Эволюция научных взглядов на менеджмент

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 14Следующая ⇒

Практика управления имеет древнюю историю, но управление как научная дисциплина стала развиваться, начиная с 1910 г. Известны четыре подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиции выделения различных школ в управлении рассматривает школы научного управления, классическую (или административную), человеческих отношений и поведенческих наук, а также школу науки управления (или количественных методов). Школа научного управления (1885-1920 гг. - Ф.Тейлор, Ф.Гилбрет и Л.Гилбрет, Эмерсон, Форд и др.) изучала изменение организации работ для повышения эффективности на неуправленческом уровне. Принципы Ф.Тейлора: • планирование, подготовку производства должны осуществлять инженеры, а производить продукцию ~ рабочие; • чем больше разделение труда, тем выше производительность; • чем больше рабочий работает, тем больше он получает; • каждому человеку независимо от квалификации, можно подобрать работу. Классическая (административная) школа (1920-1950 гг. -А.Файоль, А.Слоун, Г.Эмерсон и др.) пыталась определить наиболее широкие, универсальные принципы управления организацией. Так, А.Файоль сферу деятельности администрации представил в виде шести направлений: техническая, коммерческая, финансовая, бухгалтерская деятельность и администрирование. А.Файоль также сформулировал основные принципы управления: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, вознаграждение, справедливость, корпоративный дух и т.д. Школы человеческих отношений (1930-1960 гг. - М.Фоллетт, Э.Мэйо, А.Маслоу, Г.Мюнстерберг и др.) и поведенческих наук (1950 г. - до настоящего времени - Р.Лайкерт, Д.МакГрегор, Ф.Герцберг и др.) считали, что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имеет наибольшее значение для достижения успеха организации. Так, основной целью школы поведенческих наук является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов Школа науки управления (1950 г. - до настоящего времени -Р.Шеннон, Р.Акофф, Слуцкий Е, Е., Вышеградский И.А. и др, ) использовала количественные методы, такие как построение моделей и исследование операций, чтобы помочь в принятии решений и повысить их эффективность. Процессный подход рассматривает управление как процесс, т.е. серию непрерывных и взаимосвязанных действий, представляющих собой управленческие функции (планирования, организации, мотивации и контроля) и связующие процессы (коммуникации и принятия решений) (рисунок 1).

Системный подход рассматривает организацию как открытую

систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары или услуги во внешнюю среду (рисунок 2).

Ситуационный подход определяет основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. В соответствии с этим подходом, методики и концепции управления должны быть применимы к конкретным ситуациям.

38. Внеш. и внутр.я среда орг.: сущ., хар.ки и осн. Ф.ры. О рг. среда - совть ф-ров, или ситуац. переменных, влияющих на организацию. Она состоит из внутренней и внешней среды. Внутр. среда - это совокупность внутренних ситуационных ф-ров внутри орг.: цели, структура, задачи, технология и люди. Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация. Стру-ра организации - это логические взаимоотношения уровней упр-я и функциональных областей, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Технология - это средство преобразования исходных ресурсов в конечные продукты. Люди (персонал или кадры) – осн. составляющие элементы организации: руко-ли и подчиненные. Отдельные личности обладают индивидуальными способностями, предрасположенностью и одаренностью, потребностями, ожиданиями, восприятием, отношением, ценностями. Внеш. среда орг. представляет собой совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. Внешняя среда организации состоит из микро- и макросреды. Взаимосвязапность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Сложность внешней среды -число факторов, воздействующих на организацию. Подвиж-сть, или динамичность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Неопр-ть среды - количество достоверной информации о внешней среде, которой располагает организация. Микросреда - это среда, включающая в себя те факторы и субъекты рынка, с которыми организация имеет непосредственные отношения или которые оказывают (или могут оказывать) прямое на нее воздействие. К ним относятся потребители, посредники, поставщики, конкуренты и различные так называемые «контактные аудитории». Потреб-ли - организации и (или) частные лица, которые используют продукцию или услуги рассматриваемой организации. Посредники - организации и (или) частные лица, которые способствуют доведению продукции до потребителей, обеспечивая им более удобное место, время и процедуры приобретения товара. Поставщики- организации и (или) частные лица, которые поставляют необходимые ресурсы' рассматриваемой организации. Конк-ты - производители аналогичной и сопряженной (взаимозаменяемой) продукции, а также вес организации, использующие (возможно по другому назначению) те же трудовые, материальные, финансовые и другие ресурсы. «Контактные аудитории» - это различные организации или группы, которые проявляют какой-либо интерес к данному предприятию и способные оказывать на него влияние (местная администрация, налоговые органы, банки, страховые, консалтинговые организации, средства массовой информации и т.п.).

