Основные роли тренера в интерактивном обучении

Тренер выступает в нескольких основных ролях. В каждой из них
он организует взаимодействие участников с той или иной областью
учебной среды. В роли лектора-эксперта тренер излагает новый материал, демонстрирует слайды, отвечает на вопросы участников и
т.д. В роли организатора тренер направляет взаимодействие участников с социальным и физическим окружением: разбивает на под-
группы, координирует выполнение заданий, готовит мини-презентации и т.д. В роли консультанта-фасилитатора тренер обращается
к профессиональному опыту участников, побуждает их самостоятельно собирать новые данные, искать решения уже поставленных
задач, ставить новые задачи и т.д.

 

Рис. 11. Основные роли тренера

 

Если вновь обратиться к сравнению традиционного и интерак­тивного обучения, то в первом тренер-ведущий играет роли лектора-эксперта и организатора, во втором — роли консультанта-фасилитатора и организатора. Организатор в обоих случаях обслуживает одну из двух основных ролей: лектора-эксперта или консультанта-фасилитатора. В культуре веками отрабатывалась и закреплялась экспертная роль обучающего, она хорошо знакома и известна. Роль фасилитатора известна гораздо меньше (подробнее остановимся на ней в разд. Фасилитация).

 

Пример . Роль консультанта-фасилитатора

Эдгар Шейн рассказывает: «В этой роли я чаще всего оказывался, когда в аудитории мне задавали вопросы типа «что делать, если...». За такими вопро­сами скрывалось неявное предположение о том, что я выступаю в роли экс­перта по организационным изменениям и готов дать советы, как эти измене­ния производить. В таких случаях мне приходилось мягко смещать свою роль к позиции процессного консультанта — задавать вопросы исследовательско­го типа, чтобы узнать об источниках самого вопроса, его контексте, о том, что уже имелось в голове спрашивающего. Иногда я прямо отвечал, что заданный вопрос ставит меня в позицию эксперта, к которой я не готов, т.е. обсуждал сам процесс (консультирования — М.К.)» ^[16] .

 

Тренинг как игра для взрослых

Корпоративный тренинг, построенный на основе интерактивного обучения, становится своего рода игрой для взрослых. Возможно ли это? Давайте проверим.

 

Задание для читателей

Это задание предназначено для тех, кто организует, проводит или участвует в тренинге. Похож ли этот тренинг на игру? Как, не теряя в содержании, сделать его столь же привлекательным, легким по духу, поглощающим — словом, столь же захватываю­щим, как игра? Давайте сравним тренинг и игру. Возьмите в ка­честве исходного составленный нами перечень, расширьте его самостоятельно (табл. 7).

 

Таблица 7. Элементы игры в вашем тренинге

	Игра	Ваш тренинг: что можно применить? как это сделать?
þ	Есть четкие правила игры (гарантия справедливости)	¨
þ	Общение на равных	¨
þ	Подбадривающее, положительное отношение зрителей, поддержка и признание удачных действий	¨
þ	Состязательность	¨
þ	Ощущение возможности победить или достойно проиграть	¨
þ	Напряжение сил	¨
þ	Эмоциональная вовлеченность	¨
þ	Разнообразие игровых ситуаций	¨
þ	………………………………………	¨

Сколько «галочек» вам удалось поставить в правом столбце? Что можно сделать, чтобы перенести в ход тренинга лучшие чер­ты игры? На эти вопросы нет заранее готовых рецептов. Инте­рактивное обучение ведется именно там, где ведущий не придер­живается жестких правил. Те практические ответы, которые мы сможем найти в своем опыте, помогут нам по-настоящему осво­ить интерактивное обучение.

 

КОМАНДА В ОРГАНИЗАЦИИ

Нет команды — значит, надо дать ко­манду!..

