Понятие об изменении. Необходимость проведения изменений на предприятии. Факторы, вызывающие изменения

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 8Следующая ⇒

В процессе развития и роста каждая организация осознает необходимость решения различных проблем, поиска выхода из неизбежных кризисов роста, снижения издержек и т.д. Это невозможно без проведения эффективных изменений в организации, которые так или иначе затрагивают интересы сотрудников компании.

Два последних десятилетия особенно остро обозначили необходимость организационных изменений для современного российского бизнеса. В целях сохранения конкурентоспособности организации вынуждены реагировать на растущие запросы потребителей, действия конкурентов, на новые возможности, предоставляемые развитием науки и техники [6].

Многие статистические исследования, проводимые в данной сфере, показывают существование зависимости между наличием управления изменениями в организации и ее бизнес-результативностью. Вот лишь некоторые преимущества, получаемые организацией в случае эффективного управления изменениями:

– формирование единого организационного подхода к изменениям (налаживание необходимых процессов, применение подходящих инструментов, создание единого контекста, системы целей, видения).

– предотвращение вследствие смягчения сопротивлений изменениям падения производительности компании, конфликтов между сотрудниками и руководством, профессионального выгорания сотрудников, уклонений от работы и т.п.

– устойчивость и последовательность изменений, постоянное совершенствование процессов внедрения изменений и развития стратегии организационного развития [4, с. 178].

Организационные изменения (ОИ) – это процесс освоения организацией новых идей или форм поведения [46]. Существует множество подходов к проведению этих изменений. Рассмотрим некоторые из них.

Американский социолог и психолог К. Левин одним из первых начал изучать психологию развития организации. Он предложил модель, включающую в себя три стадии перемен [47], каждой из которых соответствуют свои методы [48] (рис. 1).

Рисунок 1 - Модель управления изменениями К. Левина [35]

1) «Размораживание» – осознание необходимости изменений. Основная цель этого этапа – сделать так, чтобы компания была готова к переменам.

2) «Движение» – собственно осуществление перемен. Для успешной реализации должна быть четко простроенная стратегия, нужно отслеживать процесс изменений и вовремя применять необходимые меры корректирования.

3) «Замораживание» – возврат стабильности. После проведенных изменений необходимо закрепить новые правила и установки.

Сегодня модель управления изменениями К. Левина (признанного также отцом-основателем концепции организационного развития [49]) часто используется и применяется во многих организациях [50]. Мы считаем, что существуют моменты, на которые необходимо обратить внимание для более точного осуществления изменения. В первую очередь нужно учитывать человеческий фактор. Любые перемены вызывают некоторый дискомфорт: сотрудники, склонные к стабильности, с неохотой могут принять их. Вследствие этого у руководителя иногда возникает необходимость в применении командного метода. При этом ему следует учесть, что, потратив достаточно длительное время на подготовку к изменениям, нельзя заставлять своих сотрудников принимать их в один момент. Для достижения взаимопонимания со своими подчиненными руководитель должен объяснить им свою точку зрения, также эффективным будет метод обучения и коучинга.

Американский специалист по управлению, профессор Гарвардской школы Лэрри Грейнер разработал классическую модель управления ОИ, включающую в себя 6 этапов (рис. 2) [44].

Рисунок 2 - Модель успешного проведения ОИ Л. Грейнера [44].

1) Давление и побуждение. Осознание необходимости проведения изменений, чаще всего происходящее из-за снижения эффективности работы фирмы; побуждение к действию.

2) Посредничество и переориентация внимания. Руководству организации необходимо провести поиск консультантов, способных объективно и непредвзято оценить ситуацию.

3) Диагностика и осознание. Анализ возникших проблем, выявление причин их возникновения. Определяется область, в которой проблемы возникли.

4) Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Возникает необходимость в поиске решения, способного исправить ситуацию.

5) Эксперимент и выявление. Все изменения невозможно произвести в один момент: руководство начинает путем проб постепенно внедрять некоторые из них, выявляя возможные трудности и добиваясь максимальной эффективности.

6) Подкрепление и согласие. Заключается в мотивировании подчиненных для реализации изменений.

Л. Грейнер большое значение придавал привлечению к участию всех работников организации [45]. При осуществлении этих этапов необходимо воспользоваться опытом не только высшего руководства, но и низовых сотрудников, так как изменения впоследствии будут затрагивать организацию в целом, весь ее персонал.

Таким образом, модель Грейнера просто и доступно объясняет весь процесс проведения организационных изменений, именно поэтому сегодня она не теряет своей актуальности. По нашему мнению, одним из главных ее плюсов является непосредственное привлечение работников всех уровней в процесс проведения изменений. Однако при реализации данной модели могут возникнуть некоторые проблемы, так как в ней не учитываются возможные изменения внешних факторов, влияние которых неизбежно.

Модель изменений «Силовое поле» В основе модели лежит анализ факторов (сил), которые могут способствовать изменениям или наоборот их тормозить. Предполагается, что при любых условиях действуют две группы сил: движущие и сдерживающие, причем эти силы возможны как внутри организации, например, в поведении людей, в ресурсах, так и вне ее — в процессах, которые происходят в стране [14].

Структура модели изображена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Модель управления изменениями «Силовое поле»

Модель ADKAR ADKAR — это практически ориентированная модель изменений, состоящая из пяти последовательных шагов:

1. Осознание необходимости изменений. На этом этапе описываются основания для проведения изменений.

