Этап оценки: оценка альтернативных организационно-правовых структур

⇐ ПредыдущаяСтр 19 из 72Следующая ⇒

Альтернативные организационно-правовые структуры оцениваются с точки зрения цели результата и других целей предприятия. Это предполагает оценку изменений денежных потоков, затрат и результатов при тех или иных вариантах изменения организационно-правовой структуры предприятия в целом или его подразделений. В принципе стоимостная оценка предприятия необходима до и после изменения его организационно-правовой структуры, причем особое значение имеет учет возможного изменения налогового статуса предприятия. Учет планировавшихся стоимостных воздействий и фактических изменений организационно-правовой структуры в большинстве случаев связан со значительными проблемами из-за трудности или невозможности количественного выражения целей и эффектов. Поэтому в качестве вспомогательного инструмента для выбора альтернатив может применяться уже рассмотренная в других главах матрица принятия решений.

3.2.4. Этап принятия решения: выбор наиболее предпочтительного плана изменения организационно-правовой структуры

Альтернативы организационно-правовых структур и их целевое воздействие в различных условиях внешней среды необходимо представить по возможности в форме матрицы принятия решений. Критерием выбора наиболее предпочтительной альтернативы является степень достижения целей, измеряемая общей суммой баллов, набранной в ходе оценки той или иной альтернативы.

На рис. 68 показан пример матрицы принятия решения по выбору варианта интегрированной организационной структуры.

Рис. 68. Матрица принятия решения по выбору организационной структуры

Несомненно, схематично представленные в этой главе решения, связанные с приспособлением организационно-правовой структуры к изменениям внутренней и внешней среды, имеют для развития предприятия такое же значение, как и решения, связанные с продуктовой программой и потенциалом.

Планирование организационной структуры должно осуществляться в тесной взаимосвязи с планированием расстановки руководящих кадров. Под желаемую организационную структуру, исходя из потребности и наличия руководящего резерва на самом предприятии и с учетом возможностей привлечения менеджеров со стороны, разрабатывают план расстановки, движения (карьеры) и повышения квалификации руководящих кадров. Планирование организационной структуры также тесно связано с бизнес-планированием и общим планированием рабочей силы.

Планирование системы управления

Предпосылкой планирования системы управления является двойственность в интерпретации управления: с одной стороны, это процесс планирования, регулирования и контроля, связанный со специфическим поведением, а с другой стороны, - совокупность субъектов процесса переработки информации. Отсюда задачи планирования системы управления связаны как с самим плановым процессом, так и с субъектами этого процесса.

Планирование и стимулирование руководящих кадров имеют целью решение запланированных задач определенным качественным и количественным составом руководителей, представляющим собой важнейший элемент кадрового потенциала, и создание им возможностей и стимулов для поддержания оптимальной работоспособности и постоянной готовности к работе. Задача Планирования информационной системы менеджмента - формирование информационных предпосылок для оптимального восприятия комплексных процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии.

Планирование полей бизнеса и организационных структур предприятия предопределяет планирование системы руководства. Она характеризует будущие сферы деятельности и органы управления и поэтому определяет требования к качеству и численности руководителей, а также их мотивации и информационной системе.

Планирование руководящих кадров, включающее планирование привлечения, расстановки, развития (карьеры) и освобождения руководителей, а также планирование системы стимулирования и информационной системы менеджмента, осуществляется в соответствии с рассмотренными уже этапами процесса принятия решений. Вспомогательным средством при планировании может служить матрица принятия решения.

Планирование руководящих кадров

Стратегическое планирование руководящих кадров включает все ориентированные на долгосрочную перспективу мероприятия, связанные с привлечением, расстановкой, движением (повышение квалификации, перемещение) и высвобождением руководителей и созданием их резерва. При этом под руководящими кадрами понимаются наряду с членами правления и директорами все руководящие служащие или лица, относящиеся в высшему, среднему и нижнему уровню управления. Состав таких лиц устанавливается на каждом предприятии индивидуально.

