Тема 12. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала
Целевая установка:
Знать основы управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала.
Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения (54, с. 426).
Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника (12, с.693).
Таблица 21
Типы карьеры в современной России
| Тип карьеры
| Показатели сравнения
|
| Скорость продвижения
| Последовательность занимаемых должностей
| Перспективная ориентация
| Личностный смысл продвижения
|
| Суперавантюрный
| Очень высокая
| Пропуск значительного числа ступеней
| Дальнейшее продвижение
| Различный
|
| Авантюрный
| Достаточно высокая
| Пропуск 2 должностных уровней
| Различная
| Личная преданность
|
| Традиционный или линейный
| Определяется способностями человека, его связями и др.
| Возможны пропуск 1 ступени или непродолжительное понижение
| Различая
| Различный
|
| Последовательно-кризисный
| Определяется способностью к адаптации
| Определяется скоростью адаптации
| Невозможность адаптации ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции
| Личные интересы
|
| Прагматичный или структурный
| Довольно высокая
| Изменение сферы деятельности или организации
| На вышестоящие должности, но в пределах одного класса управления
| Личные интересы
|
| Отбывающий
| Карьера завершена
| На борьбу за удержание должности
| Личные интересы
|
| Преобразующий
| Достаточно высокая
| Изменение сферы деятельности или реализация выдающейся идеи
| Целеустремленность в будущее
|
| Эволюционный
| Зависят от процесса развития организации
| На вышестоящие должности
| Совмещение общественных и личных интересов
|
Этап карьеры – временной период развития личности [51, с. 275].
Таблица 22
Этапы карьеры менеджера
| Этап карьеры
| Возраст, лет
| Содержание
этапа
| Моральные потребности на этапе
| Материальные и физиологические потребности на этапе
|
| Предварительный
| До 25 лет
| Учеба, испытания на разных работах
| Начало самоутверждения
| Безопасность существования
|
| Становления
| До 30 лет
| Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя
| Самоутверждение, начало достижения независимости
| Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
|
| Продвижения
| До 45 лет
| Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации
| Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения
| Здоровье, высокий уровень оплаты труда
|
| Сохранения
| До 60 лет
| Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение квалификации, обучение молодежи
| Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения
| Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
|
| Завершения
| После 60 лет
| Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности
| Стабилизация самовыражения, рост уважения
| Сохранение уровня оплаты труда, повышение интереса к другим источникам дохода
|
| Пенсионный
| После 65 лет
| Занятие новым видом деятельности
| Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения
| Размер пенсии и другие источники дохода
|
Фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью [51].
Таблица 23
Фазы развития профессионала
| Фаза
| Название
| Характеристика
|
| оптант
| фаза
оптации
| человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры
|
| адепт
| фаза адепта
| человек уже осваивающий профессию. В зависимости от профессии это может быть многолетний и, совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж)
|
| адаптант
| фаза адаптации
| привыкание молодого специалиста к работе
|
| интернал
| фаза интернала
| опытный работник, любит и знает свое дело, успешно справляется с основными профессиональными функциями, это признают товарищи по работе, по профессии
|
| мастер
| продолжающаяся фаза мастерства
| работник в состоянии решать как простые, так и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу
|
| авторитет
| фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей
| мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за пределами (в отрасле, в стране)
|
| наставник
| фаза наставничества
| авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками
|
Таблица 24
Выбор карьеры
| Тип личности
| Содержание деятельности
|
| Реалистический
| Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
|
| Исследовательский
| Ориентация на поиск
|
| Артистический
| Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
|
| Социальный
| Ориентация на взаимодействие с людьми
|
| Предпринимательский
| Ориентация на влияние на людей
|
| Конвенциональный
| Ориентация на манипулирование данными, информацией
|
Рисунок 27. Выбор карьеры по Голланду
Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:
Тип П – «человек – природа»: ведущий предмет труда – растения, животные, микроорганизмы;
Тип Т – «человек – техника»: ведущий предмет труда – технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.
Тип Ч – «человек – человек»: ведущий предмет труда – люди, группы, коллективы, общности людей.
Тип З – «человек – знак»: ведущий предмет труда – условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.
Тип Х – «человек – художественный образ»: ведущий предмет труда – художественные образы, условия их построения.