Макросреда представляет собой совокупность политических, экономических, правовых, технологических, социально-культурных и природно-географических факторов, которые воздействуют не только на конкретную организацию, но и на всю ее микросреду. Экономические факторы - это тенденции развития общественного производства, покупательная способность населения, инфляционные процессы, уровень занятости и т.п. Политические факторы -стабильность политической обстановки, отношение органов власти к бизнесу, направления государственного регулирования и т.д. Правовые факторы - это законодательная система, регулирующая хозяйственную деятельность организации и создающая определенные «правила игры» на рынке. Научно-технические и технологические факторы - это научно-технические и технологические открытия и нововведения. Социокультурные факторы - уровень образования и культуры населения, господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, обычаев, традиций, норм поведения и т.д. Природно-географические факторы - это природно-климатические условия, состояние окружающей среды, наличие и доступность сырья и энергии, дорог и других путей сообщения и т.д. Международные факторы — это все ранее указанные факторы в тех зарубежных странах, в которых осуществляет свою деятельность организация; а также крупнейшие международные события, оказывающие влияние на ее макросреду.

39. Коммуникации в организации Коммуникации - это обмен информацией между людьми. Осуществление коммуникаций является связующим процессом, необходимым для выполнения любого управленческого действия. В организациях можно выделить коммуникации между организацией и ее внешней средой и внутриорганизационные коммуникации. Коммуникации внутри организации могут быть вертикальными между уровнями управления (как нисходящими, так и восходящими) и горизонтальными (между различными подразделениями). Вертикальные коммуникации могут быть как между руководителем и отдельным подчиненным, так и руководителем и рабочей группой в целом. Наряду с формальными коммуникациями в организациях существуют неформальные, среди которых отдельно выделяют слухи.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основными элементами коммуникационного процесса являются: • отправитель (лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее); • сообщение (информация, закодированная с помощью определенных символов); • канал (средство передачи информации); • получатель (лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее). Коммуникационный процесс состоит из следующих этапов: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача, декодирование(рисунок 3).

Зарождение идеи - это определение предмета (идеи) для обмена. Кодирование и выбор канала - превращение идеи в сообщение при помощи определенных символов (слов, интонаций и (или) жестов). Передача — это физическая доставка (перемещение) сообщения от отправителя к получателю. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Для повышения эффективности коммуникаций необходима обратная связь (реакция получателя), показывающая, понята или нет переданная информация. Она помогает преодолеть шум в информационной системе, который может искажать смысл. При установлении межличностных коммуникаций могут возникать барьеры, обусловленные восприятием, семантические барьеры (вследствие языковых различий), невербальные преграды (различий в понимании жестов и интонаций), преграды из-за плохой обратной связи или неумения слушать. Для совершенствования своего общения необходимо уметь слушать, прояснять свои идеи перед началом их передачи, учитывать семантические барьеры, представлять значение языка поз, жестов, интонаций, а также устанавливать обратную связь с собеседниками. Наиболее распространенными препятствиями при обмене информацией в организациях являются фильтрация плохих новостей подчиненными, перегрузка информационной сети и неудовлетворительная структура организации. Совершенствовать коммуникации в организациях можно следующими способами: четко определяя информационное взаимодействие между подразделениями и уровнями управления, создавая системы обратной связи, распространяя материалы информационного характера, а также применяя современные информационные технологии.

40. Принятие управленческого решения в организации. Методы принятия решений Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений является связующим процессом, необходимым для выполнения любой управленческой функции. По степени структурированности решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения принимаются в повторяющихся ситуациях с соблюдением последовательных этапов. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в определенных пределах. Незапрограммированные решения принимаются в новых или сложных ситуациях, руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.Существует три подхода к принятию решений: на основ'е интуиции, решения, основанные на суждениях и рационально принимаемые решения. Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Рациональные решения - это выбор, осуществленный на основе объективного аналитического процесса решения проблемы. Процесс рационального решения проблем состоит из следующих этапов: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, их оценка и окончательный выбор (рисунок 4). Процесс считается завершенным только тогда, когда через систему обратной связи будет засвидетельствован факт реального решения проблемы.Основными факторами, влияющими на процесс принятия управленческих решений, являются следующие: личностные оценки руководителя, среда принятия решений (характеризуемая условиями

определенности, риска и неопределенности), информационные ограничения и поведенческие ограничения (негативное отношение к чему или кому-либо, личные пристрастия и т.п.).

