СОВРЕМЕННАЯ СИСТЕМА ВЗГЛЯДОВ НА УПРАВЛЕНИЕ

Стр 1 из 10Следующая ⇒

КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»

СОДЕРЖАНИЕ

Лекция 1. Сущность и содержание понятия«менеджмент»……………….. 3

Лекция 2. Эволюция управления………………………………………………3

Школа научного управления………………………………………..3

Административная школа управления……………………………..4

Школа человеческих отношений…………………………………....5

Количественный подход……………………………………………..6

Системный подход……………………………………………………6

Ситуационный подход……………………………………………….6

Лекция 3. Современная система взглядов на управление…………………….7

Лекция 4. Управленческий труд и менеджеры…………………………………9

Классификация управленческих работников………………………9

Лекция 5. Организация как объект управления……………………………….11

Системные характеристики организации…………………………..11

Жизненный цикл организации………………………………………14

Цели организации……………………………………………………15

Организационная структура…………………………………………17

Организационная культура………………………………………….18

Отношения с внешней средой……………………………………….18

Лекция 6. Организационные структуры управления…………………………..20

Типы организационных структур……………………………………21

Виды бюрократических структур……………………………………22

Виды органических структур………………………………………...25

Лекция 7. Процесс управления…………………………………………………..26

Целепостановка в управлении……………………………………….26

Планирование…………………………………………………………31

Организовывание……………………………………………………..34

Мотивирование……………………………………………………….35

Контроль………………………………………………………………38

Лекция 8. Разработка управленческих решений………………………………..40

Модели принятия решений…………………………………………..40

Процесс принятия и реализации решений…………………………..41

Способы принятия решений………………………………………….45

Лекция 9. Управление рисками…………………………………………………..47

Классификация рисков………………………………………………..48

Процесс управление рисками…………………………………………49

Лекция 10. Человек как объект управления……………………………………..52

Взаимодействие человека с организацией…………………………..52

Факторы, влияющие на поведение человека в организации…………54

Научение поведению человека в организации………………………..57

Лекция 11. Власть, стили руководства и лидерство……………………………..58

Власть……………………………………………………………………58

Стили руководства……………………………………………………...60

Лидерство……………………………………………………………….63

Лекция 12 Управление группой…………………………………………………..66

Виды групп……………………………………………………………..67

Структурные характеристики группы………………………………..67

Поведение человека в группе…………………………………………70

Поведенческие характеристики группы………………………………70

Жизненный цикл группы………………………………………………71

Модели управления группой………………………………………….72

Лекция 13 Коммуникации в управлении…………………………………………76

Виды организационных коммуникаций………………………………76

Способы организационных коммуникаций…………………………..77

Процесс организационных коммуникаций…………………………..78

Формы организационных коммуникаций…………………………….79

Коммуникативное поведение человека в организации………………79

Лекция 14 Управление конфликтами……………………………………………..82

Основные понятия теории конфликтов……………………………….83

Конфликты в организации……………………………………………..84

Процесс управления конфликтами……………………………………85

Лекция 1.

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТ

В теории управления понятие менеджмент используется в следующих значениях:

1) менеджмент – это наука, т.е. самостоятельная область человеческих знаний. Имеет свои теории, принципы, понятия, методологии.

2) менеджмент – это искусство, так как требует от человека особых личностных качеств, таланта, интуиции.

3) менеджмент – это процесс, т.е. последовательность логически связанных между собой действий. Попытка выделить какое-либо действие и с его помощью управлять, не даёт результатов.

Определения процесса управления (менеджмента):

Менеджмент – это процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты создают организации и управляют ими, ставя цели и обеспечивая их достижение, следовательно, объектом управления является организация и все её сферы деятельности.

Менеджмент – это процесс влияния на деятельность каждого человека в организации и создание условий для его эффективной работы, следовательно, объектом управления является человек в организации.

Менеджмент – это процесс циклический, т.е. его этапы периодически повторяются, цикличность объясняется двумя причинами:

· заключается в том, что менеджмент всегда накладывается на конкретный технологический цикл и сопровождает все его этапы

· основным результатом управленческой деятельности является решение, а процесс принятия решения тоже циклический, т.е. результаты выполнения решения учитываются в других управленческих ситуациях.

4) менеджмент – орган в структуре организации, т.е. подразделения и специалисты, выполнение функции управления.

Лекция 2

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

I. Школа научного управления . Время зарождения этой школы - 80-е годы ХIХ века, основатель – Ф. Тейлор. Задача школы – повышение производительности труда за счёт рационализации трудовых операций. Объект управления – рабочий (человек). Для научной школы характерен механистический подход к человеку, суть которого в том, что человек рассматривается как деталь единого механизма предприятия.

Принципы научного управления Фредерика Тейлора:

1) Оптимизация методов выполнения работы на основе научного изучения затрат времени, движений и усилий рабочего.

2) Абсолютное следование разработанным стандартам - оптимальные методы выполнения работы становились стандартами для всех, требовалось их неукоснительное исполнение.

3) Оплата по результатам труда – Тейлор впервые ввёл нормирование труда и привязал оплату к выполнению нормы.

4)Научный подход к подбору, расстановке и обучению рабочих.

5) Использование функциональных менеджеров для управления в различных сферах деятельности организации – Тейлор заложил основу разделения управленческого труда.

II. Административная школа управления. Основана в 20-е годы ХХ века. Основатель Анри Файоль. Объектом управления является вся организация. Задача школы – повышение эффективности работы предприятия.

Заслуги административной школы:

1) Выделены сферы деятельности предприятия

· производство

· администрирование

· коммерческая деятельность

· финансы

Соответственно, управление разделилось по сферам деятельности: управление производством, управление финансами, управление коммерческой деятельностью.

2) Сформулировались функции управления (т.е. чем должно заниматься управление на предприятие)

· планирование

· организовывание

· распорядительство

· координация

· контроль

Соответственно, управление разделилось по функциям.

3) Разрабатывается структура организации, т.е. схема взаимодействия и взаимоподчинения подразделений и отдельных работников.

4) Разрабатываются принципы управления организацией:

· разделение труда: каждая работа должна выполняться специалистом с соответствующими знаниями и квалификацией

· полномочия и ответственность: управляющий должен быть наделён достаточными полномочиями, чтобы потом нести ответственность за результаты выполнения работы

· дисциплина: работники должны подчиняться требованиям, установленным администрацией, руководители должны наказывать за нарушение дисциплины

· единоначалие: каждый работник должен иметь только одного непосредственного руководителя

· единство действий: действия всех, без исключения, работников организации должны подчиняться единой цели

· вознаграждение персонала: каждый работник должен получать справедливое вознаграждение за свой труд

· централизация: вся власть в организации должна быть сосредоточена в едином управляющем центре

· подчинённость личных интересов: интересы организации всегда имеют преимущества над интересами отдельного человека

· иерархия (“цепь начальников”- А. Файоль): все распоряжения в организации должны передаваться по уровням управления

· порядок: каждый работник в организации должен иметь своё рабочее место и отвечать за порядок на нём

· справедливость: все правила и распоряжения, поощрения и наказания должны в одинаковой степени относиться ко всем работникам организации

· стабильность персонала: установка на долгосрочную работу в организации и лояльность

· инициатива должна поощряться

· корпоративный дух: общность целей и интересов, взаимопомощь, открытость информации

Известным представителем административной школы является Макс Вебер, автор теории рациональной бюрократии. Суть этой теории в том, что порядок и предсказуемость в деятельности организации могут быть достигнуты только при строгом следовании правилам, предписаниям и инструкциям.

III. Школа человеческих отношений. Основана в 30-е – 40-е годы ХХ века, её основателем считается Элтон Мэйо.

В результате Хоуторнского эксперимента был сделан вывод, что на производительность туда влияют не только внешние физические факторы, но и морально - психологический климат. Задачей этой школы стало изучение поведения человека на работе, факторов на него влияющих и мотивов побуждения к нему. Объектом управления снова становится человек, но уже не как деталь механизма, а как личность, имеющая свои потребности, интересы, мотивы поведения.

Изменение отношения к человеку в организации привело к созданию ряда бихейвиористских теорий (поведенческих). Среди них наиболее известны:

1) теория потребностей А. Маслоу

2) теория “Х” и “У” Мак Грегора.

IV. Количественный подход: начало 50-х годов ХХ века

Управление – это логический процесс, который может быть формализован и выражен математическим языком. В управлении начали применять математический анализ, математическое моделирование, теорию вероятности. В 60-е годы особое развитие получила кибернетика: наука, занимающаяся анализом и формализацией процессов и закономерностей управления.

V. Системный подход: конец 50-х годов ХХ века.

В управлении начали применять разработки теории систем Людвига фон Берталанфи. Первоначально теория систем создавалась для естественных наук и использовалась в биологии, анатомии, астрономии, но постепенно исследователи (в частности английский философ Спенсер) выявили аналогии между законами жизнедеятельности живых организмов и закономерностями развития организаций. Появилась возможность использовать теории систем в управлении организацией. Наиболее важны два аспекта теории системы:

1) организация – это система, т.е. совокупность взаимосвязей и взаимозависимость элементов, действует для достижения общей цели. Взаимозависимость элементов такова, что изменения в одном из них приводит к изменению в других элементах и в системе в целом. Элементами в системе организации является:

· персонал

· технологии

· образование

· ресурсы

2) организация – это открытая система, т.е. находящаяся в постоянном взаимодействии с внешней средой. Факторами внешней среды организации являются потребители, поставщики, конкуренты, государственные органы и т.д. Внешняя среда может создавать угрозу для деятельности организации, но может и предоставлять дополнительные возможности, поэтому управление организацией должно строиться с учётом условий внешней среды.

Применение системного подхода вывело управление за пределы отдельной организации.

VI. Ситуационный подход: 60-е – начало 70-х годов ХХ века. Также базируется на положении теории системы и является логическим продолжением системного подхода. Его суть в том, что успешное управление возможно при выполнении следующих условий:

1) анализ ситуации

2) выбор методов управления в соответствии с ситуацией

3) обеспечение потенциала организации, позволяющего ей быстро реагировать на изменение ситуации

4) готовность к изменениям при изменении ситуации

Ситуация определяется совокупностью внутренних и внешних факторов. Внутренняя – это цели, стратегия, структура, персонал, технологии и т.д., внешняя – это условия рынка, политическая и социальная сферы, научно-техническое развитие.

Лекция 3

Лекция 4

Требования к профессиональным компетенциям менеджера

1. понимание природы управленческого труда и процесса управления;

2. знание теорий, методов и приемов управления;

3. умение испытывать современные информационные технологии и средства коммуникации;

4. владение приемами психологического воздействия на человека;

5. способность к обучению, развитию, восприятию нового (инновационный тип мышления);

6. умение анализировать ситуацию и принимать решения в условиях неопределенности и риска;

7. готовность брать на себя ответственность;

8. умение организовывать команду.

Лекция 5

Цели организации.

Цели – это желаемое состояние организации.

Организация создается для достижения определенных целей, но в процессе жизни организации ее цели могут меняться по следующим причинам:

1. Изменение внешней среды.

2. Изменение масштаба организации.

3. Изменение стадии жизненного цикла.

4. Смена собственников или руководства.

Цели организации формируются с учетом интересов всех сторон, причастных к деятельности организации. Это в первую очередь клиенты, собственники, сотрудники. В формулировке целей для соблюдения балансовых интересов этих сторон. В противном случае интересы одних могут досчитаться за счет ущемления интересов других сторон. Это может создать значительные проблемы и даже погубить организацию.

Цели организации могут быть долгосрочными и краткосрочными.

Сначала формируются долгосрочные цели, затем при определении путей их достижения ставятся краткосрочные. Долгосрочные цели формируются в общем виде, краткосрочные – более конкретнее. Долгосрочные касаются в основном всей организации, краткосрочные – это цели подразделений и сотрудников.

Для конкретизации долгосрочных целей используется процедура построения «дерева целей», которое представляет собой график, в вершине которого располагается главная долгосрочная цель, на нижних уровнях – подцели, одновременно раскрывающие средства достижения главной цели. На самом нижнем уровне графа – целевые задачи «конкретным исполнителям».

Таким образом, «дерево целей» позволяет не только конкретизировать главную цель, но и довести ее до исполнителей.

Пример:

Цели организации могут быть:

1. Количественные – задаются с помощью конкретных показателей (величина прибыли, объем реализации, доля ранка).

2. Качественные – формируются с учетом требований и ожиданий основных сторон, причастных к деятельности организации (высокое качество обслуживания).

Организация может иметь фиктивные цели. Признаком фиктивности цели является использование не конкретных понятий, затрудняющих и делающих не возможным определения степени достижения целей.

Причинами появления фиктивных целей является:

· некомпетентность руководства;

· желание скрыть истинные цели;

Организационная структура.

Строится исходя из целей организации, определяет взаимодействие и взаимоподчинение людей и подразделений, отражает разделение труда, распределение полномочий и ответственности.

При разработке структуры используются следующие понятия:

1. элементы – это отдельные работники или подразделения, исполняющие определенные функциональные обязанности;

2. связи – это отношение между элементами; связи могут быть:

- вертикальные – это связи подчинения;

- горизонтальные – это связи согласования;

- линейные – в сфере общего руководства;

- функциональные – в определенной сфере деятельности.

3. уровни – отражают иерархию, т.е. взаимоотношение элементов.

Таким образом, организационная структура – это совокупность элементов и сложившихся между ними связей и отношений, обеспечивающая стабильность, порядок и предсказуемость в деятельности организации.

Различаются структура управления и производственная структура организации. Структура управления представлена работниками и подразделениями системы управления. Производственная структура – это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих выход основного продукта организации.

Организационная культура.

Организационная культура – это совокупность ценностей, традиций, интересов и норм поведения, разделяемых работниками организации.

Организационную культуру можно представить в трех уровнях:

1. внешнее проявление в поведении работника во внешнем виде офиса;

2. правила и нормы поведения; формальные правила и нормы отражаются в организационных документах, например кодексе делового поведения сотрудника, в правилах внутреннего распорядка, должностных инструкциях. Неформальные правила и нормы могут быть неписанными, но принятыми большинством работников;

3. ценности, принципы и традиции, принятые в организации, они отражаются в миссии организации.

Организационная культура имеет объективную и субъективную составляющую. Объективная представлена условиями и требованиями организации. К ней относятся: миссия, цели, правила и нормы поведения, организационная символика (фирменный знак, флаг, гимн), состояние информационной среды (орг. средства массовой информации), традиции, организационные легенды, герои.

К субъективной относятся: личные цели и ценности сотрудников, лояльность, доверие к руководству, удовлетворенность работы в организации, межличностные взаимоотношения.

Организационная культура закладывается при создании организации на основе ценностей и жизненных принципов людей – создателей. Но в процессе жизни организации ее культура может меняться в основном по двум причинам:

- приход новых людей;

- изменение во внешней среде.

Поскольку организационная культура в принципе может меняться, значит ее можно менять целенаправленно, можно управлять ею. Организационную культуру можно рассматривать как средства достижения целей организации.

Отношения с внешней средой.

Организация является открытой системой, постоянно взаимодействующей с внешней средой, поэтому управление организацией должно строиться с учетом условий внешней среды. Эти условия могут ограничивать возможности организации, но могут и расширять.

Наиболее существенное влияние на организацию оказывают:

поставщики,

клиенты,

конкуренты,

государственные органы,

партнеры

и местное сообщество.

Клиенты. Потребляют продукт организации, формируют спрос на него, интересы и предпочтения клиентов, определяют потребительские свойства продукции, которые должен обеспечивать производитель. От спроса зависят объемы реализации и прибыль.

Поставщики. Снабжают организацию ресурсами, качество и стоимость ресурсов переносится на продукт и тем самым определяют его потребительские свойства.

Конкуренты. Производят аналогичный продукт и потребляют аналогичные ресурсы, т.е. ограничивают возможность организации в отношениях с клиентами и поставщиками, но конкуренция является стимулом для развития организации.

Государственные органы. Устанавливают законы и следят за их исполнением. Законодательство может как ограничивать, так и расширять возможности организации.

Партнеры. С одной стороны, способствуют деятельности организации, с другой накладывают на нее определенные обстоятельства.

Местное сообщество. Во-первых, для многих организаций является единственным рынком сбыта, во-вторых, накладывают ограничения, главным образом, социального и экологического характера, в-третьих, из местного сообщества приходят в организацию люди и тем самым формируют ее организационную культуру.

Успех во взаимодействии организаций с внешней средой зависит от ее репутации.

Преимущества организации с хорошей репутацией:

1. возможность продавать свой продукт дороже, чем другие организации, т.к. потребитель готов переплачивать, зная, что за товаром стоит уважаемый производитель, гарантирующий качество;

2. возможность дешевле «покупать» персонал, т.к. работа в уважаемой фирме престижна;

3. по данным исследований, фирма с хорошей репутацией имеет большие финансовые возможности, в частности: увеличивается период, в течение которого предприятие получает максимальные доходы от своей деятельности.

Для целенаправленного формирования имиджа (репутации) необходимо:

1. иметь четкое представление о том, какие именно характеристики организации, ее менеджмента и бренда необходимо развивать в первую очередь;

2. учитывать разнообразие целевых аудиторий, с которыми приходится сталкиваться организации, т.к. для каждой из них значимость организационных характеристик может быть различна.

Этапы формирования репутации:

1. выявление и изучение целевых аудиторий (обычно их бывает 10-15, это например, потребители, госчиновники, сотрудники организации, инвесторы, журналисты, финансовые аналитики, экологи и т.д.);

2. выявление отношения целевых аудиторий к организации. Для этого формируются фокус-группы, проводится анкетирование и опросы;

3. определение желаемого отношения целевых аудиторий к организации;

4. выработка мероприятий по устранению различий между реальным и желаемым отношением. Для этого нужная информация об организации доводится до целевых аудиторий с помощью PR-акций или с помощью межличностных контактов.

Работа по формированию и поддержанию репутации должна быть постоянной. Примером такой работы может быть действующая в американском бизнесе концепция Bank of Trust (банк доверия). Следуя этой концепции, фирма инвестирует в свою репутацию когда у нее дела в порядке и есть свободные средства, чтобы при ухудшении ситуации была возможность ею воспользоваться.

При формировании репутации могут быть сделаны акценты на следующие факторы:

- качество продукции;

- финансовая стабильность;

- социальная ответственность;

- экологическая безопасность;

- открытость.

Значимость репутации для успеха организации потребовала создания нового направления в менеджменте – управления репутацией. Оно предусматривает:

1. формирование репутации;

2. измерение репутации;

3. спасение репутации в кризисной ситуации.

Лекция 6

Недостатки.

Низкая ответственность штабных специалистов, т.к. они не участвуют в его реализации, отсюда, недоверие руководителей к рекомендациям штабных специалистов.

Дивизиональная структура.

Их родоначальником считается президент компании Дженерал Моторс А. Слоун. Он впервые предложил выделить из состава своей компании относительно самостоятельные подразделения (дивизионы, отделения, центры прибыли). Объяснялось это сложностью управления большой компанией из одной штаб-квартиры. Сейчас дивизиональные структуры, так же используются для разукрупнения больших фирм.

Относительная самостоятельность дивизионов выражается в том, что они наделены полномочиями планировать, организовывать и контролировать свою деятельность, самостоятельно обеспечивают себя ресурсами и реализуют продукцию.

Центральная система управления занимается постановкой целей, разработкой стратегий, распределением прибыли, научно-техническим развитием. Относительная самостоятельность дивизионов делает их более гибкими и адаптивными, т.к. в них управление приближено к производству, а производство к потребителю.

Дивизиональные структуры могут иметь три специализации:

1. Продуктовая специализация, т.е. каждый дивизион выпускает свою продукцию.

2. Региональная специализация, т.е каждый дивизион обслуживает свою территорию.

3. Потребительская специализация, т.е. каждый дивизион ориентируется на своего потребителя.

Недостатки.

1. Усложняется структура управления за счет появления новых уровней (руководство дивизионами).

2. Возможность дублирования функций управления в центральной системе управления и системах управления дивизионами.

3. Увеличение затрат на управление.

Схема дивизиональной структуры:

Виды органических структур.

К органическим структурам относятся:

- Матричные

- Бригадные

Матричные структуры.

Основаны на принципе двойного подчинения. В организациях представлены проектными структурами (проектными группами).

Проектная группа – это временное структурное подразделение, создаваемое для решения конкретных задач (внедрение инновационного проекта).

Имеет своего руководителя, наделенного полномочиями принимать любые решения, касающиеся деятельности группы.

Персонал в проектную группу набирается из структурных подразделений организации, поэтому и возникает двойное подчинение. С другой стороны, руководителю проектной группы, а с другой – своему функциональному руководителю. После окончания работы над проектом, группа распускается, специалисты возвращаются в свои подразделения.

Директор

Схема матричной проектной структуры.

Матричная структура может использоваться при процессном управлении. Тогда специалисты, участвующие в процессе подчиняются одновременно руководителю процесса и функциональному руководителю.

Плюсы:

1. Обеспечивается гибкость и быстрота реагирования на изменение внешней среды;

2. Активизируется творческий потенциал работника

Минусы:

1. Двойное подчинение снижает управляемость;

2. Изменчивость условий работы может снизить мотивацию работников;

3. Возможна борьба за власть, если между руководителями недостаточно определены властные полномочия;

Матричная структура требует соответствующей организационной культуры.

Матричные структуры эффективны в научных и творческих организациях в условиях инновационной деятельности.

Бригадные структуры.

Это так же временные структурные подразделения. В ее основе групповая форма организации труда. Имеет своего руководителя (бригадира), наделенного относительной самостоятельностью в планировании, организации и контроле деятельности бригады, в обеспечении ресурсами, в установлении взаимоотношений с другими бригадами.

При подборе специалистов необходимо обеспечивать их взаимозаменяемость, взаимадополняемость и психологическую совместимость. Бригадная структура используется при вахтовом методе ведения работ.

Лекция 7

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

Это последовательность реализации основных функций управления.

Состоит из следующих этапов:

1. Целепостановка

2. Планирование

3. Организовывание

4. Мативирование

5. Контроль

Целепостановка.

Цель- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Целепостановка – это процесс определения целей и выбора средств их достижения.

Этапы целепостановки.

1. Определение миссии организации.

2.Определение главной цели.

3.Декомпозиция целей.

Этапы формирования миссии.

I. Описание условий организации

включает:

- описание самой организации, ее продукта, ресурсов, технологий, опыта, ценностей, ожиданий;

- описание рынка, т.е. покупателей, конкурентов, поставщиков.

- описание внешней макросреды, т.е. экономической, политической и социальной сферы, уровня развития технологий.

В результате первого этапа:

1. Формируется представление о ценностях и ожиданиях организации в отношении ее будущей деятельности.

2. Определяются потребности рынка, на которые будет ориентироваться организация.

3. Выявляются ограничения и возможности со стороны внешне среды.

II. Работа над миссией:

- уточняются потребности рынка, которые организация собирается удовлетворять, с учетом собственных возможностей и условий внешней среды;

- формируется базовый рынок, т.е. конкретизируются регионы и группы покупателей, на которые будет ориентироваться организация;

- определяется базовый продукт, т.е. основной продукт, который будет производить организация для удовлетворения потребностей рынка.

В результате второго этапа определяются:

1. Виды коммерческой деятельности организации

2. Схема взаимодействия организации с рыночным окружением.

III. Формулировка миссии

в формулировке должно быть отражено:

1. Что получит потребитель для удовлетворения своих потребностей;

2. Приоритетные ценности и принципы организации в отношении ее продукта и потребителя.

В формулировке могут быть отражены:

- отношения с конкурентами

- отношения с собственниками

- отношения с сотрудниками

- отношения с государством и местными сообществом

Виды миссий.

1. Миссия – общечеловеческое предназначение. Её идеей может быть служение человечеству, обеспечение безопасности людей, улучшение
жизни и т. д. Например, миссия МТС: ”Построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь, раскрывающий их потенциал в работе и дома”.

Миссия компании ”Philips”: “Изменим жизнь к лучшему”.

2. Миссия – главная стратегическая цель. Её идеей может быть завоевание рынка, расширение влияния, повышение качества и т. д.

Существует 2 подвида этой миссии:

а) миссия – экспансия.

Её идея – захват рынка, выход в смежные отрасли.

б) миссия – совершенствование.

Её идея – повышение качества, снижение цен, расширение ассортимента.

Например, миссия компании “IKEA”: “Расти и увеличивать свою конкурентоспособность, уделяя особое внимание улучшению ассортимента, снижению цен и расширению сети магазинов”.

Миссия компании «Аэрофлот»: “Построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации РФ”.

Миссия – национальная идея.

Отражает особенности национального менталитета, содержит элемент национальной гордости.

Существует 3 подвида данной миссии:

а) народная миссия – учитывает запросы и вкусы рядовых потребителей. Например, миссия компании “Microsoft”: “Компьютер на каждом столе, в каждом доме”.

б) элитарная миссия – учитывает запросы VIP - класса. Её смысл – демонстрация эксклюзивности продуктов.

Например, миссия компании «Коделлак»: “ «Коделлак» - для миллионеров”.

в) специальная миссия – ориентирована на отраслевую направленность
(наука, культура, спорт, отрасли промышленности и т. д.).

Например, миссия ОАО «ЧМЗ»: “Производство и поставка материалов и оборудования, удовлетворяющих требованиям российского законодательства и правилам МАГАТЭ и гарантирующих безопасность объектов атомной энергетики”.

Миссия – рекламная акция.

Это, своего рода, презентация, заверение клиента в приоритетности его интересов.

Например, миссия компании «ПетроАльянс»: “«ПетроАльянс» предоставляет своим заказчикам надежный, качественный и экономически эффективный сервис”.

Сформулированная миссия используется при определении целей организации, при разработке стратегии, при формировании организационной культуры и репутации.

Этап 3. Декомпозиция целей.

Декомпозиция – это разделение главной цели на подцели и построение их иерархии.

При декомпозиции происходит конкретизация целей и постановка целевых задач исполнителям. Декомпозиция проводится с помощью «дерева целей».

Основные принципы построения «дерева целей»:

1. главная цель находится в вершине графа, формулируется в общем виде и содержит описание конечного результата (то, к чему стремимся);

2. цели нижних уровней одновременно являются средствами достижения целей верхних уровней, которые не могут быть достигнуты непосредственно, а только через достижение целей нижних уровней;

3. на самом нижнем уровне «дерева целей» располагаются целевые задачи конкретным исполнителям.

При проведении декомпозиции необходимо учитывать следующие свойства целей:

1. взаимодополняемость, когда достижение одной цели способствует достижению других;

2. взаимоисключаемость, когда достижение одной цели препятствует достижению других;

3. конкурентность, когда в условиях ограниченности ресурсов они (ресурсы) могут быть направлены на достижение одной или другой цели.

Процедура целепостановки в организации может проходить
двумя путями:

1. «сверху вниз», когда главная цель и подцели формулируются в верхнем уровне управления и доводятся до подразделений в виде директив.

2. «снизу вверх», когда сначала формулируются цели сотрудников и подразделений, передаются в верхний уровень, там обобщаются, и формулируется главная цель. Этот путь приемлем только для научных и творческих организаций, так как он затрудняет координацию целей разных подразделений.

В текущей деятельности организации целепостановка используется при решении проблем. Тогда главная цель определяется, исходя из формулировки проблемы, и направлена на её разрешение. Подцели определяются, исходя из выявленных причин проблемы и способов их решения.

При построении «дерева целей» за основу берется «дерево проблемы».

Графически это можно представить следующим образом:

Планирование

Планирование-это процесс определения действий необходимых для достижения целей организации.

При составлении планов необходимо учитывать:

1.Факторы, определяющие организационные возможности достижения целей (ресурсы, технологии, квалификация персонала, источники финансирования и т.д.)

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