Высказывание решительного менеджера

«Развитие команды», «строительство команды», «командообра-зование» — все это названия одной из разновидностей тренинговой работы, которая граничит с организационным развитием. История работы в этой области восходит к известным экспериментам конца 20-х—начала 30-х годов, которые показали, что производительность труда зависит не столько от «неодушевленных» условий труда (ос­вещенность, перерывы и т.д.), сколько от других факторов мотива­ции[17], среди которых выделялась групповая атмосфера, «командный дух». Один из исследователей, известный впоследствии теоретик менеджмента Элтон Мэйо, обнаружил следующие факторы произ­водительности:

§ группа гордится своими достижениями;

§ группа получает положительную оценку от заинтересованных сторонних наблюдателей;

§ у группы не возникает впечатления, что ее принуждают вно­сить изменения в работу;

§ с группой советуются, прежде чем производить изменения;

§ в группе складывается чувство уверенности и открытости.

Эти факторы производительности сохраняют свое значение и в современном управлении. Что происходит, если они отсут­ствуют?

Пример. «С нами не считаются»

Управленческое обследование крупной телекоммуникационной компании включало опрос, в котором выяснялись мнения сотрудников по основным проблемам развития организации. Вот несколько высказываний: «Руководство не считается с мнением сотрудников...»; «У нас никто ничего не спраши­вает, как будто не мы делаем основную работу...»; «Руководство обращается с нами, как с роботами: отдает распоряжения и контролирует исполнение. О том, чтобы учитывать наши мнения, нет и речи».

Такие высказывания можно было услышать не только от рядовых сотруд­ников, но и от менеджеров среднего звена. Это означает, что в компании ста­ла привычной практика командно-приказного управления. Для теоретиков менеджмента такая организация — один из многих примеров иерархической структуры с соответствующей корпоративной культурой и способами взаи­модействия. Для менеджеров-практиков основной вопрос: насколько эффек­тивна сложившаяся практика управления для решения задач организации. В данном случае перед компанией стояла цель повысить оперативность, гиб­кость реакции на внешние изменения, опередить конкурентов. Опыт пока­зывает, что иерархический способ принятия всех управленческих решений, жесткий порядок их согласования полностью противоречат оперативности. Видимо, руководство компании тоже понимало это, так как после обследова­ния оно решило провести в компании специальный тренинг по формирова­нию и развитию рабочих команд.

 

В наши дни работа в команде стала приметой повседневной прак­тики фирм и организаций. Обучение соответствующим навыкам получает все большее распространение, особенно в странах с раз­витыми традициями рыночной экономики (см. рис. 12)

 

Рис.12. Доля организаций (в % от общего числа), в которых проводятся тренинги по обучению работе в команде (данные по странам[18])

 

В конце 40-х годов в США была разработана получившая все­мирную известность практика развития группового взаимодействия и обучения работе в группах — 7-группы. Эта практика получила широкое распространение в обучении, происходящем в обстановке сборной группы, участники которой незнакомы друг с другом. Осо­бенностью Т-групп была и остается ориентация скорее на отноше­ния, чем на деловые задачи. (Заметим, что психологи, пришедшие в качестве тренеров в нынешний российский корпоративный тренинг, нередко приносят в него приемы, заимствованные именно из этой методологии.) Хотя Т-группы долгое время использовались в под­готовке менеджеров, с начала 70-х годов их стали оттеснять более жесткие, бизнес-ориентированные подходы к работе группы, осно­ванные на совместном анализе целей, стратегическом планирова­нии. Команда управленцев, команда менеджеров по продажам и торговых представителей, команда рабочих сборочного участка — это разные команды, и работать с ними по одним рецептам не полу­чится. Но есть и общее — целостный подход к работе, интерес к со­вместному результату, а не только к своему участку.

 

Пример. «Мой участок или наш результат? »

Традиционная конвейерная сборка формирует «психологию участка»: на своем участке рабочий отвечает за точность, темп и качество работы, следо­вание технологическим нормативам. Если конвейер останавливается или про­исходит сбой, это не его ума дело, или, говоря более официально, проблема не его уровня.

Конвейерная работа команд на современных предприятиях все больше строится на «психологии общего дела», когда каждый ощущает причастность к результату работы всей сборочной линии. Если происходит сбой в качестве, каждый делает все, чтобы выяснить причины независимо от того, относятся они к его участку, к состыковкам или к области инженерных решений. На­пример, по такому принципу в начале 90-х годов стал работать автомобиль­ный завод «Сатурн» в США, где сквозные бригады-команды отслеживали и стремились оптимизировать весь производственный цикл.

