Формирование и развитие персонала

Планирование персонала

По мнению И. М. Сусловой планирование персонала можно определить как «попытку спрогнозировать будущую потребность библиотеки в кадрах и оценить возможности удовлетворения этой потребности» [68, с. 421]. В этот процесс входит сопоставление существующих человеческих ресурсов библиотеки с возможной потребностью в будущем.

Кадровое планирование помогает в решении многочисленных задач:

• набор персонала;

• избежание увольнений;

• подготовка персонала;

• управление развитием персонала;

• расчет затрат на персонал;

• коллегиальное обсуждение эффективности работы;

• размещение персонала.

В общем смысле планирование – комплексная деятельность, которая включает множество факторов: новые направления, методы и формы библиотечной работы, демографические изменения, государственная политика, конкуренция, социальные и экономические условия.

На первом этапе планирования устанавливаются главные задачи, исходя из целей библиотеки. На втором этапе вырабатывается кадровая стратегия библиотеки в связи с общими условиями ее развития.

Система кадрового планирования включает долгосрочные и текущие планы.

Формирование персонала

Формирование персонала включает в себя этапы набора и отбора кадров.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов, обладающих качествами, нужными для достижения поставленных библиотекой целей.

Выделяют два источника набора персонала: внутренний (из работников библиотеки) и внешний (из людей, не связанных с данной библиотекой).

Внешними источниками могут быть:

1. прежние сотрудники, ушедшие из библиотеки, которые могут назвать других претендентов на должность;

2. случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы;

3. университеты, колледжи, институты, преподаватели учебных заведений;

4. государственные агентства по трудоустройству;

5. рекламные объявления.

Отбор – процесс, с помощью которого из числа заявителей выбирается один кандидат, наилучшим образом подходящий на вакантное место. Критериями отбора служит совокупность качеств, необходимых кандидату на должность для выполнения работы.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки [57, с. 354].

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Центры оценки – второй вид отбора персонала. В таких организациях оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер.

Развитие трудовых ресурсов

Развитие трудовых ресурсов в любой организации включает в себя: адаптацию, подготовку и обучение кадров. Рассмотрим каждый этап более подробнее.

Адаптация – приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая – это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач.

Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения.

Помимо социально-психологической, различают следующие виды адаптации персонала:

· адаптация персонала психофизиологическая – приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте;

· адаптация социально-организационная – приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.

В работе И. М. Сусловой понятие адаптация персонала понимается как обеспечение вхождения сотрудника в новую профессиональную, социальную и организационно-экономическую среду [68, с. 430].

Различные исследователи выделяют первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация охватывает период первоначального включения личности в деятельность организации, вторичная – все последующие изменения работы или профессии, вызванные как переходом человека на новое место работы, так и различными нововведениями на прежнем месте.

Выделяется также несколько аспектов адаптации [68, с. 430]:

· приобретение профессиональных знаний и умений, овладение соответствующими трудовыми операциями и приспособление к условиям труда;

· включение в социальную жизнь организации в качестве полноправного ее члена на основе интернализации как официальных, так и неофициальных ролей.

Оба этих вида адаптации персонала – профессиональной и социальной – занимают важное место в обеспечении эффективного функционирования библиотеки. Все это требует создания в организации системы управления процессом адаптации.

Автор учебника «Менеджмент библиотечно-информационной деятельности» И. М. Суслова предложила в качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией использовать [68, с. 433]:

· организацию семинаров, курсов по различным аспектам адаптации;

· цикл лекций для новых сотрудников, дающих представление о целях, тенденциях развития, приоритетах библиотеки;

· краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

· организационно-подготовительные работы при введении новшеств;

· подготовку замены кадров при их ротации;

· индивидуальные беседы с новыми сотрудниками;

· беседы с новыми сотрудниками, проводимые сотрудниками, ушедшими на пенсию.

Обучение персонала также является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством, т.к. правильно организованная система обучения персонала выполняет двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивации.

При этом обучение должно оцениваться не только по затраченным на него средствам, более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы библиотеки.

В общем случае обучение персонала можно определить как процесс передачи теоретических знаний, формирования практических, навыков, необходимых сотруднику для успешного исполнения должности, которую он занимает на которую его планируется назначить.

Для организации процесса обучения специалисты используют циклическую модель обучения, включающую следующие этапы [68, с. 434]:

· определение потребностей в обучении;

· распределение ресурсов на обучение;

· составление плана обучения;

· составление учебной программы;

· реализация учебной программы;

· обоснование обучения;

· оценка процесса обучения.

Таким образом, тремя этапами кадрового планирования являются оценка наличия, оценка будущих потребностей и разработка программ развития трудовых ресурсов библиотеки.

Формирование персонала организации представляет собой процесс, состоящий из набора, т.е. создания резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних и внутренних источников, и отбора, основанного на использовании методов собеседования, испытаний и организации центров оценки.

Развитие трудовых ресурсов включает адаптацию, подготовку и обучение кадров.

Предыдущая 1 2 3 4 567 Следующая