РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Решение – основной продукт управленческой деятельности, это разработка действий по разрешению какой-либо проблемы.

По качеству решений оценивается эффективность системы управления, качество решений определяется степенью достижения поставленных целей.

Различаются 2 модели принятия решения:

1.Бюрократическая – предназначена для запрограммированных ситуаций, т.е. предсказуемых, часто повторяющихся. Модель подразумевает принятие решений на основе уже существующих правил, стандартов и инструкций. В частности бюрократическая модель применяется для принятия типовых решений. Такие решения принимаются заранее для предсказуемых ситуаций и используются каждый раз при наступлении подобной ситуации.

2.Персонифицированная модель – предназначена для так называемых незапрограммированных ситуаций. Подразумевает индивидуальный подход к каждой проблеме, при этом выявляются причины проблемы, ее связи и последствия, ищутся возможные варианты решения и выбирается наилучший. Для использования этой модели руководителю требуется не только знания и опыт, но и интуиция, ответственность, разумный риск.

Применение этой модели позволяет расширить область поиска решений, а также принимать нестандартные решения.

Процесс принятия и реализации решения

Состоит из следующих этапов:

1) Анализ проблемы

2) Поиск вариантов решения

3) Выбор оптимального решения

4) Согласование решения

5) Утверждение решения

6) Подготовка и организация выполнения решения

7) Контроль и оценка эффективности решения

С 1 – 5 – этапы принятия решения, а с 6 – 7 – реализация решения.

Анализ проблемы

Из внешнего окружения или из внутренней среды организации к руководителю поступает информация о каких-либо нарушениях, несоответствиях, сбоях. Это внешние признаки проблемы, ее симптомы – их нельзя принимать за саму проблему, она обычно лежит гораздо глубже. Попытки разрешить проблему путем устранения ее симптомов не дает результата.

Для успешного решения проблемы ей должна быть дана максимально точная формулировка. Исходя из формулировки проблемы формируются цели дальнейших действий.

Крупная и сложная проблема может быть разделена на составляющие. При формулировке и структурировании проблемы необходимо учитывать следующее:

1. Проблемой можно считать только то, с чем в принципе можно бороться, Все остальное надо рассматривать как условия к которым необходимо приспосабливаться.

2. Проблемы порождается и решаются людьми.

На данном этапе устанавливаются причины, связи и влияние проблемы. Исходя из выявленных причин формулируются цели и задачи дальнейших действий. На 1 этапе определяется значимость данной пробле6мы и в соответствии с этим устанавливаются приоритеты ее решения. Здесь уместно использовать принцип Эзенхауэра:

1) важные и срочные проблемы решаются немедленно самим руководителем

2) срочные, но менее важные проблемы поручаются для немедленного решения подчиненным

3) важные, но не срочные проблемы – ставятся в очередь самим руководителем

На данном этапе необходимо определить: кто в организации достаточно компетентен для решения данной проблемы.

Таким образом, в результате первого этапа имеется точная формулировка проблемы, определены ее причины, связи и следствия, сформулированы цели и задачи дальнейших действий, расставлены приоритеты решения, определены исполнители.

Поиск вариантов решения

Исходя из поставленных целей начинается поиск возможных вариантов решения, их должно быть несколько, т.к. необходимо обеспечить выбор. ГДЕ НЕТ ВЫБОРА, ТАМ И НЕТ УПРАВЛЕНИЯ.

Варианты решения называются альтернативами. Источником информации о возможных альтернативах могут быть:

1) собственный опыт руководителя

2) опыт других руководителей и других организаций

3) теоретические разработки в данной области

Для обеспечения эффективного поиска, организациям рекомендуется иметь библиотеку с новинками спец. литературы, открывать своим сотрудникам доступ в информационные сети, создавать руководителям возможности повышать квалификацию и общаться с коллегами.

Эффективными методами поиска альтернатив считается эксперимент и мозговая атака.

Эксперимент – научно поставленный опыт в процессе эксперимента можно выявлять различные альтернативы и просчитывать различные варианты развития ситуации.

Мозговая атака – метод коллективного поиска решений.

Главным условием успеха является:

1. Свободные высказывания как можно большего количества идей

2. Полное отсутствие критики

Выбор оптимального варианта решения

В результате поиска могут быть получены несколько достаточно приемлемых вариантов решения. Из них необходимо выбрать лучший с точки зрения данной ситуации.