 

Современная работа по формированию и развитию команд охватывает и стратегические ориентиры (ориентация на задачи), и работу над взаимоотношениями в команде (ориентация на от­ношения).

 

Ориентация на отношения

 

Иногда работа по развитию команды представляет собой эмоци­онально заряженное действо на тему согласованности и единства. Если для организации важна обстановка сплоченности, совместная реализация общих целей, это скажется на задачах тренинга и спосо­бе его проведения.

 

Пример. «Веревочный курс»

Небольшая организация проходит тренинг по развитию команды. В тре­нинге почти нет теоретической части. Группу вывозят за город, в гористую местность. Там, в лесу, участники проходят инструктаж... по технике безопас­ности. Дело в том, что по программе тренинга им предстоит проделать ряд упражнений по подъему в горы. Идти предстоит в связках. Прежде чем от­правиться в горы, участники под наблюдением инструктора выполняют серию подготовительных упражнений, в которых они страхуют друг друга, выполняя элементы восхождения на камнях, деревьях. Затем следует само восхождение. Вернувшись в лагерь, участники празднуют взятие высоты, ко­торое тренеры символически сравнивают с восхождением к успеху в совмест­ной работе. В организацию сотрудники возвращаются единой сплоченной ко­мандой.

 

Какими бы необычными или даже странными ни казались кор­поративные командные развлечения сторонним зрителям, их содер­жание задается культурой компании. Если эта культура основана на конкурентности, напоре, агрессивности, соответствующим будет и тот командный дух, который компания хочет развивать и поддер­живать среди своих сотрудников. Сторонний наблюдатель увидит множество состязательных упражнений, игровых заданий, в кото­рых подгруппы будут весело и азартно конкурировать между собой. Если в компании недостает эмоциональности, люди разобщены, тренинг может быть построен так, чтобы сотрудники испытали коллективный эмоциональный взрыв. Участники, которым этот командный дух покажется странным, вольны не принимать учас­тия в соответствующем мероприятии.

 

Пример. Сошествие командного духа...

Поздняя холодная весна, на Москве-реке недавно сошел лед. В Верб­ное воскресенье на берегу собралась группа сотрудников торгового хол­динга. Проводится тренинг по формированию команды («командообразование»). Сотрудникам предстояло запоминающееся действо: раздевшись на апрельском ветру, они должны были войти в реку. «Те, кто войдут в эту воду, — говорил тренер, — это наши люди... Это те, на кого каждый из нас может положиться... Это люди из нашей команды...»

 

Важно, чтобы сама компания хорошо понимала, какой дух она развивает среди своих сотрудников. В условиях еще не устоявшейся корпоративной культуры, недостаточно развитых собственных ориентиров ясное понимание встречается не всегда. Нередко при­чина сбоя в тренинге по построению команды — односторонность запроса со стороны руководства компании и соответственно ра­боты ведущих.

 

Пример. Мы водили хороводы...

«Ситуацию надо срочно менять! — сказал президент компании менедже­ру по персоналу. — В коллективе конфликты, раскол. Нужно провести тре­нинг на сплочение и развитие команды». Для проведения тренинга решили пригласить известного специалиста из Великобритании. Через два месяца тренинг состоялся. В соответствии с заранее подготовленным сценарием участники несколько раз распределялись и перераспределялись по игровым командам, которые азартно состязались между собой. «Мы водили хороводы без конца, — вспоминала одна из участниц. — Все было очень весело... Жаль, что нельзя было выбрать себе команду по желанию, если бы в моей команде не было N и М (назывались имена сотрудников), все было бы просто замеча­тельно...» После тренинга президент с грустью обнаружил, что отношения в коллективе не изменились.

 

Особые вопросы в работе по развитию команды связаны с тех­никой работы ведущих. Стремясь повысить эффективность воздей­ствия на группу, тренер, не обладающий опытом работы с команда­ми в реальном бизнесе, может прибегнуть к «волшебным палочкам» психотехники.

