Организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое управление как процесс включает в себя следующие элементы:

1.Анализ среды. Это исходный процесс в СМ, т.к. он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития.

2.Определение миссии и целей фирмы.

3.Выбор стратегии. Существуют следующие базовые стратегии фирмы, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды:

1) ограниченный рост. Ее выбирает большинство фирмы в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;

2)рост. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (например, приобретение другой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента вышеуказанной продукции);

3) сокращение. Характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К этой стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках стратегии может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация;

4)комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных выше альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях.

4.Реализацш стратегии.

5.Оценка и контроль выполнения стратегии, который обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, которые наполняются конкретным содержанием при их доводке. Одним из приемов планирования стратегических альтернатив является построение матриц возможностей, в квадранты которых в масштабе вносятся области целей фирмы. Общая стратегия, выбранная таким путем, подлежит дальнейшей доводке. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

На рисунке представлена матрица «возможностей по товарам/рынкам», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Рынки

Существующие Новые

I. Стратегия «улучшай то, что ты уже делаешь»	II. Стратегия развития рынка
III. Стратегия разработки новых продуктов	IV. Стратегия диверсификации

Рисунок 4.5 - Матрица возможностей по товарам/рынкам

I квадрант показывает направленность стратегии организации на совершенствование существующих товаров и рынков. Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП), чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен.

II квадрант показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе и в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы и т.п.

III квадрант означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда хозяйственные подразделения имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей.

IV квадрант означает направленность стратегии на диверсификацию. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) (рис. --) позволяет организации классифицировать каждое из своих хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ строится на известной посылке — чем больше доля хозяйственные подразделения на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов хозяйственных подразделений: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Эта стратегия направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная ее задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции.

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Эта стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП.

«Дикие кошки» имеют слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для «диких кошек» характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Данная стратегия имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

«Собаки» - это хозяйственные подразделения с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим хозяйственным подразделениям не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

Относительная доля на рынке

Высокая Низкая

«Звезды»	«Дикие кошки»
«Дойные коровы»	«Собаки»

Рисунок 4.6 - Матрица Бостонской консультационной группы

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования Опыт подсказывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования:

1.Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений.

2.Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб и подразделений организации. 3.Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей подразделений.

Контрольные вопросы по теме 10:

Что такое стратегия?

Что такое стратегическое планирование?

Виды управленческой деятельности при стратегическом планировании.

Тема 11. Реинжиниринг

За последнее время многие российские предприятия пытаются кардинально перестроить свою работу, ориентируясь на потребителя и используя новейшие технологии. Разрабатывая бизнес-проекты их целью становиться реинжиниринг, то есть полное перепроектирование. Основная задача руководителей - отказаться от старых управленческих идей и переосмыслить способы организации бизнеса, найти принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и использования ресурсов.

Инжиниринг - комплекс инженерно-консультационных услуг по подготовке и обеспечению процесса производства, обслуживанию сооружений, эксплуатации хозяйственных объектов и реализации продукции. Инжиниринг охватывает все этапы инновационного цикла. Инжиниринг является одной из форм международных коммерческих связей в сфере науки и техники, предоставление услуг по доведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок до стадии производства.

Реинжиниринг (М. Хаммер) - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Другими словами перестройка, перепроектирование.

Бизнес-процесс это те шаги, которые осуществляет организация от одного состояния к другому, используя ресурсы и получая при этом определенные результаты. Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов — поэтапное (пошаговое) создание совершенно новых и максимально эффективных бизнес-процессов.

Применение реинжинирига рекомендуют в следующих случаях:

1. Организация находится в состоянии глубокого кризиса (высокие цены, растут издержки, потребители полностью отказываются от продукции организации и пр.).

2. Когда положение организации на сегодняшний момент признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными, то есть все показатели деятельности имеют тенденция к снижению.

3. Когда организация благополучная, быстрорастущая и агрессивная. Основная цель таких организаций заключается в быстром отрыве от конкурентов и создании уникальных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является идеальным вариантом ведения бизнеса[7].

При описании процесса реинжиниринга используют:

1. Модель, то есть образ оригинала (графики, чертежи, планы и пр.), без описания второстепенных деталей.

2. Сформированный и желаемый образ организации. При этом необходимо правильно поставить цели и ориентироваться на потребителя. Таким образом, создается модель реального бизнеса организации, где воссоздается система действий и работ, при помощи которых можно реализовать существующие цели, также производится детальное описание, и документирование основных операций, оценивается их эффективность.

Существует классификация мероприятий по следующим направлениям финансового оздоровления:

• Организационные. Могут включать изменение организационно-правовой формы, реорганизацию структурных подразделений, оптимизацию численности работников и пр.

• Технические. Как правило, включают техническое перевооружение и реконструкцию помещений организации, использование принципиально новых технологий для изготовления новых видов продукции. Надо особое внимание уделить тому, что обычно такие мероприятия приводят к сокращению численности работников, что в условиях осуществления стратегии ограниченного роста весьма необходимо.

• Экономические. Осуществляется путем продажи излишнего имущества, сокращения и нормализации дебиторской и кредиторской задолженности и пр.

• Маркетинговые. Данное мероприятие включает в себя все виды маркетинговых исследование, поиска новых рынков сбыта, изучение потребностей населения региона и м.д. Возможна реорганизация службы маркетинга. Необходима разработать маркетинговую стратегию на период пока организация находится в состоянии кризиса и на момент ее стабилизации.

• Социальные. Предполагает разработку мероприятий по обеспечению социальной защиты и социальных льгот для работников предприятия.

Все мероприятия должны рассматриваться в комплексе. Вначале, по каждому мероприятию составляется перечень затрат и рассчитывается их экономическая эффективность, причем расчеты следует производить с учетом дисконтирования. Далее составляется общий план и график действий. На каждое мероприятия разрабатывается несколько альтернативных вариантов с учетом возможных рисков и корректировки дальнейших действий, если произойдут, какие либо изменения. Далее разрабатывается бизнес-план реорганизации предприятия, ведутся поиски путей привлечения заемных средств. Назначается команда управления проектом.

Однако следует отметить, что реинжиниринг довольно сложный и болезненный процесс для организации. Экспертные оценки показывают, что до сих пор около 60% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. Это связано с тем, что многие организации пытаются всего лишь усовершенствовать существующие процессы, а не провести реинжиниринг, Нет системного подхода и, практически не берется во внимание, корпоративная культура, мотивационные составляющие отдельных работников. И главное, нерациональное планирование внедрения инноваций, включая недостаточное ресурсное обеспечение.

Контрольные вопросы к теме 11:

Что такое реинжиниринг?

Что включают в план мероприятий по финансовому оздоровлению?

⇐ Предыдущая 9 10 11 12 13 14 15 161718 Следующая ⇒