Таблица 25
Планирование карьеры [37]
| Субъект планирования
| Мероприятия по планированию карьеры
|
| Сотрудник
| · Первичная ориентация и выбор профессии
· Выбор организации и должности
· Ориентация в организации
· Оценка перспектив и проектирование роста
· Реализация роста
|
| Менеджер по персоналу
| · Оценка при приеме на работу
· Определение на рабочее место
· Оценка труда и потенциала сотрудника
· Отбор в резерв
· Дополнительная подготовка
· Программы работы с резервом
Новый цикл планирования
· Оценка результатов труда
· Оценка мотивации
· Организация профессионального развития
· Предложения по стимулированию
· Предложения по росту
|
| Непосредственный руководитель
(линейный менеджер)
| · Оценка результатов труда
· Оценка мотивации
· Организация профессионального развития
· Предложения по стимулированию
· Предложения по росту
|
Таблица 26
Рациональный возраст руководителя [26, с.141](% от общего числа опрошенных)
| Рациональный возраст, лет
| Руководитель предприятия (высшее звено)
| Руководитель структурного подразделения (среднее звено)
| Руководитель участка, бригады (нижнее звено)
|
| До 30
| 2, 5
| 14, 1
| 45, 7
|
| 30-40
| 23, 2
| 57, 3
| 33, 7
|
| 40-50
| 57, 6
| 23, 5
| 15, 1
|
| 50-60
| 16, 7
| 5, 1
| 5, 5
|
| Итого
|
|
|
|
Таблица 27
Рекомендуемая карьера руководителя предприятия [26, с.142]
| Должность
| возраст
| Способ занятия должности
| Повышение квалификации
|
| Стажер-специалист (предприниматель)
| 20-25
| Назначение (в период стажировки)
| Обучение в институте по программе «бакалавр» или «специалист»
|
| Мастер-бригадир
| 25-30
| Выбора на собрании бригады
| 4-недельные курсы в школе менеджеров
|
| Начальник участка
| 30-35
| Назначение
| 2-месячные курсы в школе менеджеров
|
| Начальник цеха
| 35-40
| Назначение
| 2-месячные курсы в школе менеджеров
|
| Заместитель директора предприятия
| 40-45
| Конкурсное замещение
| 2-годичная программа «Магистр управления»
|
| Директор предприятия
| 45-50
| Избрание или назначение
| 2-недельные ежегодное обучение в институте бизнеса
|
| Заместитель директора предприятия
| 50-55
| Назначение
| 2-4 недельные курсы в институте менеджмента
|
| Главный специалист
| 55-60
| Назначение
| Месячные курсы в институте бизнеса
|
| Консультант директора
| 60-65
| Назначение
| -
|
Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть разработаны три взаимосвязанные подсистемы внутри организации [Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада. Управление персоналом// Проблемы теории и практики управления. Вып. 9, 1999.]:
1) 
подсистема исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;
2) подсистема работ – содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;
3) подсистема информационного обеспечения управления – объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Эффективность профессионально-квалификационного продвижения персонала оценивается по ряду показателей:
• обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников:
где О – уровень обеспеченности рабочих мест за счет собственного персонала; Si – численность работников по i-й профессии, охваченных профессионально-квалификационным продвижением; Hi – численность вновь принятых в организацию.
• средний срок пребывания в одной должности:
где С – средний срок пребывания в должности по i-й профессии; Ui – число лет пребывания в должности до продвижения на новую должность в рамках i-ой профессии a-м работником; Pi – численность работников по i-й профессии; Оi – среднесписочная численность работников по i-й профессии; Si – численность работников по i-й профессии, охваченных продвижением.
• степень участия работников в каждом виде продвижения:
где Dj – доля работников, охваченных j-м видом продвижения; Вij – численность работников по i-й профессии, охваченных j-м видом продвижения.
• степень независимости каждого вида продвижения:
где Fij – коэффициент независимости j-го вида продвижения по i-й профессии; Gij – численность работников по i-й профессии, охваченных только j-м видом продвижения (без учета других видов продвижения).
• степень взаимосвязи между отдельными видами продвижения:
где Rijk – коэффициент тесноты связи между j-м и k-м видами продвижения в рамках i-й профессии; Q’ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных j-м и k-м видами продвижения; Q’’ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных только j-м продвижением; P’ijk – численность работников в рамках i-й профессии, не охваченных ни j-м и ни k-м видом продвижения; P’’ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных только k-м продвижением.
• качество подбора кандидатов на продвижение:
где K – коэффициент подбора; N – число вакансий в организации; M – число претендентов на имеющиеся вакансии.
• качество отбора кандидатов на продвижение:
где Z – коэффициент отбора; V – количество принятых на вакантные должности из собственных источников найма.
• текучесть персонала:
где T – коэффициент текучести персонала в организации; Ei – численность уволенных по причинам текучести в рамках i-й профессии.
Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации (26, с. 81).
Исходные данные для формирования резерва:
профессиональный отбор кадров;
модели рабочих мест;
результаты аттестации кадров;
философия организации;
кадровые (личные) дела сотрудников;
штатное расписание организации;
планы служебной карьеры.
Этапы формирования кадрового резерва:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.
3. Определение кандидатов в резерв.
4. Принятие решения о включении в резерв.
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
Рисунок 28. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров
| | | | | | | | | | |
| | | | Формирование резерва руководящих кадров
| |
| |
| | |  |
| |
| |  | |  | |  |
Рисунок 29. Формирование резерва руководящих кадров
| |
| | | Определение требований к руководителям
| |
НЕТ
ДА
| |
| | | Адаптация в новой должности
| |
Рисунок 30. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей [60]
Эффективность работы с резервом в организации может быть оценена по ряду показателей:
Эффективность подготовки руководителей внутри организации:
где
B1 – число ключевых должностей, занятыми сотрудниками из резерва;
С – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.
Показатель приема руководителей со стороны:
где
B2 – число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны;
C – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.
Текучесть резерва руководителей:
где
В3 – число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода;
С3 – общее число сотрудников в резерве.
Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности:
где
B4 – число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;
С4 – число этих сотрудников.
Готовность резерва:
где
B5 – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года;
С5 – общее число ключевых должностей.
Вопросы для самоконтроля:
1. Охарактеризуйте типовые модели и виды деловой карьеры.
2. Каково предназначение карьерограммы?
3. Что понимается под управлением деловой карьерой?
4. В чем разница между понятиями «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера»?
5. Какое влияние оказывает эффективное управление деловой карьерой на результаты деятельности организации?
6. Как осуществляется формирование и управление кадровым резервом?
7. Какие исходные данные используются для организации движения кадров?
8. Как оценить эффективность профессионально-квалификационного продвижения персонала?
9. Как оценить эффективность работы с резервом в организации?
Рекомендуемая литература (7, 15, 39, 48, 53, 54, 55, 58, 60, 62)
Популярное:
