Совершенствование коммуникаций

Проблема обеспечения качества коммуникационного процесса решается как специалистами в области инженерных и математических наук (например, в области “теории информации”), так и специалистами в области управления " организациями". В менеджменте повышение качества информационного обеспечения управленческой деятельности осуществляется по нескольким направлением:

 

Снижение уровня “шума” на всех этапах и во всех базовых элементах коммуникационного процесса. Действенным инструментом контроля здесь может служить прием установления обратной связи “обмен ролями” (см. тему 3.3.);

Регулирование информационных потоков путем совершенст-вования организационных структур, целевой подготовки работников участвующих в коммуникационном процессе, детальной проработки вопросов информационного обеспечения в управленческих процедурах и правилах;

Управленческие действия руководителя, например:

 

· короткие индивидуальные встречи с подчиненными по вопросам информационного обеспечения;

· периодические групповые совещания;

· планирование, организация и контроль работ по совершенствованию организационных коммуникаций;

 

Совершенствование в системе обратной связи системы сбора предложений в направлении “подчиненный ® руководитель”, например при помощи ящиков для сообщений, телефонов доверия, совещаний с участием рядовых специалистов, кружков и групп добровольно объединившихся работников для повышения качества продуктов и процессов " организации". Система обратной связи в коммуникационном процессе должна дать ответы на вопросы:

 

· четко ли доведены цели до подчиненных?

· какие проблемы стоят перед ними?

· как у них обстоит дело с информацией?

· знают ли подчиненные о грядущих переменах?

 

Применение современных информационных технологий таких, как информационные бюллетени, компьютерные сети в т.ч. и интернет.

 

Независимо от вида все коммуникации делятся на межличностные, то есть обмен информацией происходит между двумя индивидуумами, и организационные, при которых хотя бы одна из сторон представлена группой (подразделением, организацией). Очевидно, что межличностные и организационные коммуникации тесно переплетаются, когда группы представляют уполномоченные на то работники или руководители.

Качество коммуникаций

На коммуникационный процесс в организации, да и в обществе в целом действует большое количество факторов приводящих к искажению информации, ее утере или неверному (ложному) толкованию. Так, на всех этапах коммуникационного процесса на информацию воздействуют случайные помехи, именуемые по аналогии с радиотехникой “шумом”. “Шум” воздействует на все базовые элементы коммуникации и приводит к искажению информации, иногда до неузнаваемости.

В межличностных коммуникациях источником помех являются межличностные барьеры. Так, например, семантические барьеры оказывают существенное влияние на качество передаваемой информации при кодировании и выборе канала, а на качество принимаемой информации - при декодировании.

Затруднение в межличностном общении должностных лиц, руководителей и подчиненных, сотрудников между собой, так же приводит к искажению сообщений и в организационных коммуникациях. Здесь же на искажение сообщений существенное влияние оказывает сознательная фильтрация информации, то есть утаивание по каким либо соображениям чего-то важного, и разные статусы общающихся индивидуумов по должностной, социальной или общественно-политической иерархии.

Большую проблему в коммуникационном процессе представляет “информационная перегрузка”, возникающая вследствие больших потоков зачастую излишней информации приходящейся на получателя. Такая перегрузка ведет к ограничению восприятия индивидуума.

Качество коммуникаций во многом зависит от совершенства структуры " организации". Большое количество уровней управления, сложный, извилистый путь информационных потоков, слабая профессиональная подготовка работников объективно приводят к запаздыванию, утере или фильтрации части информации или к ее искажению.

 

в коммерческих “организациях” США “8 признаков образцовых компаний”:

 

· ориентация на действие;

· лицом к потребителю;

· самостоятельность и предприимчивость;

· требования максимальной производительности;

· связь с жизнью;

· верность своему делу;

· простота структуры управления, скромный штат;

· свобода в действиях, жесткость в решениях.