Пример. Путешествие в бессознательное

В компании проводится тренинг, направленный на сплочение коллекти­ва. Тренер-психолог говорит о значении команд для работы в бизнесе. Участ­ники запомнили, хотя и не могли описать, «путешествие в бессознательное», которым он завершил свою не очень понятную, но внушительную речь. Ме­неджер по персоналу сказала, что отзывы о тренинге в целом положитель­ные, хотя большинство не может сказать, что именно они получили от него для улучшения обстановки на рабочих местах.

Судя по реакции участников, имела место трансовая амнезия, т.е. про­вал в памяти, соответствующий всему времени, когда участник находился в состоянии транса, вызванного (специально или непродуманно) действиями ведущего.

 

От автора

 

Еще несколько слов о подходе к командной работе. Есть чувство реальности, которое не позволяет мне считать работу в команде па­нацеей, средством на все случаи жизни. Есть чувство меры, которое не позволяет воспринимать работу в команде как новую религию бизнеса: командная работа бывает уместной и неуместной. В зави­симости от состояния организации и задач бизнеса надо решать, ка­кой тип команд стоит развивать. Есть профессиональная этика, ко­торая не должна позволять бесконтрольно манипулировать психофизическими состояниями (состояниями сознания). И нако­нец, есть уважение к человеческому достоинству, которое делает не­простительным обращение с людьми в стиле секты, как бы этот стиль ни переименовывался. Впрочем, отдельные факты профанации не отменяют актуальности развития реальной работы в командах.

 

Ориентация на задачи

 

В основе такого подхода — понимание общности задач, стоящих перед командой.

 

Пример. Командная работа — способ выживания

Перед группой проекта встает задача найти варианты развития проекта после истечения срока финансирования. Задача тренинга по развитию коман­дной работы — помочь группе определить способы эффективного взаимодей­ствия и направления развития на будущее.

 

Если сплоченность — это эмоциональная сторона единства ком­пании, то согласованность действий — ее деловая сторона. Работая над пониманием общих задач, компания стремится к тому, чтобы сотрудники видели не только свои конкретные участки работы, но и общую перспективу.

 

Пример. В основе работы с командой — целевые ориентиры

Группа тренеров-консультантов провела работу с советом директоров раз­вивающейся компании-холдинга. Задача — сделать совет директоров единой командой. Работа строилась на стратегическом анализе ситуации холдинга. Эта работа стала основой для ценностной и целевой сплоченности. Затем в центр внимания были введены рабочие взаимодействия в ядре команды. В результате тренинга участники получили навыки совместной постановки це­лей, распределения и согласования областей ответственности, конструктив­ного анализа возникающих сбоев и конфликтов. Впоследствии участники вспоминали об этом тренинге как о важной вехе в развитии холдинга.

 

Ориентация на задачи и ориентация на отношения дополняют друг друга в работе с командой. Если, сосредоточившись на зада­чах, упустить из виду другую сторону, может произойти следующее.

 

Пример. Конфликт лидеров

Сергей, генеральный директор холдинга X решил провести тренинг по развитию команды для совета директоров. В ходе тренинга в разминочных игровых заданиях лидировал Василий, энергичный, шумный, улыбчивый ди­ректор второй по величине компании холдинга. К концу второго дня сдер­жанный, немного замкнутый Сергей явно помрачнел. Когда дело дошло до обсуждения перспектив холдинга, захвативший лидерство Василий перекры­вал высказывания всех, в том числе и генерального директора. Выездное за­нятие закончилось конфликтом.

 

Баланс между ориентацией на задачи и ориентацией на отноше­ния не поддается рецептурным предписаниям. «Рецепт» тренинга по развитию команды составляется в диалоге руководителя-заказ­чика с исполнителями. Профессиональный исполнитель до начала работы обязательно проведет предварительный анализ состояния организации. Вдумчивый руководитель до начала работы обязатель­но обсудит с исполнителями и уточнит свой запрос. Без этого тре­нинг будет сплачивающим, но не обеспечит точной настройки ко­манды на стратегию организации.