2. Желание и готовность к изменениям. На этапе происходит принятие решения о поддержке тех или иных изменений, которые достигаются только в случае понимания их необходимости.

3. Знание, каким образом меняться. На этом этапе формируется знание о том, как именно предстоит и следует меняться, а также содержатся необходимые для изменений знания, умения, навыки.

4. Способность внедрять изменения. Этап подразумевает демонстрацию применимости и привлекательности изменений, а также определения барьеров, которые могут помешать изменениям.

5. Обеспечение поддержки изменений. Здесь особое внимание уделяется усилиям, направленным на поддержание изменений. Их стабилизация и принятие достигаются путем обратной связи, премированием, оценкой деятельности и принятием корректирующих мер. Высокотехнологичные предприятия, внедряющие изменения в производственном процессе должны пройти все фазы изменений, для того чтобы модель ADKAR была эффективна (рис. 4).

Рисунок 4 - Модель ADKARдля высокотехнологичных предприятий

Модель EASIER Модель EASIER- модель управления изменениями. Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями и изображена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Модель EASIER

Модель включает в себя шесть элементов. Элементы EAS (создание видения, активация, поддержка) в большей степени поведенческие, а остальные — IER (внедрение, обеспечение, признание) связаны с вопросами системы и процессов.

Применительно к высокотехнологичным предприятиям элементы модели EASIER подразумевают следующее:

- Создание видения — понимание того, что изменения, полученные от внедрения проекта, обеспечат конкурентные преимущества в отрасли;

- Активация — создание команды проекта из сотрудников убежденных в необходимости внедрений, создание кооперации для разработки проекта;

- Поддержка — поиск и убеждение инвесторов в необходимости вложения средств в проект;

- Внедрение — написание НИОКТР по тематике проекта, создание опытных образцов;

- Обеспечение — проведение мониторинга деятельности, составление отчетов о выполненных работах;

- Одобрение, признание — реализация проекта.

Следует иметь в виду, что ни один из подходов и ни одна моделей к управлению изменениями не является самым лучшим. Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете реальных условий.

Итак, организационное изменение – явление неизбежное и необходимое, ведущее к развитию фирмы, и для его эффективности необходимо использование адекватных методик организационного развития.

Изменения, происходящие в организациях, могут быть вызваны как внешними факторами, так и давлением внутри организации. Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Изменения во внешней среде, как правило, находятся вне контроля со стороны управленческого персонала данной компании и включают в себя такие факторы, как изменение процентной ставки, валютного курса, изменение спроса на товары или услуги, остроты конкурентной борьбы; могут происходить изменения в законодательствах и политических условиях, в которых действует организация.

Некоторые из этих изменений имеют национальный или международный уровень, другие являются более локальными. Однако это не означает, что чем серьезнее изменение, тем большее влияние оно будет оказывать на Вашу организацию. Так, новые указания ЕС (Европейского Союза) могут казаться несущественными с точки зрения влияния на работу Вашей организации, особенно если Ваша страна не является членом ЕС. В то же время банкротство какой-нибудь местной компании - основного потребителя Ваших товаров или услуг - может серьезно повлиять на Вас. Анализ окружающей среды включает в себя выявление взаимозависимостей и динамической природы внешних факторов, а также способов их потенциального воздействия на работу Вашей организации. Часто слабые сигналы и разрывы в тенденциях оказываются более важными, чем сильные сигналы или установившиеся тенденции.

Изменения, вызываемые внутренними факторами, предполагают такую деятельность, как, например, создание новых видов продукции, внутренняя реорганизация и освоение новых технологий и т.п. Представляется важным различать, когда развитие и изменения вызываются внешними, а когда внутренними факторами. В первом случае речь идет о реакции организации на воздействие, находящееся вне ее контроля. Во втором - об изменениях, которым предшествовали планирование, принятие решений и их реализация.

Так же как и в случае с внешними факторами, изменения, побуждаемые изнутри, различаются по масштабности и сложности. Некоторые из них относительно незначительны, другие могут иметь далеко идущие последствия для всей организации.

Различие между изменениями, вызванными внешними и внутренними факторами

Основное различие - это степень контроля, которую Вы как менеджер или Ваша организация в целом имеете над изменениями. Но, если более внимательно посмотреть на движущие силы конкретного изменения, то различие между воздействием внутренних и внешних источников часто начинает расплываться. Фактически оказывается очень трудно выделить какое-либо изменение, вызванное только внутренними факторами. Например, в системе высшего образования новая методика аттестации (внутренний фактор) была введена в результате принятия нового национального законодательства (внешний фактор). Другой пример. В некоей организации, как и во многих других в 90-е годы, произошло сокращение штатов (внутренний фактор). Это было вызвано экономическим спадом или изменением потребительского спроса (оба этих фактора внешние). Успешность реакции организации на изменения часто зависит от того, насколько правильно ее менеджеры понимают и интерпретируют внешнюю среду, в которой действуют, и насколько адекватно на нее реагируют.

Отдавая себе отчет в том, что большинство изменений является следствием как внутренних, так и внешних факторов, менеджеры и организации в целом должны стремиться к некоторому равновесию в том, что касается содействия и противодействия изменениям. В большой степени это вопрос установления соответствующей и ощутимой степени контроля над изменениями - контроля, предполагающего выбор: как и когда реагировать на конкретное давление или тенденцию. Разработка успешного подхода к управлению изменениями влечет за собой необходимость развития способности не только взвешивать ряд зачастую противоречивых факторов, но и анализировать положение конкретной организации в окружающей ее среде [51].

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 Следующая ⇒