Профессиональное обучение сотрудников организации

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 14Следующая ⇒

Развитие сотрудников организации – это объективный процесс, т.к. развитие сотруд-ов обусловлено развитием внешней среды. Орг-ции м. брать на себя обучение (это одна из главных статей затрат после зар.платы, орг-ция рассматривает этот подход как капит. влож-я, кот. б. повышать производит-ть труда). Повышать свой интеллект. ур-нь м. и сами сотр-ки по своей инициативе.

Обучающ. деят-ть орг-ции реализ. по видам обучения (О.), по формам О, по целевому назначению и по месту О. По видам: внутризаводское, внезаводское, самообучение. По формам: с отрывом и без отрыва. В завис-ти от места: на раб. месте (методы: ротация, инструктаж, ученичество) и вне раб. места (методы: лекции, семинары. деловые игры).

Целью деят-ти орг-ции в области О. явл.: обеспеч. должного Ур-ня подготовки в соотв. с треб. раб. места; обеспеч. условий мобильности сотруд-в, для повыш. их конкурентоспособности; формир. возможностей для его профессоин. карьеры.

Подгот-ка квалифиц. рабочих кадров осущ. в профтехучилищах, учеб-х комбинатах и на пр-ве. Подготовка осуществл-ся по индивид-ой, групповой и курсовой формам. При индивид. форме каждый обучающ-ся к высококвалифиц. рабочему и включ. в состав бригады, теоретич. курс изуч. самостоят. При групповой форме обучающ-ся объедин-ся в учеб. бригады и выпон. работу по учебн. программе, кот. рук-т инстр-р. Курсовая форма подготовки использ. для О. особо сложным профессиям, кот. треб. освоения теоретич. знаний, кот. нельзя овладеть на раб. месте.

Переподготовка рабочих означ. получ. новой профессии (одна уже имеется). С позиц. п/п принципиальн. разницы между подготовкой и переподгот. нет. Наиболее широко практикуется переподготовка на п/п, кот. ориентир. в своей кадр. политике на собств. раб. силы. У. процессом переподготовки предполаг.: 1)определение масштабов переподготовки; 2)выбор форм переподготовки; 3)контроль результатов О.

Числ-ть сотр-в нуждающ-ся в переподгот зависит от числ-ти высвобождающихся работников, от контингента высвобожд. работников, от возможности их устр-ва на п/п, от числа сотр-в согласившихся на переподготовку. Переподготовка д. носить целенапрвл. хар-р, т.е. д.б. ориентир. на конкретн. рнаб. место, на сотрудника, кот. д. занять это место.

Повышение квалификац. (ПК) рабочих – спец. организов. О., позволяющ. достич заданных целей за более короткий срок. ПК направлено на последоват. совершенствование знаний и умений, рост мастерства. Особенность: слушатели уже обладают определенными знаниями и практич. навыками и м. критич. относиться к учебн. материалу. ПК рабочих необхдимо когда наблюд. сниж. средн. разряда ил отставание разряда рабочих от разряда выполняемых работ, а также когда наблюд. рост бракованной продукции по вине рабочих. Система ПК на п/п включ.: 1)производств.-технич. курсы (самая массов. форма, созд. с целью повыш. технич. знаний до необх. ур-ня); 2) курсы О. вторым и смежным профессиям; 3) курсы целевого назначения по изуч. новых изделий, нов. оборуд-я и технологии ; 4) школы передовых методов (цель – освоение передовых приемов труда, данное О. происх. на раб. месте с освоен. теоретич знаний).

Главной задачей ПК специалистов, служащих и рук-ей явл. обеспечение реализации новых научных, технич., организац. и экономич. идей на практике. ПК осуществляется в разл-х формах: 1) курсы на п/п, в орг-х, с привлеч. спец-в состороны или собств. спец-в; 2) О. на спец-х факультетах или курсах ПК при учебных заведениях, центрах. ПК специалистов, служащих и рук-ей б. более эффект-ым тогда, когда соблюд. принцип приемственности О. с последующим использ. данных спец-ов на более ответственных постах. Чтобы заинитересовать спец-в в ПК необх. обеспечить взаимосвязь итогов ПК с должностными перемещениями, с сис-ой оплаты труда. Данная работа связана с форир. кадрового резерва и поэтому предусматривается коллективными договорми. Сами мероприятия по ПК носят плановый хар-р и отраж-ся в кадровом план-ии.