В Японии традиционными являются условия групповой ответственности. Управляющий должен постоянно согласовывать решения с членами группы, главным образом осуществляя процесс “координации” путем распределения полномочий и ответственности. Решения в Японии готовятся медленнее, чем в США, однако реализуются гораздо быстрее (почему? ). Японский менеджмент опирается на ряд характерных принципов:

· глубокие национальные традиции;

· элитарность и замкнутость, кастовость, семейственность коллективов “организации”;

· пожизненный найм;

· универсальность (даже университетского) образования;

· групповой метод решения проблем;

· оплата труда по стажу работы в “организации” плюс доплаты за личные заслуги перед “организацией” и качество выполнения работы;

· система управления качеством, при которой ответственность между работником и менеджером распределяется на 85% к 15%.

В странах Северной Европы сформировались принципы “управления по результатам”, которое основывается на быстром, гибком и естественном реагирования на изменяющиеся внутренние и внешние ситуации для достижения результатов. Такое управление (в технике - это управление по отклонениям) стали называть “Скандинавским менеджментом”.

В России пока еще не сформировано собственное лицо менеджмента. Однако определенный исторический опыт в этом деле имеется. В 1912 году в нашей стране было сформулировано семь принципов честного предпринимательства:

· уважай власть;

· будь честен и правдив;

· уважай право собственности;

· люби и уважай человека;

· будь верен слову;

· живи по средствам;

· будь целеустремленным.

 

 

^ Контрольные вопросы:

1. В чем достоинства и недостатки методов управления каждой из рассмотренных групп?

2. В чем коренное отличие принципов управления США и Японии?

3. Какие черты американского и японского менеджментов Вам наиболее привлекательны? Есть ли в них противоречия? Какие?

4. Раскройте и поясните 8 принципов образцовых компаний США, принципы Японского менеджмента, 7 принципов честного предпринимательства России.

5. Раскройте и поясните принцип “управления по результатам”. Найдите аналог этого принципа в технике.

 

 

ставят перед специалистами проблемы, которые приходится разрешать путем выбора одной из альтернатив инженерного или управленческого действия на основе собранной и проанализированной информации. Далее в этой теме рассматривается первый уровень связующих процессов -“обмен информацией”, второму уровню - “собственно принятию решений” посвящаются две следующие темы.

Коммуникации

Итак, менеджер реализует функции планирования, организации, мотивирования и контроля путем обмена информацией, осуществляя тем самым “коммуникационный процесс”. “Коммуникационный процесс” состоит из четырех базовых элементов:

 

Отправитель – лицо, генерирующее идею и передающее информацию;

Сообщение – информация, закодированная при помощи символов;

Канал - средство передачи информации;

Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

 

Процесс передачи информации делится на ряд этапов:

 

I этап - зарождение идеи передачи информации;

II этап - кодирование информации и выбор канала;

III этап - передача сообщения;

IV этап - декодирование сообщения.

 

В зависимости от уровней обменивающихся информацией коммуникации могут быть нескольких видов:

 

· внешние коммуникации для обмена информацией между " организацией" и внешней средой;

· вертикальные - между уровнями управления, между руководителем и подчиненным либо между руководителем и рабочей группой;

· горизонтальные - между подразделениями либо между сотрудниками одного уровня управления;

· неформальные коммуникации при неформальном общении индивидуумов.

Тема 5.1.

Связующие процессы

 

Сотрудничество людей, совместную работу их в группе невозможно себе представить без обмена информации. С другой стороны процесс управления строится на постоянном обмене информацией между уровнями руководства и исполнителями. С самого верхнего уровня вниз спускается информация о стратегических целях, политике и бюджете организации. На каждом уровне эта информация детализируется, классифицируется по ее потребителям и передается на следующий уровень. На средних уровнях вырабатываются тактические цели, составляются оперативные планы подразделений и процедуры для непосредственных исполнителей. На нижних уровнях управления " организацией" производится разнарядка работ. С нижних уровней наверх передается предложения по разработке планов и бюджетов подразделений и " организации" в целом, по системе обратной связи проходит информация о результатах их исполнения. Сотрудники, подразделения и " организации" обмениваются информацией между собой для согласования общих целей и достижения их путем согласования своих действий. Существует определенная номенклатура сведений обязательных для передачи государственным органам, акционерам (владельцам), профсоюзам, поставщикам ресурсов и потребителям продукта " организации". Все приведенное здесь это лишь видимая часть информационного айсберга любой " организации". Поскольку информационный процесс тысячами нитей связывает между собой все элементы " организаций" и процессов управления в менеджменте принято называть его “связующим процессом” или “коммуникацией”.

