полной мере справедливо.

3. Постановка целей. Успешно реализовать изменение невозможно без формулирования общего видения его итогового результата, целей и понимания того, как их достичь. Коттер полагает, что если за пять минут член группы поддержки изменений не способен объяснить концепцию и преимущества от реализации изменения или хотя бы заинтересовать невовлеченного сотрудника, то следует задержаться на этом шаге и переосмыслить видение изменения.

4. Информирование. Необходимо добиться того, чтобы об изменениях было всем известно, пропагандировать их. Поскольку они зачастую распространяются на большое количество сотрудников, чем раньше и регулярнее будущие «потребители» изменений будут получать исчерпывающую информацию о них, тем ниже окажется порог сопротивления в дальнейшем.

5. Устранение преград. Группа поддержки должна приложить максимум усилий для своевременного решения всех возникающих сложностей (нехватка ресурсов, недостаток коммуникаций и др.) на ранних стадиях их возникновения и не дать изменению забуксовать. Здесь критичным фактором успеха является поддержка руководства, готового выделять дополнительные ресурсы и оказывать помощь.

6. Мотивирование. Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы». Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом. Постоянные достижения, пусть даже, казалось бы, незначительные, будут создавать ощущение динамики и приближения к цели.

7. Закрепление изменений. Необходимо закреплять и вводить в привычку уже произведенные маленькие изменения. Нужно решительно отказаться от старых практик и всячески стимулировать применение новых. Важно не поддаваться жалобам и критике, а постепенно совершенствовать внесенное изменение, прислушиваясь к мнениям вовлеченных людей.

8. Контроль изменений. Итоговый восьмой шаг формализует и упорядочивает все предыдущие. Дойдя до него, нужно удостовериться, что произведенные изменения входят в привычку, сотрудники понимают их природу и необходимость поддерживать. Новые правила работы регламентируются и становятся повседневной практикой.

Изучение практического опыта деятельности российских организаций позволяет сделать вывод, что в нашей стране менеджмент в области управления изменениями развит крайне слабо [39, с. 131]. Проведение организационных изменений в российских компаниях сталкивается с рядом проблем. Схемы, выработанные в начале 90-х годов, когда российский бизнес только зарождался, сейчас дают сбои, что вполне закономерно. Изменился менталитет граждан, не говоря уже о таких составляющих экономической среды, как рост конкуренции, изменение законодательства и требований властных структур и др. [18] Отсутствие опыта и разработанных алгоритмов, моделей, механизмов, методологии с учетом российских особенностей ведения бизнеса также создают препятствия для внедрения организационных изменений.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 Следующая ⇒