Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Тема 12. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала



Целевая установка:

Знать основы управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала.

Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения (54, с. 426).

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника (12, с.693).

Таблица 21

Типы карьеры в современной России

Тип карьеры Показатели сравнения
Скорость продвижения Последова­тельность занимаемых должностей Перспективная ориентация Личностный смысл продвижения
Суперавантюрный Очень высокая Пропуск значительного числа ступеней Дальнейшее продвижение Различный
Авантюрный Достаточно высокая Пропуск 2 должностных уровней Различная Личная преданность
Традиционный или линейный Определяется способностями человека, его связями и др. Возможны пропуск 1 ступени или непродолжи­тельное понижение Различая Различный
Последовательно-кризисный Определяется способностью к адаптации Определяется скоростью адаптации Невозможность адаптации ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции Личные интересы
Прагматичный или структурный Довольно высокая Изменение сферы деятельности или организации На вышестоящие должности, но в пределах одного класса управления Личные интересы
Отбывающий Карьера завершена На борьбу за удержание должности Личные интересы
Преобразующий Достаточно высокая Изменение сферы деятельности или реализация выдающейся идеи Целеустремленность в будущее
Эволюционный Зависят от процесса развития организации На вышестоящие должности Совмещение общественных и личных интересов

Этап карьеры – временной период развития личности [51, с. 275].

Таблица 22

Этапы карьеры менеджера

Этап карьеры Возраст, лет Содержание этапа Моральные потребности на этапе Материальные и физиологические потребности на этапе
Предвари­тельный До 25 лет Учеба, испытания на разных работах Начало самоутверждения Безопасность существования
Становления До 30 лет Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения До 45 лет Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения До 60 лет Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение квалификации, обучение молодежи Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения После 60 лет Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности Стабилизация самовыражения, рост уважения Сохранение уровня оплаты труда, повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный После 65 лет Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии и другие источники дохода

Фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью [51].

Таблица 23

Фазы развития профессионала

Фаза Название Характеристика
оптант фаза оптации человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры
адепт фаза адепта человек уже осваивающий профессию. В зависимости от профессии это может быть многолетний и, совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж)
адаптант фаза адаптации привыкание молодого специалиста к работе
интернал фаза интернала опытный работник, любит и знает свое дело, успешно справляется с основными профессиональными функциями, это признают товарищи по работе, по профессии
мастер продолжающаяся фаза мастерства работник в состоянии решать как простые, так и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу
авторитет фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за пределами (в отрасле, в стране)
наставник фаза наставничества авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками

Таблица 24

Выбор карьеры

Тип личности Содержание деятельности
Реалистический Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
Исследовательский Ориентация на поиск
Артистический Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
Социальный Ориентация на взаимодействие с людьми
Предпринимательский Ориентация на влияние на людей
Конвенциональный Ориентация на манипулирование данными, информацией

 
 

 


Рисунок 27. Выбор карьеры по Голланду

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П – «человек – природа»: ведущий предмет труда – растения, животные, микроорганизмы;

Тип Т – «человек – техника»: ведущий предмет труда – технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч – «человек – человек»: ведущий предмет труда – люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З – «человек – знак»: ведущий предмет труда – условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х – «человек – художественный образ»: ведущий предмет труда – художественные образы, условия их построения.

Таблица 25

Планирование карьеры [37]

Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник · Первичная ориентация и выбор профессии · Выбор организации и должности · Ориентация в организации · Оценка перспектив и проектирование роста · Реализация роста
Менеджер по персоналу · Оценка при приеме на работу · Определение на рабочее место · Оценка труда и потенциала сотрудника · Отбор в резерв · Дополнительная подготовка · Программы работы с резервом Новый цикл планирования · Оценка результатов труда · Оценка мотивации · Организация профессионального развития · Предложения по стимулированию · Предложения по росту
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)   · Оценка результатов труда · Оценка мотивации · Организация профессионального развития · Предложения по стимулированию · Предложения по росту

Таблица 26

Рациональный возраст руководителя [26, с.141](% от общего числа опрошенных)

Рациональный возраст, лет Руководитель предприятия (высшее звено) Руководитель структурного подразделения (среднее звено) Руководитель участка, бригады (нижнее звено)
До 30 2, 5 14, 1 45, 7
30-40 23, 2 57, 3 33, 7
40-50 57, 6 23, 5 15, 1
50-60 16, 7 5, 1 5, 5
Итого

Таблица 27

Рекомендуемая карьера руководителя предприятия [26, с.142]