Второй процесс, который так же отнесен к связующим (см. тему 1.1.), на первый взгляд мало соответствует такой классификации. Однако, проанализировав все, что мы уже знаем о процессе “коммуникаций” можно прийти к выводу о том, что информация имеет свойство накапливаться выражаясь в различных альтернативах оценки ситуации и руководств к действию, выбор одной из которых и есть “процесс принятия решений” — второй уровень связующих процессов. Действительно, простейшие операции исполнитель может выполнять безальтернативно по заранее сформулированным операционным технологическим процессам. Однако более сложные инженерные и управленческие процессы постоянно

 

 

Раздел 2

Функции управления

Тема 2.1.

Стратегические и тактические планы

В системе менеджмента

ü Стратегия в менеджменте - это детальный всесторонний комплексный план осуществления миссии и достижения целей “организаций”. Под миссией здесь понимается основная общая цель, причина или смысл существования “организации”. Стратегия разрабатывается высшим руководством “организации” с учетом мнений руководителей и ведущих специалистов нижестоящих звеньев. Работник принявший участие в разработке и согласовании, в обсуждении стратегии принимает ее реализацию, как свою собственную основную задачу (вспомните Японский менеджмент).

Стратегическое планирование ориентировано на достаточно длительный срок, как минимум больше года. Для поддержания стратегии путем достижения краткосрочных оперативных целей осуществляется тактическое планирование. Если провести аналогию с военной наукой то Strategos (греч.) — “искусство Генерала”, а taktik — искусство построения войск в соответствии с принятой Strategos, то есть тактика, тактическое планирование всегда подчинены стратегии.

Сущность стратегического планирования

 

В менеджменте стратегическое планирование рассматривается с одной стороны, как инструмент реализации управленческих решений направленных на внедрение организационных изменений и нововведений, с другой — как зонтик, защищающий от неблагоприятных воздействий внешней Среды “организации”. В любом случае стратегическое планирование — это набор действий и решений высшего руководства в процессе разработки стратегии.

В рамках стратегического планирования обычно выделяют четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Организационное стратегическое предвидение или осознание организационных стратегий на основании своего и чужого опыта, систематического развития стратегического мышления руководителей всех уровней;

 

Раздел 5

Процесс принятия

управленческих решений

 

Запас финансовой устойчивости определяется в процентах превышения выручки при плановом объеме (n_пл) реализации продукта над суммарными затратами.

В заключении следует отметить, что структура " Бизнес - плана" по развитию действующего предприятия существенных отличий от рассмотренного варианта не имеет.

^ Контрольные вопросы:

1. Почему именно для нашей страны составление " Бизнес - плана" коммерческой деятельности имеет особую актуальность?

2. Почему накладываются ограничения на объем " Бизнес - плана" и особенно на лаконичность 1-го раздела?

3. Как Вы считаете до скольких разделов можно сократить весь " Бизнес - план"? Какие разделы в нем останутся и как они будут называться?

4. Какие темы изученные Вами ранее и в каком объеме найдут свое отражение при составлении разделов 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8?

5. Приведите примеры всех потенциальных рисков.

6. Поясните понятия “точка безубыточности” и “запас финансовой устойчивости”.

7. Поясните, в чем Вы скорректируете структуру и содержания " Бизнес - плана" для варианта развития действующего предприятия?