В рамках стратегического планирования различают планирование резерва руководителей и карьеры руководителей (рис. 69). При планировании резерва исходят в первую очередь из перспективной потребности предприятия в руководителях. Планирование карьеры, напротив, опирается прежде всего на индивидуальные цели и перспективы отдельных руководителей. В рамках планирования резерва сначала оценивают руководителей предприятия, делают соответствующие расчеты и принимают решение о внутренних и внешних источниках удовлетворения ожидаемой потребности в руководителях. При планировании карьеры отдельных руководителей тестируют на соответствие занимаемой должности и утверждают, смотря по обстоятельствам, кандидатом на следующую руководящую должность, а также проводят связанные с развитием индивидуальной карьеры необходимые мероприятия. При этом непрерывное планирование карьеры может происходить в обратном порядке: не от планирования полей бизнеса через организационное планирование к расстановке руководящих кадров (производный подход), а имеющийся потенциал руководителей определяет организационную структуру и поля бизнеса предприятия (первичный подход).

Рис. 69. Интегрированное планирование руководящих кадров

До гармонизации целей предприятия и индивидуальных целей руководящих кадров резерв и карьеру необходимо планировать во взаимосвязи.

Планирование системы стимулирования руководителей

Для выполнения задач по руководству к менеджерам постоянно предъявляются все возрастающие требования. Поэтому разработка системы стимулирования руководителей носит стратегический характер. Под системой стимулирования понимается совокупность сознательно созданных условий труда, принимающих форму материальных и моральных стимулов для достижения определенных целей и определенным образом влияющих на поведение руководителей. Главная цель формирования системы стимулирования способствовать высокомотивированному, целенаправленному поведению руководителей.

Стимулы можно дифференцировать на внутрифирменные и внешние. К последним могут относиться географические, социально-культурные и политико-правовые условия (например, специфическая для данного региона система налогов и социального страхования, условия жизни и возможности свободного времяпрепровождения и отдыха) места расположения предприятия. К внутрифирменным стимулам относят следующие.

Материальные стимулы:

постоянный оклад;
дополнительное вознаграждение, участие в прибылях;
предоставление дополнительных материальных и социальных услуг;
участие в капитале предприятия.

Нематериальные стимулы:

развивающаяся сфера деятельности (область решаемых задач);
область (пространство) принятия решений;
возможность идентификации с фирмой;
социальный статус и связи.

На рис. 70 показаны элементы связанной с общефирменным планированием системы стимулирования труда руководителей. Она строится на постоянном годовом окладе (твердое вознаграждение), устанавливаемом на уровне требований к соответствующему кругу решаемых задач и квалификации руководителя, а также с учетом специфики отрасли и состояния рынка. Составляющей твердого вознаграждения могут быть дополнительные выплаты (надбавки), например пенсионное страхование и специальные права пользования. Может быть полезным предоставлять руководителям самим возможность выбора различных дополнительных выплат из определенного набора. Так, из подобного " меню" (метод кафетерия), например, при предстоящем повышении постоянного оклада руководитель может выбрать либо повышение оклада, либо равноценное предоставление специфических дополнительных надбавок. Систему дополнительных выплат по методу кафетерия в последнее время все чаще увязывают со специфическими формами организации рабочего времени руководителей.

Рис. 70. Элементы системы стимулирования руководящих кадров, связанной с результатами выполнения планов

Переменное (дополнительное) вознаграждение привязывают к уровню достижения согласованных оперативных и стратегических целей собственным подразделением, а также к уровню достижения целей вышестоящей организационной единицей или предприятием в целом.

Одним из еще недостаточно используемых видов стимулирования руководителей является их участие в капитале фирмы на длительный срок. Участие в капитале стимулирует руководителя вести себя как собственник предприятия. Этот вид мотивации используется преимущественно на семейных предприятиях. Из участия в капитале могут возникнуть другие переменные элементы вознаграждения. Они складываются, с одной стороны, из участия в прибыли в соответствии с долей вложенного капитала, с другой из увеличения рыночной стоимости этой доли.

Работа подобной системы стимулирования руководителей, увязанной с системой планирования, основывается на некоторых предпосылках:

наличии ясной концепции развития предприятия с четко определенными видением и генеральными целями;
наличии хорошо построенной, пользующейся доверием персонала системы оперативного и стратегического планирования. Управление и тем самым планирование и контроль должны строиться на базе согласования целей и обсуждения результатов. Это позволит руководителям сознательно определять цели и необходимые для их выполнения мероприятия, а подчиненным воспринимать их как реализуемые. Руководство должно следовать, таким образом, кооперационному стилю управления, сообразусь с принципами управления по целям и по отклонениям;
необходима четка организационная структура с однозначным регулированием задач, полномочий и ответственности. Заметим, что система вознаграждения, увязанная с системой общефирменного планирования, ориентированной на достижение прибыли, лучше всего реализуется на предприятиях с дивизиональной организационной структурой, поскольку при такой структуре можно выделить по крайней мере для решения оперативных задач обособленные центры прибыли с собственной ответственностью за конечные результаты деятельности. На предприятиях с функциональной организационной структурой только для руководителей отделов сбыта, а при некоторых условиях для менеджеров, отвечающих за продуктовые группы и проекты, в качестве целей, с которыми увязывается стимулирование, задаются показатели сумм покрытия или прибыли. При стимулировании руководителей других подразделений исходят из показателей затрат (издержек), а сами эти подразделения считаются центрами затрат.

При разработке системы стимулирования руководителей на каждом предприятии должны быть прежде всего уточнены некоторые аспекты проблемы:

1) определен круг лиц, принадлежащих к руководящим кадрам, и уровни управления;

2) определены размеры постоянного (твердого) годового вознаграждения и максимальные пределы переменного вознаграждения для каждого уровня управления. В этой связи следует также решить, должна ли переменная часть вознаграждения вообще быть ограничена сверху. Как правило, исходят из величины совокупного дохода, к которому стремятся при 100%-ном выполнении плана, и отсюда рассчитывают возможную верхнюю границу общей суммы (рис. 71);

Рис. 71. Вознаграждение руководителей в зависимости от достижения целей (по отклонениям от плана)

3) определено, какая часть переменного вознаграждения за год должна зависеть от достижения оперативных и стратегических целей в рамках закрепленной за руководителем области ответственности. Поскольку с увеличением числа уровней иерархии в организации все больше стратегических задач должно передаваться на верхние уровни, то для руководителей более высокого уровня и для высшего руководства доля переменной части годового вознаграждения за реализацию стратегических планов может устанавливаться сравнительно выше (рис. 72);

Рис. 72. Вознаграждение (стимулирование) руководителей различных категорий в зависимости от достижения согласованных оперативных и стратегических целей

4) установлено, должна ли часть переменного вознаграждения за год зависеть от достижения оперативных целей соответствующим вышестоящим центром прибыли или центром затрат, а также должна ли вообще выплачиваться определенная доля переменного вознаграждения в зависимости от общего финансового результата деятельности предприятия;

5) четко определены показатели, на базе которых ведется расчет тантьем. При стимулировании за достижение оперативных целей в качестве базовых показателей должны быть выбраны расчетный результат, сумма покрытия и издержки привлечения капитала в плановом периоде или бюджетном году. При выборе нескольких показателей в качестве базы стимулирования возникает проблема определения их относительной важности. Для высшего руководства предприятия и для руководителей концерна в качестве оперативного базового показателя для расчета тантьем используется показатель балансового результата. При стимулировании за достижение качественно определенных стратегических целей: реализации стратегических задач или проектов в соответствующем плановом периоде или бюджетном году (например, включение в состав концерна нового предприятия, создание сервисной сети в определенной стране) - в качестве базового показателя для расчета тантьем может использоваться показатель прироста ценности капитала;

6) выяснено, должна ли определенная часть переменного вознаграждения устанавливаться по усмотрению вышестоящего руководителя. Это позволит учесть при регулировании размера вознаграждения возможные особые заслуги или, наоборот, ошибки сотрудников;

7) установлено, будут ли применяться и в каких пределах санкции за недостижение запланированных целей, т.е. на сколько будет уменьшена переменна часть вознаграждения от величины максимально возможной при стопроцентном выполнении плана премии;

8) выяснено, имеет ли смысл для руководителей штабных отделов и подразделений, где планирование затруднительно (например, отделы НИОКР), привязывать стимулирование руководителей к показателям издержек или к выполнению установленных индивидуальных заданий оперативного и стратегического характера и одновременно предусматривать тантьему, завязанную на прибыль всего предприятия; '

9) установлено, что для разбора спорных вопросов и конфликтных ситуаций собирается комиссия, которая с учетом причин отклонений от плана в соответствующей области задач, а также общей ситуации на предприятии обеспечивает справедливое разрешение конфликтов;