Говоря о процессе проф. обучения, необх-мо выд-ть ряд этапов: 1. Опред-е потрсб-ти в проф. обучении; 2 бюджетирование проф. обучения; 3. Опред-е цели обучения (д/б конкретными, ориентир-ся на получение практич. знаний, кол-но и кач-но измеряться); 4. Опред-е критериев эфф-ти обучения; 5. Сост-ся программа обучения (ее сод-е - опред-т методику преподавания - м-ды обучения); 6. Орг. обучения; 7. Оценка эфф-ти обучения.

Методы определения эффективности. Косвенные м-ды: тесты, к-ые проводятся до обучения и итоговые - после, наблюдение за поведением обучающихся, за их реакцией; наблюдение после обучения, позволяет выделить нов. приемы, исп-ые в работе. Прямые методы: колич. методы, измерение результатов труда.

Планирование и организация деловой карьеры персонала.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорга-низационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях: вертикальное - карьерное продвижение вверх. горизонтальное - можно отнести расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); центростремительное понимается движение к ядру, руководству организации, напр., приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания. Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия. Нет ничего удивительного в том, что он хочет иметь подробную информацию о перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации, атак-же условиях, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своих сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. Перечислим кратко некоторые цели карьеры: заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение; получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; занимать работу или должность, которые усиливают Ваши возможности и развивают их; иметь работу или должность, которые носят творческий характер; работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости; иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы; иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение; иметь работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д.

Суть планирования и реализации дел. кар-ры сотр-в - опред-е зтапов кар-ры, на к-х сотр-к реализует адекватные кажд из этапов потр-ти. Эпаты связывают с этапами жизни ч-ка: предварительный (учеба в школе, др. учеб заведения - до 25 лет, осн потр-ти - физнологич., в без-ти); становления (длит-ть до 30 лет, осваивает выбр. профессию, приобрет. квалификац, потреб-тъ - получение более высок. з/п, в обеспеч. семьи); продвиж-е (до 45 лет, рост квалификации, приобр. практ. опыт, потр-ть в самовыражении, утверждеиии, незав-ти); сохранения(до пенсион, возраста, пял совер-ва квалификации, потреб-ть в передачи опыта, интер. его участия в прибыл*, капитале орг-ий); завершения (подготовка к уходу на пенсию); пенсионный (уходит на пенсию, участвует в общ. собрании акционеров и т. п.).