Каждое решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотносить с ожидаемой выгодой. Всегда вес решения взаимосвязаны и влияют на все сегменты организации.

Методы, используемые при принятии решений, можно разделить на методы сбора информации о проблеме и методы анализа информации проблемной ситуации. Методы сбора информации о проблеме бывают «кабинетными» (изучение документов и других источников информации) и «полевыми» (наблюдения, опросы, эксперименты). Методы анализа информации о проблемной ситуации можно разделить на две группы: количественные и качественные.В основе количественных методов лежат математические и статистические формулы расчетов сумм, средних величин, индексов, а также корреляционно-регрессионный анализ. Качественные методы анализа информации бывают структурно-аналитическими и экспертными. Структурно-аналитические методы принятия решений представляют собой набор методов анализа качественных и количественных данных о состоянии какой-либо проблемы с целью установления новых состояний и связей. К этим методам относятся: моделирование, составление сценариев (ситуационный анализ), сетевой анализ (построение блок-схем); различные матричные методы, метод иерархической декомпозиции (построение «дерева целей»), морфологический анализ и др. Наука управления при принятии решений предполагает построение и использование моделей (представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности). Существует различные модели. Теория игр -моделирование оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Модели теории очередей используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модели управления запасами помогают руководителю свести к минимуму отрицательные последствия накопления запасов, что выражается определенными издержками. Модели линейного программирования позволяют установить определенный способ распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями в них. Описанные модели представляют в своей основе имитационное моделирование, т.е. использование устройств, которые имитируют мир. Методы экспертных оценок основываются на субъективных мнениях экспертов-специалистов относительно какой-либо проблемы

с использованием, как их профессионального опыта, так и интуиции. По количеству одновременно опрашиваемых экспертов, данные методы делятся на индивидуальные и коллективные. Методы коллективных экспертных оценок заключаются в выявлении коллективного мнения экспертов о проблеме. Наиболее широкое распространение получили метод экспертных комиссий (или «круглого стола»), метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»), метод «Дельфи» и различные их модификации.

41. Сущность, значение и виды планирования. Необходимость стратегического планирования. Планирование - это процесс разработки и выбора целей и стратегий организации. Интуитивное планирование (или предвидение) - это планирование, основанное на интуиции и опыте руководителя, обычно ассоциируется с его одаренностью. Формальное планирование - это сознательно и официально организованное планирование с применением особых методов, является одной из форм принятия управленческих решений. В зависимости от горизонта (периода) планирования выделяют долгосрочное (от 3 до 10-15 лет), среднесрочное (от 1года до 5 лет) и краткосрочное планирование (до 1 года). Весь процесс планирования в организациях можно разделить на стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование - это процесс, направленный на разработку стратегий, предназначенных для достижения целей организации в долгосрочной перспективе в условиях высокой неопределенности внешней среды, Тактическое планирование - это планирование распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей. Система планов предприятия представляет собой совокупность стратегического плана, ряда общефирменных планов (планов развития или бизнес-планов) и оперативных планов текущей деятельности (функциональных планов).

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов: определение миссии и целей, анализ внешней и внутренней среды, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, а также реализация и оценка стратегии. Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация. Основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования обозначается как миссия. Она детализирует статус фирмы, обеспечивает направление и ориентиры для определения ее целей и стратегий. В расшифровке миссии должны отражаться след. характеристики: целевые ориентиры организации; сферы деятельности, философия организации. Требования к целям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, ясность. Целью анализа внешней среды является определение ее состояния и выявление открывающихся возможностей (шансов) и угроз (опасностей) для организации. Для этого необходимо изучить все факторы внешней среды, рассчитать динамику различных показателей и выяснить основные тенденции их развития. Анализ внутренней среды организации проводится для определения ' внутренних сил, чтобы использовать внешние возможности, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. При этом необходимо изучить все функциональные зоны организации (маркетинг, финансы, производство, персонал, культуру и образ компании). Для общей оценки состояния внешней и внутренней среды используется SWOT-анализ (Stringh - сила, Weaknesses - слабость, Opportunities — возможности, Threats — угрозы). Стратегия - это план, определяющий основной способ достижения целей организации. Если цели организации отвечают на вопрос, «что необходимо достичь», то стратегия — «как этого достичь». Фактически, стратегия организации включает в себя формулировку базовой, конкурентной, портфельной и ряда функциональных стратегий. Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации (рост, ограниченный рост, сокращение). Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть (массовый или целевой маркетинг), а также между основными конкурентными преимуществами (низкая цена продукта или его отличительные особенности). Портфельная стратегия — выбор относительно увязки различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определения места каждого объекта в ряду других. Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области (стратегия маркетинга, производственная стратегия, финансовая стратегия, организационная стратегия и др.).