 

 

1. Адаптация “организации” к внешней среде путем улучшения отношения с окружающими факторами, в первую очередь, среды прямого воздействия;
2. Внутренняя координация сильных и слабых сторон “организации” с тем, чтобы максимально использовать открывающиеся во внешней среде дополнительные возможности и защититься от возможных угроз;
3. Распределение ресурсов, главным образом дефицитных, таких например, как людских, обладающих технологическим опытом и управленческим талантом, энергетических (особенно для нашей страны), финансовых и других, для интеграции внутренних операций и лучшей адаптации к внешней среде в соответствии со стратегическим видением высшего руководства.

 

Процесс стратегического планирования может быть представлен итеративной моделью (рис. 4).

 

Рис. 4

 

В соответствии с предложенной моделью далее рассматриваются все элементы процесса стратегического планирования.

Выбор “миссии” “организации”

 

Миссия детализирует статус “организации”, ее положение и правовое состояние. “Организация в менеджменте” рассматривается как открытая система. Чтобы выжить, она должна удовлетворять чью-то, какую-то потребность вне ее самой. При выборе “миссии” надо руководству четко представлять себе кто является клиентом “организации” и какие ее

потребности “организация” может удовлетворить? В общем случае формулировка “миссии” должна содержать ответы на три вопроса:

 

1. Каким видом деятельности собирается заниматься “организация”,, по какой технологии и на каких рынках, какой продукт (товар или услугу) и каким потребителям собирается она предоставлять?
2. Какие рабочие принципы взаимоотношений “организации” с внешней средой?
3. Какой тип рабочего климата установлен внутри “организации”, на каких принципах построена ее внутренняя культура, какой тип людей преобладает среди ее сотрудников?

 

Формулировка “миссии” должна быть доступна, проста и понятна тем к кому она обращена как во внешней, так и во внутренней среде. Правильно сформулированная “миссия” позволяет надеяться на поддержку в деятельности “Организации” со стороны общества и государства, на понимание со стороны потребителей и поставщиков, помогает среднему звену руководителей формулировать цели и задачи своих подразделений, создает условия для формирования единого корпоративного духа и корпоративной культуры “организации”. Идея “миссии” зародилась достаточно давно. Предпринимательству, бизнесу требовалось идеологическое обоснование своей деятельности — получение прибыли, в качестве главной цели существования “организации”, в глазах общественности далеко не самая привлекательная установка. Одним из первых, почти сто лет назад, заявил о социальной роли своего предприятия не безызвестный нам уже Генри Форд, которую сформулировал в виде яркого, понятного, доступного и привлекательного для всех лозунга: “Каждому американцу — доступный автомобиль”. Необходимость наличия заявленной “миссии” сегодня осознают не только владельцы коммерческих, но и руководители бюджетных “организаций”. Аллен Даллес, создавая в 1943 году одно из “Силовых” ведомств США (прообраз нынешнего ЦРУ), по одной из версий сформулировал его предназначение так: “Защита стратегических интересов США, интересов его граждан, в любой точке земного шара всеми доступными способами”. В учебной литературе [1] приведено достаточно большое количество примеров миссий коммерческих и некоммерческих, больших и малых “организаций”. Следует отметить, что форма собственности, тип финансирования видимо мало влияют на формулировку миссий “организаций” занимающихся одним и тем же видом деятельности (сформулируйте, например, миссии колледжей КИЭУ и УавиаК). С другой

 

 

 

 

Рис. 31

 

Расчет точки безубыточности осуществляется либо в денежном выражении реализации продукта, либо в количественном. В количественном выражении (рис. 31) точка безубыточности n_бу определяется исходя из условия существования этой точки (В=ЗS):

 

n_бу = З const / (Ц - З'~),

где: З const — условно постоянные затраты;

Ц - цена единицы продукта;

З'~ - условно переменные затраты на единицу продукта;

З~ - текущие условно переменные затраты;

В - текущая выручка;

ЗS - текущие суммарные затраты;

n - текущий объем реализации в количественном выражении.