Для выбора используются следующие критерии (критерии – правила или условия, характеризующие ситуацию и ограничивающие выбор):

· наличие ресурсов

· время

· техническое и технологическое оснащение

· квалификация персонала

· риски

Критерии могут быть количественные и качественные.

Количественные задаются конкретными показателями, например, максимально допустимые затраты, максимальная прибыль и т.п.

Качественные задаются описанием определенных условий, например, квалификация персонала.

Если проблема комплексная, критериев выбора альтернатив может быть несколько. Тогда выбирается главный критерий, а все остальные ранжируются по степени значимости.

Согласование решения.

Выбранная альтернатива, как проект будущего решения, должна быть согласована со всеми заинтересованными сторонами. Обычно согласование проводят по двум направлениям:

1) согласование с руководителями подразделений, причастных к данному решению. Задача согласования - не допустить до реализации решения способные нанести ущерб. Руководитель, получивший проект решения на согласование определяет возможные выгоды и потери своего подразделения. Если выгоды превышают потери, решение согласуется, руководитель ставит на проекте свою визу. Если потери превышают выгоды, решение может быть возвращено на доработку. При согласовании с руководителями подразделении может возникнуть проблема субоптимизации решения, т.е. односторонней оптимизации. Это возможно, если руководители оценивают предлагаемое решение только с позиции собственной выгоды, не учитывая условия всей организации. Данная проблема приводит к задержке в принятии решения, т.к. приходиться искать компромисс, используя методы убеждения и даже давления. Наиболее эффективным способом поиска компромисса считается проведение совещания, т.к. при непосредственном общении легче аргументировать и отстаивать свое мнение.

2) согласование с исполнителями. Проводится в том случае, если решение связано с изменением условии труда или оплаты и поэтому ожидается сопротивление исполнителей. Работникам предоставляется информация о проблеме, прогноз развития ситуации и предлагается вариант решения как способ устранения проблемы. Для обоснования решения руководителю необходимо раскрыть его прямые и косвенные выгоды для каждого работника. Если ожидаются отрицательные последствия от решений их необходимо признать и перечислить мероприятия направленные на снижение отрицательных последствий. Для согласования с исполнителями им необходимо разъяснить возможные потери организации и их собственные потери в случае непринятия данного решения.

Утверждение решения.

Проект решения, одобренный всеми заинтересованными сторонами, поступает на утверждение к вышестоящему руководителю. При утверждении решения соблюдается иерархия:

а) решение, касающееся деятельности подразделения, утверждается руководителем этого подразделения;

б) решение, затрагивающее несколько подразделений, утверждается руководителем верхнего уровня, в подчинении которого находятся данные подразделения;

в) решение, касающееся всей организации или требующее слишком больших затрат, утверждается руководителем организации.

Утверждая решение, руководитель должен оценить правильность выбора альтернативы, назначение ответственных и сроков выполнения решения, должен проанализировать ожидаемый эффект.

Утвержденное решение имеет форму приказа и обязательно для исполнения.

Подготовка и организация выполнения решения.

Утвержденное решение поступает на реализацию. Подготовка к выполнению решения имеет два аспекта:

1) подготовка к выполнению конкретного приказа. После поступления приказа составляется подробный план действий с указанием исполнителей и сроков выполнения каждой работы. При необходимости составляются календарные и сетевые планы-графики. Назначается конечный срок реализации решения. Определяется потребность в ресурсах. Исполнители обеспечиваются ресурсами. Руководитель инструктирует исполнителей и устанавливает свои требования к результатам работы.

2) текущая деятельность руководителя, связанная с поддержанием своего подразделения в постоянной готовности к выполнению любого приказа (проведение профилактических и текущих ремонтов оборудования, регулярное пополнение запасов сырья, инструментов, материалов, определение условии замены на случай отсутствия кого-либо из работников и т.п.).

Организация выполнения решения подразумевает постановку задач исполнителем, координацию работ, контроль и оценку результатов.

Контроль и оценка эффективности решения.

На этапе контроля необходимо сравнить фактические результаты выполнения решения с ожидаемыми. Если выявляются какие-либо отклонения, это снова рассматривается как проблема и возвращается на этап анализа. Здесь выявляются причины отклонения и вырабатываются корректировки.

Для выявления и устранения ошибок в процессе принятия решения в нем предусмотрены три промежуточные точки контроля:

- на этапе анализа проблемы. Ее задача не пропустить в систему управления проблемы не существенные или в принципе не решаемые в условиях данной организации.

- на этапе согласования. Ее задача не допустить до реализации решения способные нанести серьезный ущерб подразделениям или сотрудникам.

- на этапе утверждения. Ее задача не допустить до реализации решения непродуманные, необоснованные или требующие слишком больших затрат.

Эффективность решения можно определить тремя способами:

1) количественный. При этом способе сопоставляются затраты на принятие и реализацию решения с отдачей от него.

2) наблюдение за поведением исполнителей. Об эффективности решения говорят отсутствие сопротивления и выполнение всех работ в соответствии с заданной программой.

3) наблюдение за взаимодействием подразделений, участвующих в реализации решения. Об эффективности решения говорят отсутствие претензии, конфликтов и нестыковок.

Способы принятия решения

В теории менеджмента известно 3 способа: индивидуальный, коллегиальный, коллективный.

Индивидуальный способ. Руководитель принимает решение единолично. Он может привлекать подчиненных к анализу проблемы и поисков вариантов решения, но окончательный выбор всегда делает сам. При этом всю ответственность за результаты решения он берет на себя. Этот способ характерен для авторитарного управления.

Достоинства:

- возможность быстрой реакции на появление проблемы;

- четко определена ответственность за решение.

Недостатки:

- возможны ошибки, т.к. не проводятся консультации со специалистами;

- возможно сопротивление, т.к. не проводятся согласование и исполнителями.

Коллегиальный способ. К принятию решений привлекаются специалисты, эксперты, руководители, проводятся совещания. Решение принимается голосованием. Ответственность за результаты руководитель делит с участниками голосования.

Условия успеха совещания:

1. Руководитель должен выработать собственное мнение по поводу решения проблемы и заранее продумать тактику ведения совещания.

2. Приглашённые должны быть заранее оповещены о повестке совещания для того, чтобы заранее обдумать проблему и прийти на совещание со своими предложениями. Среди приглашённых должны быть:

- те, кто готовил информацию (специалисты, эксперты);

- те, кого касается проблема;

- те, кто предположительно будет исполнять решение.

3. Совещание должно быть хорошо организовано, чтобы не возникало споров и конфликтов, так как возможно, что каждый присутствующий будет отстаивать свою точку зрения.

4. Необходимо выслушать мнение всех присутствующих, причём снизу-вверх по служебной иерархии.

5. Результатом совещания должно быть решение, одобренное большинством участников (должен быть найден компромисс).

Коллективный способ. К принятию решения привлекается коллектив организации или подразделения. В качестве примера рассмотрим японскую модель «ринги» - получение согласия на решение путём опроса без совещания.

Руководитель составляет документ, в котором описывается проблема и рекомендации по её решению. Документ передаётся на рассмотрение в подразделения, каким-либо образом причастные к данной проблеме. Сначала он обсуждается руководством подразделения, вносятся предложения, поправки, затем передаются на нижние уровни и так до тех пор, пока с документом не ознакомятся все сотрудники. Со всеми предложениями и поправками документ возвращается руководителю, который и принимает окончательное решение.

Способ «немаваши» - означает получение согласия на решение в процессе неформального общения.

Коллегиальный и коллективный способы позволяют принимать более обдуманные и обоснованные решения, но они требуют больше времени и поэтому используются только в определённых ситуациях.

Коллегиальный способ применяется, если нет очевидного решения проблемы, если альтернативны настолько спорные, что трудно найти компромисс, если руководитель хочет разделить ответственность за решение.

Коллективный способ применяется, если решение связано с изменениями условий и оплаты труда, и ожидается сопротивление со стороны сотрудников. Участие в обсуждении решения делает всех работников его соавторами и вероятность сопротивления снижается.

Лекция 9

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

В теории менеджмента неопределённостью принято считать незнание или не полное знание условий и результатов управления, в частности, для человека, принимающего решение, неопределённость – это невозможность заранее определить его результаты и факторы, на него влияющие.

Типы неопределённости:

1. известны варианты развития событий, но не известна вероятность их наступления;

2. человек, принимающий решения, может субъективно оценить вероятность наступления событий;

3. возможна материальная, то есть объективная оценка вероятности наступления событий.

Источниками неопределённости могут быть социально-экономические, рыночные, технико-технологические и природные факторы.

С точки зрения процесса управления различают 3 вида неопределённости:

1. неопределённость целей организации – возникает, когда различные группы влияния имеют разные взгляды на будущее организации;

2. неопределённость, связанная с принятием решения, возникает из-за неясности альтернатив и их последствий, из-за возможности разных сценариев развития событий;

3. неопределённость исполнения решений появляется из-за недостаточной компетенции персонала, из-за нечёткой постановки задач.

Можно выделить 3 модели поведения организации в условиях неопределённости:

1. интернализация – это установление контроля над внутренней и внешней средой. Например, маркетинг – прямой сбыт, создание дилерских сетей; в финансовой сфере - диверсификация и т.д.

2. оптимизация – это повышение эффективности отношений с внешней и внутренней средой. Например, в маркетинге – маркетинг взаимоотношений с покупателями.

3. адаптивное поведение – это постоянная готовность к изменениям ситуации, например, альтернативное планирование, страхование, создание резервных фондов и т.д.

Выбор модели поведения зависит от стадии жизненного цикла организации, от специфики деятельности организации, от культуры управления.

При принятии решений необходимо выявить все возможные результаты альтернативных действий и оценить, насколько они способны повлиять на достижение целей. Чтобы принять правильное решение и оценить его возможные результаты, необходимо иметь достаточную информацию о проблеме, о возможных альтернативах и об их последствиях. Но на практике получить полную информацию трудно, поэтому результаты управленческих решений не всегда определены. Состояние информационной среды на момент принятия решения называется информационными условиями процесса принятия решения.

В зависимости от этих условий различаются 3 вида управленческих ситуаций:

1. определённая ситуация, когда информации для принятия решения достаточно, и каждому альтернативному варианту соответствует вполне конкретный результат;

2. определенная ситуация, когда информации недостаточно даже для определения возможных последствий альтернативных решений;

3. рисковая ситуация, когда точные результаты каждого решения не известны, но по имеющейся информации можно оценить их вероятность.

Определённые и неопределенный ситуации встречаются крайне редко, а рисковые настолько часты, что их можно изучать и классифицировать.

Риски – это возможность наступления неблагоприятных событий, влекущих за собой разного рода моральные и материальные потери.

В рисковых ситуациях возможны следующие виды потерь:

1. Материальные. Проявляются в дополнительных затратах на производство и реализацию продукции, в прямых потерях оборудования, сырья, энергии, имущества, в порче или снижении качества продукции.

2. Трудовые. Связаны с непроизводительными затратами рабочего времени и как следствие с нарушением сроков выполнения работ.

3. Финансовые. Это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами (штрафы, налоги), с недополучением прибыли, с потерей денежных средств или ценных бумаг.

4. Временные. Возникают, когда процессы идут медленнее, чем намечено, а в результате увеличиваются затраты и сроки окупаемости.

5. Социальные. Связаны с нанесением ущерба здоровью и жизни людей, морально-психологическому климату в коллективе.

6. Экологические. Связаны с нанесением ущерба окружающей среде.

Классификация рисков

1. По сфере возникновения различают:

1) Внешние риски. Вызваны поведением внешней среды и не зависят от системы управления организацией. Например, природные и естественные риски, политические риски, рыночные риски.

2) Внутренние риски. Связаны с условиями предприятия. Например, производственные, структурные, кадровые, материально-технические и т.д.

2. В зависимости от сферы деятельности различаются:

1) Производственные риски. Связаны с обеспечением и ведением производственных процессов на предприятии.

2) Финансовые риски. Возникают при совершении финансовых операций.

3) Инвестиционные риски. Связаны с неблагоприятными последствиями вложения капитала.

4) Инновационные риски. Связаны с неблагоприятными последствиями нововведений.

5) Кадровые риски. Связаны с неблагоприятными последствиями поведения и проявления компетенции персонала.

3. В зависимости от возможных результатов рисковой деятельности различаются:

1) Чистые риски, связанные только с возможностью потерь;

2) Спекулятивные риски, означающие не только возможность потерь, но и шанс получения крупной прибыли.

4. В зависимости от частоты возникновения различаются:

1) Систематические риски, вызываемые общим положением на предприятии, в регионе, в стране.

2) Несистематические риски, возникающие при реализации конкретных проектов или решений.

Процесс управление рисками

Управление рисками – это область управления, задачей которой является контроль состояния различных сфер деятельности предприятия в условиях неопределённости. Это процесс выявления уровня неопределённости, а также принятие управленческих решений, позволяющий предотвращать и сокращать влияние неблагоприятных факторов на достижение целей предприятия.

Управление рисками включает стратегический, тактический и оперативный риск-менеджмент.

Стратегическое управление рисками включает:

- постановку долгосрочных целей предприятия;

- оценку неопределённости хозяйственных операций, сопутствующих достижению целей предприятия;

- выработку основной концепции поведения предприятия в условиях неопределённости.

Тактическое управление рисками включает разработку методов и приёмов, направленных, с одной стороны, на сокращение потерь, с другой стороны, на реализацию шансов увеличения прибыли.

Оперативное управление рисками включает применение выбранных методов и приёмов в условиях конкретного предприятия, а также контроль и оценку эффективности рисковой деятельности.

Схема процесса управления рисками

Определение целей

организации

Анализ неопределён-

ности

Выбор стратегии по- Анализ факторов Оценка уровня

ведения риска риска

- Выбор методов управле-

ния риском

Организация применения

методов управления риском

Контроль и оценка

эффективности

Определение целей организации – это основополагающий момент риск-менеджмента, так как главная цель организации задаёт не только основные ориентиры её деятельности, но и одновременно определяет цели риска.

Анализ неопределенности связан с выявлением факторов неопределённости, то есть условий, создающих неопределённость в процессе достижения целей. Факторы неопределённости могут быть внутренние и внешние. Внешние, например, нестабильность политической ситуации, изменение законодательства, непредвиденные действия конкурентов, изменение конъюнктуры рынка и т.д. Внутренние, например, применение новых технологий, непредвиденные изменения в процессе производства, низкая квалификация работников и т.д.

По выявленным факторам неопределённости выбирается стратегия поведения предприятия, то есть стратегия управления риском. Возможны 3 варианта стратегии управления риском:

1. Избегание риска. Принимаются решения, исключающие возникновение рисковой ситуации.

2. Ограничение риска. Принимаются решения, не исключающие риск, но минимизирующие потери и повышающие вероятность получения выгоды.

3. Передача риска. Принимаются решения, направленные на компенсацию потерь при наступлении рисковых ситуаций.

По выявленным факторам неопределённости оценивается уровень риска. Факторы риска – это внутренние и внешние условия предприятия, способствующие наступлению рисковой ситуации. По каждому фактору проводится оценка уровня риска. При оценке возможны 2 подхода:

1) качественный – уровень риска субъективно оценивается человеком, принимающим решение. Вероятность наступления рисковой ситуации он определяет с помощью интуиции, аналогий и собственного опыта.

2) Количественный – уровень риска оценивается с помощью методов математической статистики и теории вероятности.

Процедура оценки:

1. Определяется вероятность наступления рисковой ситуации:

где Р_i – вероятность наступления i-той ситуации; f_i - частота возникновения i-той ситуации в прошлом; F_i – количество наблюдений за i-той ситуацией.

2. Определяется средняя ожидаемая отдача от каждого варианта решения с учётом вероятности наступления рисковых ситуаций:

где - средняя ожидаемая отдача от данного варианта решения; n – количество рассматриваемых рисковых ситуаций; Р_i – вероятность наступления i-той ситуации; _i – отдача от решения при условии наступления i-той ситуации.

3. Определяется степень риска по каждому варианту решения:

4. Сравнение степени рискованности вариантов решения:

Коэффициент вариации ( ) определяет величину риска на единицу ожидаемой отдачи, поэтому предпочтительным считается тот вариант решения, у которого коэффициент вариации меньше.

Выбор методов управления риском. Методы выбираются исходя из выявленных факторов риска, уровня риска и принятой стратегии управления риском.

Стратегия избегания риска представлена отказом от рисковых проектов, инвестиций, партнёров и клиентов. Но при этом теряется шанс получения доходов от спекулятивных рисков.

Стратегия ограничения риска представлена методами, снижающими неблагоприятное влияние рисковых факторов на результаты решения. Например, метод лимитирования - принимаемый риск ограничивается с помощью установления предельно-допустимых значений показателей, используемых при принятии решения (ограничение объёма портфеля заказов, установление экспортных квот).

Стратегия передачи риска представлена методами, направленными на компенсацию потерь при наступлении рисковых ситуаций. Здесь наиболее известны 2 группы методов. В первой – методы диссипации риска, то есть рассеивания риска, например, диверсификация или хеджирование. При диверсификации инвестируемые средства распределяются между различными объектами вложения, и убытки на одном объекте могут быть компенсированы выгодно на другом.

Лекция 10

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