В процессе анализа стратегических альтернатив применяются различные матричные методы (матрица возможностей «Товар-Рынок»; матрица Boston Consulting Group, в которой сравниваются доли фирмы на рынках с темпами роста самих рынков, модель Томпсона и Стриплинга и др.). На выбор стратегии влияют уровень риска, ориентация на прошлые стратегии, реакция на владельцев (собственников) организации, фактор времени и др. Тем не менее, никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии. Они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. Поэтому процесс стратегического планирования организации не может быть полностью формализован. Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Для реализации выбранной стратегии необходимо разработать дополнительные планы и конкретные указания, распределить ресурсы между подразделениями организации, наладить непрерывный контроль и оценку выполнения стратегии. В продолжение и конкретизации долгосрочных стратегий разрабатываются тактические планы, представляющие собой краткосрочные стратегии и составляющиеся на уровне руководителей среднего звена организации. В качестве дополнительных ориентиров для принятия решений и поведения организации разрабатывается политика, процедуры и правила. Политика - это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Основным методом распределения ресурсов в организации являются бюджеты - детально разработанные финансовые планы. Они составляются на определенный период времени (от одного месяца до одного года). В общем виде они состоят из двух частей: доходной и расходной. Основой доходной части является прогнозируемое поступление денежных средств от продаж и (или) за счет внешнего финансирования. Расходной - сметы расходов организации, включающие в себя расходы на материалы, содержание зданий и помещений, заработную плату и др. Одним из методов контроля за реализацией стратегического плана является управление по целям, заключающееся в выработке четких целей для каждого подчиненного и руководителя так, чтобы цели нижестоящих руководителей обеспечивали поддержку целей вышестоящих. Это позволяет наиболее объективно оценивать руководителей подразделений на основе результатов работы, а не их личных качеств. Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов работы с целями, при этом используются система как количественных, так и качественных критериев оценки. Чтобы быть эффективной, она должна проводится системно и непрерывно.

42. Организация как функция управления: делегирование, ответственность и полномочия. Организационное планирование.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая позволяет людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность - это обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное выполнение. Ответственность не может быть делегирована. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды. Пределы формальных полномочий иногда нарушаются из-за превышения власти и существования неформальных организаций. Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления. В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их субординацию и установление рангов каждого участника структуры. Масштабы полномочий определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем. Полномочия могут быть линейными и аппаратными (штабными). Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. При передаче аппаратных, или штабных, полномочий на уровне линейного руководителя создается аппарат (штаб) для консультирования по каким-либо вопросам или обслуживания по каким-либо направлениям. Аппараты могут быть консультативными, обслуживающими или личными. Аппаратные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они состоят из рекомендательных полномочий, обязательных согласований, параллельных и функциональных полномочий. Препятствия к эффективному делегированию полномочий: 1) нежелание руководителя делегировать полномочия; отсутствие способности руководить; отсутствие доверия к подчиненному; боязнь риска; 2) подчиненные блокируют процесс делегирования; отсутствие уверенности в себе у подчиненного, отсутствие мотивации и пр.Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если она не будет ограничена, то возникает путаница и перегрузка руководителя. Делегирование будет эффективным, если руководство придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Кроме того, организационная структура должна соответствовать стратегическим планам организации, обеспечивать ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижению намеченных целей. Орг проектирование включает следующие этапы: деление предприятия по горизонтали на блоки, установление соотношения полномочий различных должностей и определение должностных обязанностей. Организационные структуры могут быть бюрократическими (механистическими) и адаптивными (органическими). Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократические структуры могут быть функциональными и дивизиональными. При функциональной структуре организация разделена на отдельные элементы или блоки (управления, отделы, департаменты и т.д.), каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную обязанность и задачи (рисунок 7).

В дивизионалыюй структуре деление организации на элементы или блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. В связи с этим выделяют продуктовую, ориентированную на потребителя и региональную организационную структуру (рисунок 8).

Адаптивные структуры - новые, более гибкие типы организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых научных технологий. Они могут быть в виде проектной, матричной или конгломеративной организации. Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно (рисунок 9).

Организация имеет тип конгломерата, когда она представляет собой сочетание различных видов структур.