Типичные варианты содержания тренинга по развитию команд­ной работы:

 

Подтемы	Предмет работы ведущего
þ Определение стратегических ориен­тиров организации (миссия, стратеги­ческое видение, ценности)   þ Взаимодействие в команде (понима­ние и признание сильных сторон уча­стников, возможности их использова­ния для достижения общих целей)   þ Координация усилий, коммуникация в команде   þ Определение ближайших задач   þ Распределение ответствен-ности   þ Планы на будущее	þ Ориентация на задачи: организационная бизнес-стратегия þ Ориентация на отношения: кол­лективная идентичность þ Ориентация на задачи: осозна­ние индивидуальных функций в общей работе þ Ориентация на отношения: осоз­нание индивидуальной роли в команде

 

* * *

 

В заключение – несколько рекомендаций.

 

Не стоит	Лучше
ставить задачу по формиро­ванию команды как самоцен­ную, отдельную от других за­дач	ставить задачу по формированию ко­манды, отправляясь от ориентиров организации (с миссии, стратегичес­кого видения, ценностей, бизнес-це­лей и т.д.)
организовывать тренинг по формированию команды как локальное мероприятие	вести формирование команды как со­ставную часть организационных изме­нений
не включать в состав участни­ков руководителей высшего звена	обязательно включать в состав учас­тников руководителей высшего зве­на
сводить формирование коман­ды к эмоциональному сплоче­нию	использовать эмоциональное сплоче­ние как благоприятный фон для про­работки корпоративной бизнес-страте­гии, прогнозирования, построения плана действий и т.д.
	начать работу по организационным изменениям со стратегического планирования с группой высшего руководства

 

 

КОНКРЕТНЫЕ СИТУАЦИИ: АНАЛИЗ

 

Анализ конкретных ситуаций известен в современной прак­тике обучения. Это «глубокое и детальное исследование реаль­ной или имитированной ситуации, которое выполняется, для того чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства»[19]. Изучение конкретных ситуаций как метод бизнес-образования было разработано в 80-е годы в Гарварде. Сейчас он широко применяется в бизнес-школах, в системе профессионального об­разования, в обучении менеджменту[20]. В бизнес-образовании учебные ситуации обычно включают подробные развернутые опи­сания. Например, в наиболее полном российском сборнике учеб­ных конкретных ситуаций составители выдвинули к ним следу­ющие требования:

þ наличие реально существующей фирмы, государственной или коммерческой организации, на основе которой разработана ситуация;

þ определенная хронология развития ситуации, фиксирующая ее временные рамки;

þ возможность выделить в ситуации управленческие проблемы, представляющие учебный интерес и вписывающиеся в соот­ветствующие разделы теории менеджмента;

þ ситуация должна быть написана в «событийном» стиле, с раз­вивающейся внутренней интригой[21].

В практике корпоративного тренинга анализ конкретных си­туаций проводится в более сжатой, компактной форме, сочетает­ся с имитационным (предметно-содержательным) и игровым (социально-ролевым) моделированием. В нашем опыте требования к конкретным ситуациям применительно к условиям тренинга таковы:

v реалистичность проблемы (в основе ситуации — реальная про­блема, которая основана на практике одной или нескольких реальных организаций);

v учебный характер (ситуация предполагает применение отра­батываемых навыков, изучаемых моделей);

v наличие сюжета, интриги.

 

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Какие первичные факторы контролируют нервную активность, то есть количество импульсов, передаваемых эфферентными волокнами?
2. I. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ВНЕШНЕЙ ПОЛИТИКИ
3. I. Основные параметры цунами
4. I. Основные теоретические сведения
5. I. Основные этапы становления и развития физической культуры в России и зарубежных странах
6. I. Рабочее тело и параметры его состояния. Основные законы идеального газа.
7. II. Основные положения по организации практики
8. II. Основные цели и задачи Совета
9. III. Основные функции и полномочия Управления
10. III. Поддержание адекватного сердечного выброса, баланса электролитов
11. VШ. ОСНОВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПЕРЕРАБОТКИ НЕФТИ
12. Авторское видение роли специалиста по ОРМ в обеспечении социальной безопасности молодежи: итоги авторских исследований, проектов, модели.