Организационные инструменты совершенствования производственных систем

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 14Следующая ⇒

Аутсорсинг. По-русски outsourcing звучит как " заимствование ресурсов извне". Аутсорсинг – это выполнение сторонней организацией определенных задач или некоторых бизнес-процессов, обычно не профильных и обременительных для бизнеса компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса. Преимущ-ва: - Аутсорсинг предоставляет возможность сфокусировать усилия на процессах, являющихся основными для компании, т.е. на тех, которые непосредственно приносят прибыль;

- При испол. модели аутсорсинга нет необходимости увеличивать штат компании за счет непрофильных для бизнеса специалистов;

- Нет затрат на поиск, отбор и интеграцию новых специалистов. т.е происходит снижение косв. затрат; нет необходимости дублирования ключевых специалистов и на обучение технических специалистов.

Недостатки: возможность утечки конфеденциальной информации, необходимость усиления контроля за информ-ми активами.

Мировая практика этого вида деятельности начиналась с поддержки инфраструктуры предприятий, а со временем распространилась и на обслуживаемые ею прикладные задачи и бизнес-процессы. В экономически развитых государствах аутсорсинг распространен очень широко — в первую очередь среди финансовых учреждений (банки, страховые компании), а также в сфере производства. Исследование, проведенное весной 2004 в 6 странах Европы иСША, показало, что 44 % крупных фирм пользуются аутсорсингом.

На развитие аутсорсинга в нашей стране влияют такие факторы, как незрелости рынка, информ-ная закрытость компаний, двойная бухгалтерия, отсутствие провайдеров нужной квалиф. и фин-х моделей расчета эффект-ти, несовершенство законод-й базы, менталитет.

Бережливое производство

процессов в зависимости от потребности заказчика («pull» - «вытягивания» заказчиком») и стремление к безупречности во всем. Оно строится на ликвидации потерь семи видов:

Перепроизводство — производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.

Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации.

Потери при транспортировке - транспортировка частей или материалов внутри предприятия.

Дополнительная (излишняя) обработка - усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности. Излишние запасы комплектующих — любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт.

Перемещения — любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге.

Дефекный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.

Слово " потери", предотвращение которых составляет суть бережливого производства, пока редко встречается в лексиконе российских менеджеров. Они предпочитают говорить о затратах и издержках, а это – далеко не одно и то же. От сведения потерь к нулю выигрывает каждая из сторон, заинтересованных в деятельности конкретной организации. Затраты же и издержки – это то, без чего ни одна организация существовать не может. Среди них есть абсолютно необходимые, есть такие, без которых какое-то время можно обойтись, и, конечно, такие, которые безусловно нужно исключить. Отличить расходы разного вида друг от друга не всегда просто. А потому их сокращение представляет собой, как правило, болезненный процесс принятия " непопулярных мер" в отношении одной или нескольких заинтересованных сторон. Борьба с потерями объединяет и служит мощным мотивирующим фактором при проведении изменений, снижение затрат и издержек – разъединяет и тормозит преобразования. Из всего этого вовсе не следует, что от деятельности по сокращению затрат и издержек следует отказаться. Это лишь означает, что ей должна предшествовать или, по меньшей мере, сопутствовать работа по ликвидации потерь.

При выборе стратегии развертывания концепции бережливого производства главным фактором является не отраслевая принадлежность предприятия, а структура имеющихся на нем потерь и их коренные причины. Например, неспособность выполнить заказ в установленные сроки может быть обусловлена длительным временем переналадки оборудования или его частыми поломками, низкой квалификацией сотрудников или их недисциплинированностью, срывами сроков поставок материалов и комплектующих или их низким качеством.

Пять осн. принципов явл. основой подхода при устранении потерь:

непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.

3.Вытягивание - Вместо того, чтобы работать на склад, заказчику должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть немедленно использованы в последующих операциях.

4.Безупречность - Когда вы устраните все потери из технологических процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигатьсяs по мере поставки ее заказчику, вы увидите, что не будет конца процессу сокращения времени операций, себестоимости, площадей, ошибок и объема работ.