64. Управление высвобождением сотрудников организации. Высвобождение персонала (ВП) — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Планир-ие высвобождения или сокращения П. имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или У. образуется избыток кадровых ресурсов. Своевремен. перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осущ. социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе план-ния сокращения П. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: 1)увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию); 2) увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); 3) выход на пенсию. Проблемы возникающие при ВП, возникают из целостной характеристики труда.Труд выполн 3 ф-и: выступает ф-ей материального обеспечения; определ-ся потенциал сотрудника; имеет соцтальное измерение(формир-ся соц статус и соц связи).ВП реально угрожает реализации этих функций.Необходимо смягчение проблем, связанных с переходом в иную производствен, личностную, социальную ситуацию.Особенно это касается 2-х видов увольнений(2, 3).Увольнение по собственному желанию-это самое беспроблемное ВП, т.к. сотрудник готов к подобн. изменениям.Необходимость поддержки со стороны администрации мала. Служба по Управ персоналом в отношении данных сотрудников проводит заключительное интервью, где сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения.Интерьвью позволяет анализировать так называемые узкие места в организации (услов труда, стиль руководства, взаимоотношения в коллективе), позволяет влиять на решение сотрудника об увольнении. Такое интервью является каналом обратной связи (сотруд-к не связан с организ-ей и может высказать все). Интервью может рассматриваться в качестве инструмента развития сотрудника. Для проведения интервью сущ. разл.формы: 1 нежелательно, чтобы в качестве интервьюера выступал сам руководитель, лучше человек из кадровой службы.2 интер-ю м.б. как устно, так и письмен.Существ различная структуризация. Проведение инт-ю сопровождается проблемами: сотр-к не склонен давать оценки, дает субъектив ответ. Проведение беседы должно вестись лицом грамотным. Необходимо перевести время беседы на поздний срок, чтобы страсти улеглись и оценка сотрудника была объективной. Планируемые мероприятия по ВП позволяют сократить время и расходы, в теч которых данные затраты осуществлялись. Процесс увольнения оказывает влияние и на персонал в целом (они наблюдают этот процесс и сравнивают заявления орг-и с их политикой, следов-но наблюдение яв-ся мотивирующим фактором). Данные мероприятия предполагают проведение юридич консульт-й, оказании помощи будущим работодателям в нвведении справок об увольняющихся сотрудниках, проведение психологических консультаций. В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка, передача сообщения об увольнении, консультирование. На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится реш-е вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использ. именно данной системы мероприятий. Второй этап мероприятий — доведение до сотрудника сообщения об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Третий этап - консультирование - является центр. звеном во всем процессе У. высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы: На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника). Выход на пенсию –точка, с которой оказываются от работы, обычно в возрасте от 60 до 65 лет, но сегодня –в гораздо более раннем возрасте благодаря планам поощрений, назначающимся досрочно вышедшим на пенсию работникам. Процесс выхода на пенсию предполагает принятие иной социальной роли и статуса. Работа, кот проводит орг-я с раб-ми предпенсионного возраста: 1. Предпенсионное консультир-ие –консультации, прелагаемые работникам, охватывающие так сферы, как рекомендации по выбору пособий, второй карьеры.2. Курсы по выходу на пенсию: реш-ся правовые вопросы, возник с выходом на пенсию, мед.проблемы, построение активного досуга.Форма проведения курсов: лекции, беседы, семинары. 3. Скользящее пенсионирование(распроср на Западе)-это система меропр-й по последоват переходу от активной трудовой деят-ти к уходу на пенсию. Особ-ть: она реализуется в точн временной отрезок и имеет конкрет человека. Предполагается изменение в оплате труда. Это мероприятие предполагает, что сотрудник, ушедший на пенсию м.б. приглашен в качестве консультанта для решения проблем, в роли инструктора для обучения персонала. Выход на пенсию сопровожд-ся определ ритуалом (награждение, поздравления).

65. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации.

Как уже говорилось, организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия. Использование ролевого подхода к вовлечению человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат. Неопределенность роли При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Противоречие может возникнуть между руководством и работником, если первое считает, что он неверно выполняет свою роль, или второй считает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу выполнения роли может возникнуть и тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена организации. Ролевые конфликты — достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как организации, так и индивидов. Можно указать на несколько типовых ситуаций, приводящих к возникновению конфликтов данного рода. Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает тогда, когда индивид одновременно выполняет несколько различных взаимоисключающих в отдельные моменты ролей. К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил. Проблемы осуществления роли возникают тогда, когда член организации должен играть роль, занимающую двойственную или пограничную позицию в организации, по отношению к которой существуют взаимоисключающие ожидания. Сильным источником проблем исполнения роли является противоречие между ценностями индивида и характером выполняемой им роли. К конфликту приводят изменения содержания роли, сопровождаемые неадекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности. Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является так называемая перегруженность роли. Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. Основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли. Ко второй группе могут быть отнесены все те причины, которые связаны с прртиворечиями между человеком и определенной ему ролью в организации. Третья группа состоит из причин, вызванных противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением. И наконец, четвертую группу составляют причины конфликтных ситуаций, порождаемых противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут буть устранены различными способами. Это может быть изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка.

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