10) имеется правовая база, позволяющая через соответствующие трудовые договоры (контракты) внедрять систему стимулирования руководителей, увязанную с общефирменным планированием. К преимуществам подобной системы стимулирования руководителей можно отнести следующие:

обеспечивается базирующаяся на шансах получить при достижении согласованных целей больший доход мотивация руководителей к постоянной готовности работать, прикладывать значительные целенаправленные усилия;
повышается управляемость, поскольку руководство может использовать в качестве инструмента коллегиальную, удобную в работе, проверяемую, а в необходимых случаях и при возникновении непредвиденных обстоятельств корректируемую систему стимулирования;
достигается общая ориентация всех решений и действий на предприятии на достижение краткосрочных и долгосрочных целей, поскольку в системе стимулирования учтены как оперативные, так и стратегические аспекты;
стимулируется высокая интенсивность и эффективность деятельности в сфере планирования и тем самым поиск и реализация возможностей по улучшению результатов;
повышается точность и достоверность планирования, причем тенденции сознательного занижения целевых параметров должны сдерживаться многоступенчатым процессом их обсуждения. Следует определить также, должны ли согласованные значения целевых показателей устанавливаться либо как достижимые лишь в идеальных условиях, либо в качестве целевых нормативов, реально достижимых в нормальных условиях. Предпочтительна постановка реально достижимых целей.

Реализация рассмотренной концепции стимулирования руководителей делает возможным целенаправленное управление на всех уровнях предприятия, однако эта концепция действенна только в рамках общей интегрированной системы ПиК, ориентированной на достижение конечных результатов.

Планирование информационной системы менеджмента

Информационная система менеджмента должна обеспечивать потребность руководителей в соответствующим образом обработанной информации. Информационные предпосылки для оптимального выполнения управленческих задач создаются при организации целенаправленной системы планирования, регулирования и контроля.

Планирование информационной системы руководителя включает также оптимальную организацию обработки аналитической, прогнозной и фактической информации. При построении планово-отчетной системы, служащей также и для целей регулирования, необходимо исходить из того, что такая система сама является предметом планирования. Система ПиК с соответствующей информацией должна удовлетворять следующие требования:

целенаправленность;
целостность и полнота;
давать возможность описывать разделы общефирменного плана, процессы ПиК, а также показатели частных планов и отчетов по содержанию, масштабу и времени;
обеспечивать целенаправленную содержательную и временную интеграцию всех своих элементов;
гибкость, актуальность и эффективность.

Информационная система должна охватывать:

генеральное целевое планирование;
стратегическое планирование;
оперативное планирование;
общефирменное сводное планирование результатов и финансовое планирование.

Информационная система менеджмента должна быть соединена с информационной распорядительной системой, в центре которой наряду с оперативными задачами ПиК стоят задачи и информация регулирования и документирования.

Сегодня на предприятиях в основном используются автоматизированные информационные системы, интегрированные банки технико-экономических данных, моделей и знаний, требуемые для выполнения управленческих задач. Центр тяжести в деятельности людей смещается при этом в сторону решения задачи формирования информационной системы и контроля за ее работой.

4. ПиК в рамках оперативного планирования
[Введение]

Оперативное планирование (планирование программ и мероприятий) строится на результатах стратегического планирования (планирование продуктовой программы, объема и структуры потенциала). В рамках оперативного планирования исходя из заданной продуктовой программы, существующего потенциала и организационно-правовой структуры предприятия определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:

продуктовая программа;
цели (задачи, программы) и мероприятия (целенаправленные действия) по функциональным сферам деятельности;
проекты (целенаправленная, ограниченная во времени последовательность действий).

Процесс реализации сопровождается и завершается соответствующим контролем.

На рис. 73 представлены элементы комплекса оперативного планирования в общей системе планирования на предприятии.

Рис. 73. Основные элементы оперативного планирования

ПиК в рамках оперативного планирования делает возможным формирование оптимальной или обеспечивающей достижение заданного уровня результата продуктовой программы, а также комплексов соответствующих функциональных и проектных мероприятий. При оперативном планировании руководствуются блоком показателей издержек и выручки, рассчитанных на базе текущих цен и оценок имущества по восстановительной стоимости.

Для того чтобы добиться целенаправленного использования имеющегося потенциала (ресурсов) в рамках заданной продуктовой программы и с учетом различных сбытовых, производственных и снабженческих ограничений в качестве целевых критериев результата в зависимости от конкретной ситуации принятия решения, следует рассчитывать показатели сумм покрытия.

Постоянные издержки, определенные прежде всего в рамках стратегического планирования потенциала, в оперативном планировании принимаются как заданные. При планировании по функциональным сферам деятельности постоянные издержки вводятся в качестве плановых показателей на период (например, калькуляционные проценты и амортизационные отчисления). Постоянные издержки в оперативном планировании являются только предметом контроля (они могут меняться лишь при определенных изменениях некоторых элементов потенциала и условий загрузки мощностей). Постоянные издержки в оперативном планировании представляют интерес лишь в том случае, когда калькулирование изделий и проектов осуществляется на базе учета полной себестоимости или имеется особая необходимость учета постоянных затрат.

Планирование продуктовой программы

Оперативное планирование продуктовой (номенклатурной) программы может также проводиться в соответствии с этапами процесса принятия решения. Результатами такого планирования являются среднесрочные и краткосрочные номенклатурные программы, на базе которых затем разрабатываются планы по функциональным сферам деятельности, в первую очередь планы сбыта, производства, снабжения.

При помощи компьютерных моделей можно интегрировать оперативное продуктовое планирование с функциональным и общефирменным планированием результата и финансовым планированием, а также со стратегическим планированием.

Процесс оперативного планирования продуктовой программы может быть упрощенно представлен так:

Цель: разработка оптимальной с точки зрения прибыли и сумм покрытия продуктовой программы на базе суммы покрытия по продуктам и рынкам.

Разработка альтернативных продуктовых программ (комбинации видов изделий и объемов их производства) с учетом дополнительных условий:

в сфере сбыта (максимально возможный и минимально допустимый объемы сбыта по всем рынкам и по каждому рынку в разрезе видов продукции и каналов сбыта);
в сфере производства (необходимый и располагаемый фонд времени по каждому производственному процессу и виду оборудования (мощности));
в сфере материально-технического обеспечения (максимально и минимально необходимые объемы снабжения (запасов) по видам материалов; потребление материалов по видам продукции).

Оценка альтернатив в зависимости от различных ситуаций принятия решения:

при отсутствии " узких мест" критерием является сумма покрытия по продукту;
при наличии одного " узкого места" критерием является сумма покрытия на единицу " узкого места" /удельная сумма покрытия по продукту;
при наличии нескольких " узких мест" критерием является сумма покрытия за период (рассчитанная с применением методов имитационного моделирования и линейного программирования).

Выбор подходящей альтернативы: утверждение плановой продуктовой программы.

4.1.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели среднесрочного и краткосрочного планирования продуктовой программы

При оперативном планировании продуктовой программы речь идет об установлении видов и объемов производства и сбыта изделий в среднесрочном и краткосрочном периодах, а также о расчетах в соответствующих закупочных и отпускных ценах показателей издержек, выручки, сумм покрытия и результата. Планирование продуктовой программы представляет собой целенаправленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах продуктов при заданных внутренних и внешних условиях (ограничениях).

С одной стороны, исходным пунктом продуктового планирования являются сформулированные в рамках генерального целевого планирования стоимостные цели. Наряду с общими императивами (стремлением к прибыли и обеспечению ликвидности), интерес представляют прежде всего средне- и краткосрочные стоимостные цели по периодам (прибыль и оборот), которые в свою очередь могут корректироваться с изменением продуктовой программы.

С другой стороны, исходной базой для средне- и краткосрочного продуктового планирования служит как долгосрочная продуктовая программа, разработанная в рамках стратегического планирования, так и предусматриваемый в планируемом периоде потенциал или его изменения.

Разработанная в рамках оперативного планирования оптимальная по периодам с точки зрения прибыльности и сумм покрытия продуктовая программа всегда есть результат специфических процессов использования потенциала, характеризуемых в необходимых случаях планами загрузки мощностей по каждой группе оборудования (рис. 74а).

Рис.74а. Принципиальные взаимосвязи между оперативным планированием продуктовой программы и планированием производственных процессов (планирование заказов)

При оперативном планировании следует принимать во внимание тип производства на данном предприятии.

На моно-номенклатурном продуктовом предприятии с массовым производством продуктовое планирование не представляет особых проблем. Здесь получают оптимальную по результату и сумме покрытия продуктовую программу, доводя объем производства в рамках имеющихся свободных мощностей и при обеспечении положительной суммы покрытия изделия до уровня максимально возможного сбыта.