Должность возраст Способ занятия должности Повышение квалификации
Стажер-специалист (предприниматель) 20-25 Назначение (в период стажировки) Обучение в институте по программе «бакалавр» или «специалист»
Мастер-бригадир 25-30 Выбора на собрании бригады 4-недельные курсы в школе менеджеров
Начальник участка 30-35 Назначение 2-месячные курсы в школе менеджеров
Начальник цеха 35-40 Назначение 2-месячные курсы в школе менеджеров
Заместитель директора предприятия 40-45 Конкурсное замещение 2-годичная программа «Магистр управления»
Директор предприятия 45-50 Избрание или назначение 2-недельные ежегодное обучение в институте бизнеса
Заместитель директора предприятия 50-55 Назначение 2-4 недельные курсы в институте менеджмента
Главный специалист 55-60 Назначение Месячные курсы в институте бизнеса
Консультант директора 60-65 Назначение -

 

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть разработаны три взаимосвязанные подсистемы внутри организации [Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада. Управление персоналом// Проблемы теории и практики управления. Вып. 9, 1999.]:

1) подсистема исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;

2) подсистема работ – содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;

3) подсистема информационного обеспечения управления – объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Эффективность профессионально-квалификационного продвижения персонала оценивается по ряду показателей:

• обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников:


где О – уровень обеспеченности рабочих мест за счет собственного персонала; Si – численность работников по i-й профессии, охваченных профессионально-квалификационным продвижением; Hi – численность вновь принятых в организацию.

• средний срок пребывания в одной должности:


где С – средний срок пребывания в должности по i-й профессии; Ui – число лет пребывания в должности до продвижения на новую должность в рамках i-ой профессии a-м работником; Pi – численность работников по i-й профессии; Оi – среднесписочная численность работников по i-й профессии; Si – численность работников по i-й профессии, охваченных продвижением.

• степень участия работников в каждом виде продвижения:


где Dj – доля работников, охваченных j-м видом продвижения; Вij – численность работников по i-й профессии, охваченных j-м видом продвижения.

• степень независимости каждого вида продвижения:


где Fij – коэффициент независимости j-го вида продвижения по i-й профессии; Gij – численность работников по i-й профессии, охваченных только j-м видом продвижения (без учета других видов продвижения).

• степень взаимосвязи между отдельными видами продвижения:


где Rijk – коэффициент тесноты связи между j-м и k-м видами продвижения в рамках i-й профессии; Q’ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных j-м и k-м видами продвижения; Q’’ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных только j-м продвижением; P’ijk – численность работников в рамках i-й профессии, не охваченных ни j-м и ни k-м видом продвижения; P’’ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных только k-м продвижением.

• качество подбора кандидатов на продвижение:


где K – коэффициент подбора; N – число вакансий в организации; M – число претендентов на имеющиеся вакансии.

• качество отбора кандидатов на продвижение:


где Z – коэффициент отбора; V – количество принятых на вакантные должности из собственных источников найма.

• текучесть персонала:


где T – коэффициент текучести персонала в организации; Ei – численность уволенных по причинам текучести в рамках i-й профессии.

 

Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации (26, с. 81).

Исходные данные для формирования резерва:

профессиональный отбор кадров;

модели рабочих мест;

результаты аттестации кадров;

философия организации;

кадровые (личные) дела сотрудников;

штатное расписание организации;

планы служебной карьеры.

Этапы формирования кадрового резерва:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

 


 

                   
   
Методы подбора
 
   
 
     

 

 


Рисунок 28. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

                   
   
Формирование резерва руководящих кадров  
 
   
 
     

 

 


Рисунок 29. Формирование резерва руководящих кадров

 

 
 
Определение требований к руководителям


 

       
   
 
 

 


НЕТ

 
 

 


ДА

 
 
Адаптация в новой должности


Рисунок 30. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей [60]

 

Эффективность работы с резервом в организации может быть оценена по ряду показателей:

Эффективность подготовки руководителей внутри организации:


где
B1число ключевых должностей, занятыми сотрудниками из резерва;
С – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Показатель приема руководителей со стороны:


где
B2 – число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны;
C – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Текучесть резерва руководителей:


где
В3 – число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода;
С3 – общее число сотрудников в резерве.

Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности:


где
B4 – число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;
С4 – число этих сотрудников.

Готовность резерва:


где
B5 – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года;

С5 – общее число ключевых должностей.

Вопросы для самоконтроля:

1. Охарактеризуйте типовые модели и виды деловой карьеры.

2. Каково предназначение карьерограммы?

3. Что понимается под управлением деловой карьерой?

4. В чем разница между понятиями «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера»?

5. Какое влияние оказывает эффективное управление деловой карьерой на результаты деятельности организации?

6. Как осуществляется формирование и управление кадровым резервом?

7. Какие исходные данные используются для организации движения кад­ров?

8. Как оценить эффективность профессионально-квалификационного продвижения персонала?

9. Как оценить эффективность работы с резервом в организации?

 

Рекомендуемая литература (7, 15, 39, 48, 53, 54, 55, 58, 60, 62)


Поделиться:



Популярное:

Последнее изменение этой страницы: 2016-07-14; Просмотров: 841; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.068 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь