ОБЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

АГЕНСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ РФ

 

БАЛТИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ РЫБОПРОМЫСЛОВОГО ФЛОТА

 

 

А.В. Герасимова

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие, контрольные и курсовые задания

для студентов очной, заочной, очно-заочной форм обучения по специальности

061100 “Менеджмент организации”

 

 

Калининград

СОГЛАСОВАНО УТВЕРЖДАЮ

Зам.декана ЭФ БГАРФ Проректор

по учебной работе БГАРФ

 

_________ Т.А.Бец Д.п.н., проф.____ Н.Ю. Бугакова

 

«____» ____________2005 г. «___»____________ 2005 г.

 

Автор:

Герасимова А.В., к.п.н., доцент кафедры «Менеджмент» БГА РФ

 

 

Методические указания рассмотрены и одобрены на заседании кафедры «Менеджмент» БГАРФ « » 2005 г., протокол №_____.

 

Зав. кафедрой «Менеджмент» ____________________________А.В. Сербулов

 

Рецензент: Саванович С.В., к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент»

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

1. Общие организационно-методические указания………………………………4

2. Примерный тематический план занятий………………………………………..5

3. Общий перечень рекомендуемой литературы………………………………….6

4. Содержание программы учебной дисциплины и методические

указания к самостоятельному изучению……………………………………..…9

5. Задания и методические указания по выполнению контрольных работ……..77

6. Методические рекомендации по выполнению курсовой работы……..………80

7. Формы контроля……………………………………………………….…………82

8. Примерный перечень практических занятий (семинаров)………….………….85

9. Словарь психолого-управленческих терминов…………………………………86

10. Приложение 1. Образец оформления титульного листа курсовой работы….127

11. Приложение 2. Таблица для выбора темы курсовой работы и темы

курсовых работ ……………………………………………………………………128

12. Приложение 3. Пример оглавления для выполнения курсовой работы на тему

«Методы управления персоналом»…………………………………………………130

 

ОБЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

 

1.1 Цель и задачи дисциплины. Ее место в учебном процессе

 

Необходимость изучения курса «Управление персоналом» обусловлена тем, что современные экономические реформы, проводимые в России предъявляют новые требования к менеджменту, организациям и сотрудникам. Факторы успеха на рынке становятся условиями выживания организаций, которые в первую очередь обусловлены деятельностью сотрудников.

Цель дисциплины заключается в том, чтобы обеспечить необходимый уровень подготовки специалистов в области управления персоналом организации в складывающейся рыночной среде предполагается создание упорядоченной системы знаний о технологии управления персоналом организации начиная с процесса найма персонала и заканчивая выходом на пенсию.

К задачам дисциплины относятся овладение студентами вопросов о сущности и роли управления персоналом в рыночной экономике, изучение концептуальных основ управления персоналом, рассмотрения кадрового потенциала предприятия, основ стратегического управления персоналом, определения сущности развития и современных способов оценки персонала организации, ознакомление с техниками кадрового регулирования.

1.2.Требования к уровню знаний, умений и навыков студентов по изучению дисциплины «Управление персоналом».

В результате изучения дисциплины студенты должны знать:

- теоретические основы и тенденции в эволюции развития управления персоналом;

- методологию управления персоналом;

- систему управления персоналом организации;

- стратегическое управление персоналом организации;

- планирование работы с персоналом организации;

- технологию управления персоналом организации;

- технологию управления развитием персонала организации;

- управление поведением персонала организации;

- оценку результатов деятельности персонала организации.

 

В соответствии с учебным планом по специальности 061100 «Менеджмент организации» студент очной и очно-заочной форм обучения при изучении дисциплины «Управление персоналом», должен выполнить контрольную и курсовую работы.

Эти работы выполняются не только на основании рекомендованной литературы, но и предполагают использование ранее полученных знаний по всем взаимосвязанным дисциплинам.

2. Примерный тематический план занятий

 

	Всего по дневной форме обучения,	По заочной форме обучения
Наименование темы занятий	часы	Лекции, часы	Практические занятия, часы	Самостоятельная работа, часы
Тема 1. Персонал пред­приятия как объект управ­ления			-
Тема 2. Роль менеджера по персоналу в управлении персоналом организации			-
Тема 3. Методология управления персоналом
Тема 4. Система управ­ления персона­лом
Тема 5. Кадровая политика и стратегия управления персоналом
Тема 6. Сущность кадрового планирования. Маркетинг персонала			-
Тема 7. Планиро­вание и прогнозирование потребности в персонале
Тема 8. Поиск, отбор и прием на работу			-
Тема 9. Деловая оценка и аттестация персонала
Тема 10. Профориетация и трудовая адаптация персонала.			-
Тема 11. Организация и управление обучением персонала			-
Тема 12. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала
Тема 13. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала
Тема 14. Управление конфликтами и стрессами		-
Тема 15. Оценка результатов деятельности персонала организации			-
Итого:

 

 

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К САМОСТОЯТЕЛЬНОМУ ИЗУЧЕНИЮ

 

Тема 1 Персонал пред­приятия как объект управ­ления

Целевая установка:

Студент должен знать отличительные характеристики персонала организации, принципы его структурирования, иметь представление о современных моделях управления персоналом.

 

Управление персоналом – деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей (59, с.440).

Управление персоналом – комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор организации; стратегическое направление менеджмента организации, нацеленное на реализацию развитие трудового потенциала организации во имя достижения поставленных целей (37, с.283).

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале (52, с.323).

Управление персоналом – функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование (59, с.440).

Таблица 1

Основные этапы эволюции управления персоналом в России

 

Вопросы для самоконтроля:

1. Раскройте сущность понятий «персонал», «управлением персоналом», «рудовые ресурсы», «человеческие ресурсы»?

2. Перечислите основные признаки персонала.

3. Чем отличается аналитическая структура персонала от статистической?

4. Перечислите основные признаки структурирования персонала организации.

5. Как рассчитывается численность трудовых ресурсов?

6. Перечислите и раскройте сущность моделей управления персоналом.

Рекомендуемая литература (5, 7, 21, 26, 32, 37, 40, 45, 51, 55, 59, 60, 65)

Личностная спецификация

Перечень требований к работнику	Требуемые качества
основные	желаемые	противопоказания
Физический облик Достижения (образование, квалификация, опыт) Интеллект (ум, смышленность) Специальные способности Интересы Черты характера Внешние условия (домашние условия, социально-бытовые условия)

 

Информационное обеспечение системы управления персоналом – это совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании (54, с. 159).

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации (54, с. 180).

Вопросы для самоконтроля:

1. Раскройте основные варианты включения службы управления персоналом в общую структуру управления организацией.

2. Каковы особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм?

3. Перечислите кадровые документы, которые имеются в каждой кадровой службе.

4. Каковы преимущества и недостатки внемашинного и внутримашинного информационного обеспечения системы управления персоналом?

5. Перечислите основные группы средств оргтехники.

6. Приведите примеры норм, нормативов и документов, относящихся к нормативно-справочным документам, к документам организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера.

7. Раскройте цели, задачи, предназначение правил внутреннего трудового распорядка, коллективного договора, положения о персонале, положения о подразделении, штатного расписания, должностной инструкции, личностной спецификации.

8. Какие основные Государственные стандарты регламентируют делопроизводство и оформление документов в кадровой службе?

Рекомендуемая литература (26, 32, 37, 54, 55)

Цели оценки кадров

Цель	Характеристика
Административная	Возникает как реакция на результат оценки деятельности, на результаты работы сотрудника. Таких реакций может быть несколько: § повышение по службе § перевод на другую работу § направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации; § поощрение § наказание § понижение по службе § прекращение трудового договора
Информационная	Обеспечивает потребность человека в знании, оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение
Мотивационная	Состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом человека

Основные элементы оценки [62]:

1-й элемент – субъект оценки (кто оценивает)- руководитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист;

2-й элемент – объект оценки (кого оценивают) – работника или группу работников. Оцениваются не все качества или человек в целом.

3-й элемент – предмет оценки (какие свойства человека оцениваются). Предметом оценки являются и результаты деятельности работника;

4-й элемент – процедура получения оценки (как мы оцениваем) – это установленный порядок проведения работ.

 

Способы оценки персонала [26, с. 98]:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего, установлении профессиональной пригодности, будущей карьеры важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

Используемые методы оценка:

v самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования (например, анкета «Вакансия»);

v анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых игр и ролевых игр, анализ конкретных ситуаций;

v медицинское обследование (в поликлинике);

v психологическое тестирование с целью формирования социально-психологического портрета личности человека;

v на основе изучения недостатков, увлечений, вредных привычек человека в неформальной обстановке (на отдыхе, когда человек расслабляется);

v Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого лица, где он работал не менее одного года.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощь специальных методик. Данная оценка применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Принципиальные положения метода оценки индивидуального вклада:

v трудовой вклад работника должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка доход, прибыль);

v трудовой вклад вноситься работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник подразделения);

v оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Аттестация – это определение степени соответствия уровня квалификации работника квалификации выполняемой им работы (функции) [21, с. 27].

Основные принципы проведения аттестации:

· законность;

· равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации;

· профессионализм и компетентность;

· гласность;

· экономическая, социальная и правовая защищенность;

· ответственность за ненадлежащее выполнение своих должностных полномочий.

 

В Российской практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала.

 

 

Рисунок 23. Типы аттестации

Таблица 16

Схема функциональных взаимосвязей проведения аттестации персонала (54, с.423)

№ п/п	Наименование функций	Исполнители
Ген. директор	Менеджер по персоналу	Руководитель структурного подразделения	Аттестационная комиссия
1.	Определение целей аттестации
2.	Подготовка приказа о проведении аттестации
3.	Издание приказа о проведении аттестации
4.	Подбор работников для проведения аттестации
5.	Подготовка тестов, технических средств тестирования и необходимых бланков
6.	Формирование аттестационной комиссии
7.	Проведение тестирования и оценки
8.	Анализ результатов тестирования
9.	Проведение собеседования с аттестуемым работником
10.	Составление рекомендаций по результатам собеседования
11.	Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации
12.	Издание приказа по результатам аттестации

Р - принимает решения, издает приказ

О - организует работу аттестации и отвечает за ее осуществление

У– участвует в аттестации

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое деловая оценка персонала?

2. Какие методы используются в процессе деловой оценки персонала?

3. Охарактеризуйте содержание, методы и процедуру комплексной оценки персонала.

4. Каковы цели, типы, виды аттестации персонала?

5. Охарактеризуйте процедуру проведения «Assessment Center» (Центр оценки).

Рекомендуемая литература (26, 37, 41, 52, 54, 55, 58, 60, 62)

 

Этапы карьеры менеджера

Этап карьеры	Возраст, лет	Содержание этапа	Моральные потребности на этапе	Материальные и физиологические потребности на этапе
Предвари­тельный	До 25 лет	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60 лет	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение квалификации, обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	После 60 лет	Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда, повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	После 65 лет	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии и другие источники дохода

Фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью [51].

Таблица 23

Фазы развития профессионала

Фаза	Название	Характеристика
оптант	фаза оптации	человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры
адепт	фаза адепта	человек уже осваивающий профессию. В зависимости от профессии это может быть многолетний и, совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж)
адаптант	фаза адаптации	привыкание молодого специалиста к работе
интернал	фаза интернала	опытный работник, любит и знает свое дело, успешно справляется с основными профессиональными функциями, это признают товарищи по работе, по профессии
мастер	продолжающаяся фаза мастерства	работник в состоянии решать как простые, так и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу
авторитет	фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей	мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за пределами (в отрасле, в стране)
наставник	фаза наставничества	авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками

Таблица 24

Выбор карьеры

Тип личности	Содержание деятельности
Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
Исследовательский	Ориентация на поиск
Артистический	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

 

Рисунок 27. Выбор карьеры по Голланду

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П – «человек – природа»: ведущий предмет труда – растения, животные, микроорганизмы;

Тип Т – «человек – техника»: ведущий предмет труда – технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч – «человек – человек»: ведущий предмет труда – люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З – «человек – знак»: ведущий предмет труда – условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х – «человек – художественный образ»: ведущий предмет труда – художественные образы, условия их построения.

Таблица 25

Планирование карьеры [37]

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	· Первичная ориентация и выбор профессии · Выбор организации и должности · Ориентация в организации · Оценка перспектив и проектирование роста · Реализация роста
Менеджер по персоналу	· Оценка при приеме на работу · Определение на рабочее место · Оценка труда и потенциала сотрудника · Отбор в резерв · Дополнительная подготовка · Программы работы с резервом Новый цикл планирования · Оценка результатов труда · Оценка мотивации · Организация профессионального развития · Предложения по стимулированию · Предложения по росту
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	· Оценка результатов труда · Оценка мотивации · Организация профессионального развития · Предложения по стимулированию · Предложения по росту

Таблица 26

Рациональный возраст руководителя [26, с.141](% от общего числа опрошенных)

Рациональный возраст, лет	Руководитель предприятия (высшее звено)	Руководитель структурного подразделения (среднее звено)	Руководитель участка, бригады (нижнее звено)
До 30	2, 5	14, 1	45, 7
30-40	23, 2	57, 3	33, 7
40-50	57, 6	23, 5	15, 1
50-60	16, 7	5, 1	5, 5
Итого

Таблица 27

Рекомендуемая карьера руководителя предприятия [26, с.142]

Должность	возраст	Способ занятия должности	Повышение квалификации
Стажер-специалист (предприниматель)	20-25	Назначение (в период стажировки)	Обучение в институте по программе «бакалавр» или «специалист»
Мастер-бригадир	25-30	Выбора на собрании бригады	4-недельные курсы в школе менеджеров
Начальник участка	30-35	Назначение	2-месячные курсы в школе менеджеров
Начальник цеха	35-40	Назначение	2-месячные курсы в школе менеджеров
Заместитель директора предприятия	40-45	Конкурсное замещение	2-годичная программа «Магистр управления»
Директор предприятия	45-50	Избрание или назначение	2-недельные ежегодное обучение в институте бизнеса
Заместитель директора предприятия	50-55	Назначение	2-4 недельные курсы в институте менеджмента
Главный специалист	55-60	Назначение	Месячные курсы в институте бизнеса
Консультант директора	60-65	Назначение	-

 

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть разработаны три взаимосвязанные подсистемы внутри организации [Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада. Управление персоналом// Проблемы теории и практики управления. Вып. 9, 1999.]:

1) подсистема исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;

2) подсистема работ – содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;

3) подсистема информационного обеспечения управления – объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Эффективность профессионально-квалификационного продвижения персонала оценивается по ряду показателей:

• обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников:

где О – уровень обеспеченности рабочих мест за счет собственного персонала; S_i – численность работников по i-й профессии, охваченных профессионально-квалификационным продвижением; H_i – численность вновь принятых в организацию.

• средний срок пребывания в одной должности:

где С – средний срок пребывания в должности по i-й профессии; U_i – число лет пребывания в должности до продвижения на новую должность в рамках i-ой профессии a-м работником; P_i – численность работников по i-й профессии; О_i – среднесписочная численность работников по i-й профессии; S_i – численность работников по i-й профессии, охваченных продвижением.

• степень участия работников в каждом виде продвижения:

где D_j – доля работников, охваченных j-м видом продвижения; В_ij – численность работников по i-й профессии, охваченных j-м видом продвижения.

• степень независимости каждого вида продвижения:

где F_ij – коэффициент независимости j-го вида продвижения по i-й профессии; G_ij – численность работников по i-й профессии, охваченных только j-м видом продвижения (без учета других видов продвижения).

• степень взаимосвязи между отдельными видами продвижения:

где R_ijk – коэффициент тесноты связи между j-м и k-м видами продвижения в рамках i-й профессии; Q’_ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных j-м и k-м видами продвижения; Q’’_ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных только j-м продвижением; P’_ijk – численность работников в рамках i-й профессии, не охваченных ни j-м и ни k-м видом продвижения; P’’_ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных только k-м продвижением.

• качество подбора кандидатов на продвижение:

где K – коэффициент подбора; N – число вакансий в организации; M – число претендентов на имеющиеся вакансии.

• качество отбора кандидатов на продвижение:

где Z – коэффициент отбора; V – количество принятых на вакантные должности из собственных источников найма.

• текучесть персонала:

где T – коэффициент текучести персонала в организации; E_i – численность уволенных по причинам текучести в рамках i-й профессии.

 

Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации (26, с. 81).

Исходные данные для формирования резерва:

профессиональный отбор кадров;

модели рабочих мест;

результаты аттестации кадров;

философия организации;

кадровые (личные) дела сотрудников;

штатное расписание организации;

планы служебной карьеры.

Этапы формирования кадрового резерва:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

 

 

		Методы подбора

 

 

Рисунок 28. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

		Формирование резерва руководящих кадров

 

 

Рисунок 29. Формирование резерва руководящих кадров

 

	Определение требований к руководителям

 

 

НЕТ

 

ДА

	Адаптация в новой должности

Рисунок 30. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей [60]

 

Эффективность работы с резервом в организации может быть оценена по ряду показателей:

Эффективность подготовки руководителей внутри организации:

где
B₁ – число ключевых должностей, занятыми сотрудниками из резерва;
С – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Показатель приема руководителей со стороны:

где
B₂ – число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны;
C – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Текучесть резерва руководителей:

где
В₃ – число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода;
С₃ – общее число сотрудников в резерве.

Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности:

где
B₄ – число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;
С₄ – число этих сотрудников.

Готовность резерва:

где
B₅ – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года;

С₅ – общее число ключевых должностей.

Вопросы для самоконтроля:

1. Охарактеризуйте типовые модели и виды деловой карьеры.

2. Каково предназначение карьерограммы?

3. Что понимается под управлением деловой карьерой?

4. В чем разница между понятиями «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера»?

5. Какое влияние оказывает эффективное управление деловой карьерой на результаты деятельности организации?

6. Как осуществляется формирование и управление кадровым резервом?

7. Какие исходные данные используются для организации движения кад­ров?

8. Как оценить эффективность профессионально-квалификационного продвижения персонала?

9. Как оценить эффективность работы с резервом в организации?

 

Рекомендуемая литература (7, 15, 39, 48, 53, 54, 55, 58, 60, 62)

Модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы (мотиваторы)
• Зарплата; • Социальные блага; • Условия работы; • Статус; • Климат на предприятии; • Рабочая атмосфера, обстановка; • Отношение к начальству и к коллегам.	• Интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания; • Самостоятельность и полномочия, свой участок работы; • Возможность добиться ощутимых результатов; • Признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач; • Профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс.

 

123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. VI. Методические указания по выполнению и изложению
2. Библиографическое описание монографий, учебников или учебных пособий без указания авторов.
3. Дическиекие указания к лабораторным работам. Часть 2/Л.А.Дель,
4. Ж 85 Теория автоматов: методические указания к курсовой работе для специальности 230101/ И.В. Жукалина. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2009. – 29 с.
5. И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ИХ ВЫПОЛНЕНИЮ
6. И методические указания по ее выполнению
7. Методические указания для выполнения контрольной работы по «Управлению качеством»
8. Методические указания для выполнения контрольных работ.
9. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ РАСЧЕТНОЙ РАБОТЫ ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ
10. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО
11. Методические указания и контрольные работы
12. Методические указания и тематика