Системы канбан и время такта требуют знания основного уровня потребностей и точных прогнозов.В зависимости от того, какие причины вызывают наибольшие потери, выбираются инструменты, с помощью которых эти причины могут быть устранены. Таких инструментов можно насчитать не один десяток, и важно уметь выбрать из них именно те, которые позволяют разрешить конкретные проблемы данного предприятия. Однако комплексных методик, включающих спектр инструментов не очень много. Ниже рассмотрены две из них. Система 5S (ее название составлено из первых букв японских слов в латинской транскрипции — Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke, переводимых на русский язык как организация, аккуратность, уборка, стандартизация и дисциплина) позволяет создать упорядоченную производственную среду, чистые и светлые рабочие места. Применение системы ТРМ (Total Productive Maintenance – продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) дает возможность свести к минимуму простои оборудования из-за поломок и отсутствия заказов, а также потери, связанные с выпуском бракованной продукции и эксплуатацией оборудования с пониженной нагрузкой.

Пять шагов к совершенству

Глубинное, а не косметическое преобразование любого предприятия всегда затрагивает рабочие места – " клеточки предприятия". Система же 5S и представляет собой изначально созданное, многократно проверенное и постоянно совершенствуемое средство оздоровления этих " клеточек", позволяющее преобразить весь " организм" – предприятие. Свое название она получила от первых букв японских слов в латинской транскрипции:

Seiri (организация) – удалить с рабочего места все ненужное и не плодить ненужные предметы;

Seiton (аккуратность) – расположить предметы в порядке, наилучшим образом отвечающем требованиям безопасности, качества и эффективности работы;

Seiso (уборка) – регулярно проводить тщательную уборку и проверку наличия и исправности оборудования, инструментов, инвентаря, придерживаться правила " чисто там, где не сорят";

Seiketsu (стандартизация) – с помощью системы указателей, бирок с надписями и инструкций установить на производстве такой порядок, чтобы любое отклонение от нормы обнаруживалось с первого взгляда;

Shitsuke (дисциплина) – соблюдать установленные правила поведения и нормы общения, поддерживать атмосферу взаимопомощи и доброжелательности в отношениях между людьми.

Система 5S позволяет создать светлые и чистые рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть все необходимое для максимально эффективной работы. Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние непрерывно поддерживается и периодически совершенствуется. Но, самое главное, у рабочего появляется уверенность в том, что он может решать все более сложные задачи. Система 5S обычно служит основой для развертывания более " продвинутых" систем: JIT (Just in time – точно вовремя), ТРМ (Total Productive Maintenance – продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала) и других. Освоение системы 5S, как и любой масштабной системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли ее руководства.

Система точно вовремя

Одной из основных функций оперативного управления производством является координация деятельности производственных подразделений во времени, чтобы продукция изготавливалась в заданном количестве в заданное время.

Существует система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведённой продукции на каждой стадии производства - система «точно вовремя»

Система «точно вовремя» была впервые разработана и применена на практике в японской автомоб.компании «Тойота» Суть ее сводится к отказу от производства крупными партиями и созданию непрерывного многопредметного производства При этом снабжение осуществляется столь малыми партиями, что по-существу превращается в поштучное. Смысл работы в системе «точно вовремя» состоит в том. чтобы на всех фазах произв-го цикла требуемый полуфабрикат к месту последующей произв-й операции поступал именно тогда, когда это нужно. Система ориентирована на то, чтобы производить готовые изделия и поставлять их только в тот момент, когда этого требует торговая сеть, поставлять продукт на след. этап произв-го процесса, когда он там требуется. Японская система предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам При этом диспетчирование выполняют сами рабочие Для этого может использоваться специальная карточка «Канбан», хотя это не единсв-й инструмент для такого рода функций.

Система «точно вовремя» предусматривает уменьшение размера партии, сокращение надела, практическую ликвидацию незавершенногопроизв-ва, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. На следующ.стадии ежеднавного управл-я производством осн. роль в выравнивании система «Канбан», при использовании которой производство всех комплектующих изделий осуществляется по мере выпуска готовой продукции.

Кайзен

Принципы Кайзен называют наиболее сильной философией японского менеджмента. Кайзен означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Однако кайзен не означает лишь «делать лучше»; он также подразумевает достижение таких— другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификация.

Принципы кайзен:

1. Концентрация на клиентах – основа концепции

Кайзен не допускает компромиссов: компания либо предоставляет качественные продукты и, следовательно, удовлетворение, которое не может предоставить никто другой, либо — нет. В компании, использующей кайзен, личной ответственностью каждого является следить за тем, чтобы ее продукты (и услуги, которые требуются для того, чтобы эти продукты были поставлены клиентам) соответствовали потребностям потребителя

2. Непрерывные изменения

поиск путей совершенствования не прекращается после того, как было внедрено очередное улучшение. При этом каждое усовершенствование процессов разработки, производства или менеджмента реализуется как новый формальный стандарт.

3. Открытое признание проблем

Проблемы могут быть рассмотрены всеми членами команды, отдела или компании — и каждый сможет высказать свои предложения относительно их решения.

Подобную открытость можно сравнить с тем, что идей со стороны «посторонних» сотрудников.

4. Пропаганда открытости

В компании, использующей кайзен, отделы обычно в меньшей степени обособлены друг от друга, нежели в западной. Аналогично, более открыты и рабочие места:

5. Создание рабочих команд

Каждый индивидуум в компании, использующей кайзен, принадлежит к рабочей команде, управление которой осуществляет ее лидер. Кроме того, сотрудник также входит в группу «одногодок». Индивидуум также участвует в одном или более кружке качества — постоянно действующем либо созданном для какой-либо цели, а также в межфункциональных командах, созданных для реализации отдельных проектов. Принадлежность к различным «перекрывающимся» командам — в определенном смысле, сетевая структура — вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности и центральной роли компании.

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд

С самого начала в команду специалистов-представителей различных областей, отвечающую за проект, должны быть включены люди из тех функциональных областей, на которые проект будет оказывать влияние в ходе его реализации. На Западе, особенно в машиностроении и авиастроении, это называется «параллельным проектированием». Таким образом, при формировании межфункциональной команды необходимо создать настолько широкую сетевую структуру

7. Формирование «поддерживающих» взаимоотношений

Ключевой фактор в компании, использующей кайзен, — внимание к процессу управления. Компании, использующие кайзен, как и любые другие, в той же степени стремятся к получению финансовых результатов, однако руководствуются следующим соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемые результаты наступят с неизбежностьюЛюбовь к гармонии наиболее очевидно проявляется в стремлении японцев к неконфронтационным коммуникациям и избежанию внутренних («межличностных») конфликтов.

8. Развитие самодисциплины

Самодисциплина — требование кайзен не только потому, что принадлежность к команде и самостоятельный контроль собственного поведения считаются нормой, но и поскольку уважение к себе и к компании показывает внутреннюю силу и целостность; способность к гармоничному взаимодействию с коллегами и клиентами.

9. Информирование каждого сотрудника

Кайзен требует, чтобы весь персонал был полностью информирован о своей компании. Идея состоит в том, что правильное отношение и поведение будут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы.

10. Делегирование полномочий каждому сотруднику

Каждому сотруднику даются навыки и возможность действовать в соответствии с предоставленной ему информацией

Понятно, что делегирование полномочий сотрудникам без внедрения средств контроля, которые позволят предотвратить возможные злоупотребления этими полномочиями, может привести к катастрофиче катастрофическим результатам. Следовательно, сфера влияния каждого индивидуума или команды в компании, использующей кайзен, строго ограничена культурными, поведенческими и дисциплинарными стандартами, которые будут указывать сотрудникам, куда направлять их инициативу и совместные усилия.

Реинжениринг

Хаммер определил обновление (реинжиниринг), как фундаментальный пересмотр и радикальное модификация бизнес-процессов для достижения существенного улучшения основных показателей их эффективности. Все это связанно с применением предложенных Хаммером 7 новых правил: 1) организовывать достижение результатов, а не выполнение заданий; 2) совершенствовать процесс должны те кто создает результат процесса 3) внедрять процедуры обработки инф-ии в ту работу, в ходе которой эта информация собирается 4) относится к географически разбросанным ресурсам как к централизованным 5) объединять параллельные виды деятельности, а не их результаты 6) принимать решения в ходе работ и вводить контроль в сам процесс 7) получать инф-ю только один раз и только в источнике. Перечисленные выше принципы обновления бизнес-процессов основаны на общей

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 Следующая ⇒