При серийном и единичном, а также побочном (с одновременным производством непрофильной продукции) и стапельном (в условиях стройплощадки) типах производства при оперативном продуктовом планировании следует учитывать проблему ограниченности производственной мощности. Здесь необходим отбор изделий для включения в производственную программу с использованием соответствующих оптимизационных расчетов и в зависимости от имеющихся на предприятии " узких мест".

При серийном и/или сортовом производстве, в котором различные виды продукции, технологически мало отличающиеся один от другого, производятся последовательно на одном и том же оборудовании или на взаимосвязанных, следующих одна за другой по ступеням производства группах оборудования, при планировании продуктовой программы определяются оптимальные с точки зрения издержек размеры партии и последовательность запуска партий в производство.

На предприятиях с единичным производством, т.е. производством с единичным размером партии, продуктовая программа может состоять из различных заказов, в том числе и целостных, не делимых на части. Кроме того, при планировании должна учитываться неопределенность поступления заказов в будущем. В условиях единичного производства необходимо интегрировать планирование продуктовой программы и процессов в единое мультипроектное планирование.

Особые проблемы возникают на предприятиях с партионным (Chargenproduktiori) и побочным (Nebenproduktiori) типами производства.

При продуктовом планировании на предприятиях с партионным производством особое внимание следует обратить на то, что размеры отдельных партий могут варьироваться лишь в узких пределах.

При наличии на предприятии побочного производства, когда в рамках одного производственного процесса одновременно неизбежно изготавливаются по меньшей мере два различных вида продуктов, соотношение объемов производимых продуктов может быть как жестко определено, так и меняться.

Стапельное производство характеризуется прежде всего несвязанностью факторов производства с местом монтажа (сборки, производства) и в то же врем привязанностью самого продукта к месту монтажа на длительный период. Речь идет при этом, как правило, об ориентированном непосредственно на потребителя или покупателя индивидуальном единичном производстве о серийном производстве, например в строительстве. Проблемы с продуктовой программой в такого типа производствах возникают из-за постоянной неопределенности получения заказов. Оперативное номенклатурное планирование можно охарактеризовать в этом случае как планирование потенциального предложения, базирующегося на данных долгосрочной продуктовой программы и уже имеющихся заказах (рис. 746).

Рис.74б. Взаимосвязь между оперативным планированием продуктовой программы и планированием заказов (проектов) при стапельном производстве

При планировании продуктовой программы во всех типах производства, кроме единичного и стапельного, нужно обязательно предусматривать определенные объемы незавершенного производства, балансировать путем создания складских запасов объема производимой и реализуемой продукции.

Рассмотрим более подробно планирование продуктовой программы на промышленном предприятии с мелкосерийным и крупносерийным типами производства. Цели и подходы к решению данной задачи могут применяться и в номенклатурном планировании на промышленных предприятиях с другими типами производства.

При помощи аналитических моделей и моделей принятия решения можно определить влияние различных альтернатив на достижение целей и выбрать программу, позволяющую наилучшим образом достигать цель (цели) в рамках краткосрочного или среднесрочного планового периода. В данном примере речь идет об одном годовом периоде.

Исход из концепции целевого результата, путем комбинирования производственных программ можно определить достигаемую сумму покрытия за период (ожидаемая переменная) по формуле

Сумма покрытия на единицу одного вида продукта (удельная сумма покрытия) получается как разница между ценой или чистой выручкой за единицу продукции и переменными (предельными) издержками единицы каждого вида продукции. Чистая выручка не включает скидки, премии, суммы переоценки. Переменные издержки включают прямые издержки (затраты на основные материалы и заработную плату производственных рабочих) и переменные косвенные издержки (затраты на энергию). Переменные издержки зависят от изменения объемов производства и применяемых технологий.

Если задать целевой результат в виде максимизации суммы покрытия за период, то целевая функция в модели принятия решения будет выглядеть так:

Ограничения минимально допустимые значения сумм покрытия или другие влияющие факторы должны учитываться путем введения дополнительных условий.

При неизменных постоянных издержках с максимизацией общей суммы покрытия за период одновременно максимизируется и прибыль.

⇐ Предыдущая 14 15 16 17 181920 21 22 23 Следующая ⇒