Тема 5. Оперативное управление производством

⇐ ПредыдущаяСтр 15 из 18Следующая ⇒

Оперативное управление производством (ОУП) — это принятие управленческим персоналом решений в реально складывающейся производственной ситуации, вызывающей отклонение параметров процесса от планируемых. ОУП осуществляется в пределах кратких промежутков времени (смена, день, неделя, месяц). Поэтому решения по оперативному планированию осуществляются немедленно по мере поступления информации об отклонениях от оперативных планов. Менеджер в этом случаеможет использовать те ресурсы, поступление которых ожидается в ближайшее время. В этом основное отличие ОУП от стратегического и тактического управления, которое осуществляется через опосредованное управление ресурсами для движения к поставленной цели. ОУП обеспечивает четкое решение задач рациональной организации работы всех подразделений по своевременному и качественному изготовлению и выпуску продукции (изделий) в установленном количестве и номенклатуре с равномерным и наиболее рациональным использованием производственных ресурсов; соблюдении производственной дисциплины на рабочих местах и обязательном выполнении договорных обязательств по поставкам продукции.

В составе системы ОУП выполняются следующие основные функции: 1) Оперативное планирование - конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во времени (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства. Доминирующую роль в оперативном планировании играет составление календарных планов-графиков.

Оперативное планирование должно осуществляться с учетом следующих требований:

1)обеспечение ритмичной работы всех звеньев производства;

2)обеспечение сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства;

3)обеспечение равномерности загрузки оборудования и производственных площадей;

4)быстрое и четкое реагирование на технологические и номенклатурные изменения производства.

2)Организация работы по ОУП - совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для выполнения производственных программ.

3)Оперативный учет - основа для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (децентрализации). Оперативный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с запланированными. Оперативный учет осуществляется за определенный период времени и всех подразделений предприятия.

4)Оперативный анализ - всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возможных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании.

5)Оперативный контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В настоящее время основным методом оперативного контроля является контроль по отклонению заданных параметров от планируемых значений.

6)Оперативное регулирование - завершающий этап ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения — по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

Независимо от типа предприятия ОУП осуществляется главным образом на двух уровнях:

1) общезаводском (межцеховом), которое заключается в установлении плановых заданий цехам основного производства, координирующим их деятельность в течение периода оперативного управления, а также в учете, анализе, контроле и регулировании выполнения этих заданий. Объектами межцехового ОУП являются системы управления цехами основного производства;

2) внутрицеховом, которое заключается в установлении плановых заданий на период оперативного управления участкам, сменам, бригадам с разбивкой их по срокам и рабочим местам, исходя из требований межцехового управления и специфики цехов, а также при оперативном учете, анализе, контроле и регулировании хода производства. Объектами внутрицехового ОУП являются элементы производственного процесса, непосредственно его осуществляющие.

ОУП на предприятии осуществляют, как правило, работники производственно-диспетчерского отдела (ПДО) и линейный персонал (начальники цехов, смех, участков, мастера). Организационное построение ПДО зависит от типа, характера, структуры и масштаба предприятия. На крупном предприятии ПДО может подчиняться директору по производству (заместителю директора). Вся текущая работа по ОУП на общезаводском уровне осуществляется диспетчерской службой в составе ПДО, например, центральным диспетчерским бюро, возглавляемым главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро могут входить диспетчерские группы по заготовительному (литейное, кузнечное, штамповочное), механообрабатывающему, сборочному производствам, вспомогательному производству, по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Начальники цехов контролируют и обеспечивают: выполнение планов цеха по номенклатуре, трудоемкости; комплектность выпуска продукции; использование производственных мощностей; равномерность и ритмичность сдачи деталей, сборочных единиц (ДСЕ), изделий; состояние производственных запасов и т.д.

На внутрицеховом уровне работники планово-диспетчерских бюро (ПДБ) осуществляют расчеты оперативных планов сдачи ДСЕ участками цеха в номенклатуре на сутки, месяц; составляют отчеты о выполнении плановых заданий участками, о состоянии заделов. Начальники участков, мастера обеспечивают доведение оперативных планов до рабочих мест, организуют контроль за их выполнением, определяют состояния заделов на участке и т.д.

Методы ОУП существенно различаются в зависимости от организационного типа производства, обусловленного характером и устойчивостью номенклатуры выпускаемой продукции, номенклатуры и трудоемкости изготовления изделий, уровням специализации рабочих мест. Такими параметрами и показателями выступают календарно-плановые нормативы, свойственные серийному и массовому типам производства и календарно-плановые работы, характерные для единичного типа производства.