43. Сущность и эволюция понятия «мотивация», теории мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей или целей организации. Человек испытывает различные потребности, когда ощущает физиологические или психологические недостатки чего-либо. Потребность — это ощущение у человека физиологического или психологического недостатка чего-либо. Первичные потребности заложены генетически, вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения опыта. Потребности удовлетворяются посредством вознаграждения. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджер может использовать внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе и др.) и внутренние, получаемые посредством самой работы (например, чувство успеха при достижении цели). Мотив - это то, что определяет действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий: • возникновение потребностей; • поиск путей удовлетворения потребностей; • определение направления потребностей; • осуществление действия; • осуществление действия за получение вознаграждения; • удовлетворение потребностей Современные теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Д.МакКлеланд, Альдерфер, Ф.Гсрцберг) основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.Согласно теории А.Маслоу, существует пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), образующих иерархическую структуру, которая определяет поведение человека (рисунок 10).

Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности низшего уровня.В концепции К Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей: 1. Потребности существования; 2. Потребности связи; 3. Потребности роста

Д.МакКлеланд рассматривает потребности высших уровней (власти, успеха и принадлежности). Ф.Герцберг выделяет гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (размер оплаты, условия труда и т.д.), не дают развиваться чувству неудовлетворенностью работой. Мотивирующие факторы, связанные с самим характером и сущностью работы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих и др.), способствуют мотивации.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия или познания. К ним относятся теория ожиданий, справедливости и др. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда он будет уверен в достижении этой цели и удовлетворении своих потребностей. Теория справедливости предполагает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Модель Портера-Лоулера включает 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит во взаимосвязь между затраченными усилиями и вознаграждением. Удовлетворение явл. мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущей ситуации. Теория постановки целей Э.Локка: мотивация человека определяется целями, которые он ставит перед собой и удовлетворенностью работой. Результаты выполненной им работы зависят от: сложности целей, приемли мости цели (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную); приверженности цели (готовность человека прикладывать усилия для ее достижения).Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется 2 процессами: внутренними (как человек оценивает сам себя), внешними (его окружение). Недостатки данной теории: не обладает унифицированностью применительно для всех людей; не ясна ситуация кто и как должен ставить цели, кто явл. субъектом цели.

Концепция партисипативного управления. Человек в организации-это не только исполнитель определенной работы, но он еще и заинтересован в том, как организована его работа, в каких условиях и как его работа воздействует на деятельность всей организации. Партисипативное У. м.б. реализовано в следующих направлениях: работники получают право самостоятельно принимать решения в отношении того, как им осуществлять свою деятельность, работник привлекается к постановке целей, работникам предоставляется право контроля за количеством и качеством, осуществляемого ими труда.

44. Контроль: сущность, значение и виды. Процесс осуществления контроля. Контроль — это процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей организации. Важный аспект контроля – определить какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствуют достижению ее общих целей. Определяя неудачи и успехи организации, а также причины из появления, менеджер может достаточно быстро внести изменения и адаптировать требованиям внешней среды. Контроль должен быть всеобъемлющим. Выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях. Предварительный контроль осуществляется перед началом выполнения работ при помощи реализации определенных правил, процедур и линий поведения. Он применяется по отношению к человеческим, материальным, финансовым, и информационным ресурсам. Предварительный контроль имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ при помощи системы обратной связи. В заключительном контроле обратная связь используется после завершения работы. Процесс контроля состоит из следующих этапов (рисунок 11): - установление стандартов (конкретных поддающихся измерению целей, имеющих временные границы); -определение масштаба допустимых отклонений (необходимо, чтобы система контроля срабатывала только при наличии заметных отклонений от стандартов); -измерение результатов и сравнение их с заданными стандартами; -определение действий, которые необходимо предпринять (могут быть следующими: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарты).

Смысл контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать отклонения (ошибки или мошенничество), а в том, чтобы своевременно предотвратить их. Неудачно спроектированные системы контроля могут вызвать неконструктивное поведение работников, когда они будут стремиться не к достижению поставленных целей, а к удовлетворению требований контроля, а также предоставлять недостоверную информацию о результатах. Этих проблем можно избежать, устанавливая осмысленные и воспринимаемые сотрудниками, жесткие, но достижимые стандарты, используя двустороннее общение, избегая чрезмерного контроля и вознаграждая сотрудников за достижение положительных результатов.Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

45.Сущность, значение и виды групп в организации. Управление неформальной группой Группа - это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них оказывает влияние на другого и испытывает его влияние. В любой организации могут быть как формальные, так и неформальные группы.

⇐ Предыдущая 123 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