Календарно-плановые нормативы в единичном производстве определяются по каждому вновь запускаемому в производство изделию и включают в себя: 1) длительность производственного цикла изготовления изделия; 2) календарные опережения в работе цехов по изготовлению изделия; 3) цикловой по изделию и сводный графики выполнения заказов; 4) загрузка оборудования и производственных площадей.

Календарно-плановые нормативы в серийном производстве включают в себя: 1) размеры партии деталей: 2) периодичность их изготовления; 3) длительность производственных циклов обработки партии деталей; 4) размеры заделов деталей.

Календарно-плановые нормативы в массовом производстве включает в себя: 1) такты поточных линий; 2) графики режима их работы; 3) внутрилинейные заделы (технологический, транспортный, страховой); 4) межлинейные заделы (оборотный).

Одним из важнейших направлений повышения эффективности ОУП является автоматизация управления на основе применения современных информационных технологий. В США такие системы получили название Computer – integrated manufacturing (CIM) - интегрированное автоматизированное производство. СIМ соответствует вычислительным комплексам, создаваемым в цехах и на производственных участках при сложной многоуровневой системе управления производством. ВК включают в себя автоматизированные рабочие места, представляющие собой проблемно-ориентированные аппаратно-программные комплексы, включающие аппаратные, программные и информационные средства для решения задач специалиста по управлению производством непосредственно на его рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ. Организация автоматизированного управления производством осуществляется на двух уровнях:

1)на уровне производственного подразделения. В этом случае менеджер выполняет следующие функции:

-руководит всей плановой и диспетчерской работой, обеспечивающей выполнение производственной программы;

- обеспечивает своевременное доведение до производственных участков программных заданий по выпуску деталей;

- контролирует обеспечение цеха материалами, комплектующими изделиями;

- руководит разработкой КПН движения производства;

- обеспечивает оперативный учет и регулирование хода производства;

-следит за своевременным и качественным составлением отчета цеха о выполнении производственной программы;

2)на уровне предприятия. Менеджер в этом случае:

- разрабатывает перспективные планы выпуска новых изделий;

- участвует в разработке стратегии развития производства;

- осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в производство;

- разрабатывает новые формы и методы управления, компьютерные информационные системы управления;

- осуществляет координацию работы подразделений по выпуску продукции;

- формирует информационные потоки в организации и др.

Контрольные вопросы по теме 5:

Что такое оперативное управление производством?

Что включает в себя оперативное планирование?

Дайте характеристику работы планово-диспетчерского отдела?

Какие вы знаете календарно-плановые нормативы в единичном производстве?

Какие вы знаете календарно-плановые нормативы в серийном производстве?

Какие вы знаете календарно-плановые нормативы в массовом производстве?

Тема 6. Управление проектами и бизнес-планирование

Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями.

Проекты можно классифицировать по ряду признаков:

1. По масштабу проекта: монопроекты (имеют определенную цель, одно направление и ограниченные по финансам, ресурсам, времени, качеству); мулъти-проекты (могут объединять ряд монопроектов, но предполагается, что они осуществляются в одной организации, например, мультипроектом является реконструкция предприятия для выпуска новых видов продукции); мегапроекты (это крупные целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных монопроектов, объединенных обшей целью, они могут осуществляться и охватывать ряд организаций).

2.По области управления: качеством, временем, стоимостью, ресурсами, рисками, информацией.

3.По фазам проекта: разработка концепции (стратегии, целей), определение системы (проектирование); ее материализация; ввод в действие; эксплуатация; остановка и реконструкция.

Управление проектами - это управленческая задача по завершению проекта вовремя, в рамках установленного бюджета и в соответствии со спецификациями и требованиями. Управление обычно осуществляется группой специализированных менеджеров. Целью управления проектом является обеспечение составляющих успеха: плановых продолжительности и сроков завершения проекта, минимальных стоимости и бюджета, высокого качества выполняемых работ и достижения заданных результатов. При управлении проектом менеджер обычно сталкивается с четырьмя ограничивающими факторами: масштаб проекта; сроки реализации; показатели качества; ограничение по ресурсам. Основной обязанностью руководителя проекта является осуществление регулярной ответственности перед общим руководством, которое интересуется текущими расходами, прогнозами этапных и конечных результатов, степенью исследования ресурсов и т.п. Руководитель проекта отвечает за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Существуют два схожих метода управления работами по реализации проектов: метод критического пути и метод оценки и пересмотра планов (метод «ПЕРТ»), В советской практике оба метода, а также их более сложные модификации были объединены понятием «методы сетевого планирования и управления».

Метод критического пути (МКП) исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Применение МКП для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов.

Первый этап заключается в определении целей и ограничений проекта, которые обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами.

Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции.

Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами.

Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки.

Критический путь в проекте - это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка операций. Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. Использование МКП ведет к внедрению детального планирования проектов и обеспечивает стандартные форматы для плановой документации. К числу решений, которые принимаются при этом, относятся:

1)решения о том, какие именно операции требуются для выполнения проекта;

2)какие ресурсы используются при выполнении каждой операции;

3)сколько времени должно занимать выполнение каждой операции;

4)когда должна выполняться каждая из операций.

Ход работ по проекту контролируется путем организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают.

Метод «ПЕРТ» отличается от МКТ тем, что допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. Таким образом, основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций.

Оперативное управление проектом представлено в виде модели на рисунке.

Стратегия, цели

Планирование

Контроль, регулирование, поддержка

Ограничения внешней среды

Ресурсные ограничения

Текущие цели, планы, критерии

Решения Выходной контроль

Отклонения

Выполнение проекта
Определение целей	Проектирование	Реализация	Исполнение

Возмущение

Рисунок 4.1– Оперативное управление проектом

В современной экономической среде любая организация (всех форм собственности, включая ИП) не сможет существовать без прогнозирования последствий, планирования, анализа и оценки своей деятельности. Поменялся подход к внутрифирменному планированию, направленный на поиск форм, методов, оптимальных вариантов принимаемых решений.

Весь процесс планирования можно представить в виде взаимосвязанных этапов: Бизнес – план выполняет следующие основные функции, а именно: [2]

Оценка основных факторов внутренней и внешней среды и формирование стратегических целей		Оценка стратегий известных в бизнесе	Выбор стратегии и разработка стратегического плана	Реализация стратегического плана


	Среднесрочные планы (3-5 лет)

Оценка и корректировка стратегии		Реализация плана	Краткосрочные планы (1 год)

Рисунок 4.1 – Процесс планирования

Стратегическое планирование дает ответ на вопрос, чего хочет добиться организация, тактическое же планирование – как добиться желаемого результата. Для взаимоувязки тактических и стратегических целей разрабатываются среднесрочные и краткосрочные планы, к числу которых относится бизнес-план. Бизнес-план – основа внутрифирменного планирования и является документом, в котором:

- описываются основные направления деятельности;

- анализируются проблемы, с которыми может столкнуться предприятие и способы их предотвращения;

- оцениваются результаты деятельности и определяются перспективы развития компании.

Бизнес-план разрабатывается для:

1. Оценки собственных возможностей.

2. Как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля.

3. Как средство получения необходимых заемных средств (кредит, инвестиции и пр.).

4. Бизнес-план может быть хорошей рекламой для предлагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным.

5. Бизнес-план - инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка - это непрерывный процесс познания и самопознания.

В общем виде бизнес-план:

- является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

- может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

- является инструментом добывания финансовых ресурсов;

- представляет собой инструмент реализации стратегии предприятия.

Таким образом, бизнес – план позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т.е. определить стратегию функционирования фирмы.

В зависимости от рыночной ситуации и цели составления бизнес – планы могут быть различны.

Вследствие этого бизнес – планы по объектам бизнеса можно классифицировать в соответствии с рисунком 38. [3]

Бизнес – планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес – линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему). Бизнес – план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего предприятия или его отдельного подразделения.

Бизнес-план

По видам продукции (услуге)

По предприятию

финансовое оздоровление

развитие

действующему

новому

производственного подразделения

всего предприятия

Рисунок 4.2 – Типология бизнес-планов

Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:

1. Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?

2. Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.

3. Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии.

4. Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании, пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.

5. Бизнес-план для заключения крупного контракта.

6. Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.

7. Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

8. Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться.

Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.

Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия - относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Существует несколько точек зрения на структуру и содержание бизнес-плана. Большинство авторов описывают бизнес-план, используя рекомендации UNIDO [4]. Имеются небольшие расхождения в названии и содержании отдельных разделов, но общее содержание остается примерно одинаковым.

В общем случае структура бизнес-плана выглядит следующим образом:

1. Титульный лист и резюме.

2. Описание продукции (услуг).

3. Исследование и анализ рынка.

4. Маркетинговая стратегия.

5. План производства продукции.

6. Организационный и юридический план.

7. Оценка рисков и страхование.

8. Финансовый план.

Контрольные вопросы к теме 6:

Что такое проект?

Классификация проектов.

Что такое критический путь в проекте?

Назовите составляющие оперативного управления проектом.

Что такое бизнес-план?

Из каких разделов должен состоять бизнес-план?

⇐ Предыдущая 9 10 11 12 13 141516 17 18 Следующая ⇒