Тогда в денежном выражении реализации продукта точку безубыточности можно определить из условия Вбу = Ц * n_бу:

 

Вбу = З const /(1 - К~)

 

Здесь К~ = З'~ / Ц — удельный вес условно переменных расходов в цене продукта.

характеристикой потребности, качества и доступности материальных ресурсов. Здесь приводятся расчеты издержек производства и себестоимости продукта. Особое внимание уделяется вопросам экологии и безопасности жизнедеятельности, а так же способам утилизации отходов производства.

Раздел 8. “План маркетинговых действий” включает стратегию маркетинга зависящую от состояния отрасли в соответствии с этапом жизненного цикла продукта и от положения " организации" на рынке (лидер, на вторых ролях, слабые позиции). В этом разделе также отражается схема ценообразования, товарная и ценовая политика, принципы организации системы сбыта и сервисного обслуживания продукта.

Раздел 9. “Потенциальные риски”. Сюда необходимо включить обзор следующих вероятных рисков, которые возможны в хозяйственной деятельности " организации":

 

· производственные риски, то есть риски ОС связанные со срывами поставок ресурсов, со сбоями в производственном процессе и др.;

· коммерческие риски, связанные с изменением ситуации на рынке;

· финансовые риски, обусловленные колебанием курсов валют, изменением условий кредитования банками и т.п.;

· форс-мажорные обстоятельства, то есть события, которые не могут быть предусмотрены, предотвращены или устранены какими либо заранее спланированными мероприятиями, например стихийное бедствие.

 

Раздел 10. “Финансовый план и финансовая стратегия” является заключительным, основным и наиболее объемным разделом. Обычно он содержит ряд ключевых для инвесторов вопросов, например, таких:

· отчет о прибылях и убытках за определенный (1 — 3 последних года) период времени;

· баланс денежных расходов и поступлений за тот же период;

· прогнозный баланс активов и пассивов;

· анализ безубыточности проекта и расчет точки безубыточности;

· потребности в инвестициях и предполагаемые источники финансирования.

 

стороны масштаб деятельности “организаций” очевидно окажет влияние на масштабность формулировок их миссий.

В заключении следует отметить, что миссия является основой для определения целей и принятия последующих стратегических решений (рис. 5). Цели, выработанные на основании миссии служат в последствии критериями оценки всей стратегической деятельности “организации”.

 

Рис. 5

 

Формулирование целей “организации”

 

Взгляды менеджеров “организации” на ее долгосрочный курс составляют стратегическое видение. Установление целей " организации" на основе ее миссии переводит стратегическое видение менеджеров в конкретные задачи связанные с операциями и результатами деятельности. Фактически цели — это обязательство управленческого персонала добиться конкретных результатов в определенном месте и в определенное время. Цели “организаций” формируются под влиянием ценностных ориентации высшего руководства. Различают несколько групп ценностных ориентации (ЦО) индивидуумов, в том числе и руководителей, например:

 

· теоретические ЦО — человек оперирует такими категориями ценностей, как истина, знания, рациональность мышления и цели для него лежат в области долгосрочных исследований и разработок;

· экономические ЦО — здесь на первый план выходят: практичность, полезность, накопление капитала и в качестве целей индивидуум выбирает прибыльность, рост результатов;

· политические ЦО соответствуют таким категориям ценностей, как стремление к власти, признанию своей значимости, целями

здесь могут служить параметры роста (расширения) организации или руководимого подразделения;

· эстетические ЦО руководителя выражаются в стремлении к гармонии во всем: в структуре организации, в форме взаимоотношений в коллективе, в дизайне, привлекательности и качестве продукта;

· и другие.

 

Наличие в высшем руководстве “организации” представителей исповедующих различные ценностные ориентации позволяет сформировать комплексные многовекторные стратегические долгосрочные цели. Оперативные, среднесрочные и краткосрочные (тактические) цели формулируются на основании стратегических целей руководителями соответствующих звеньев нижних уровней управления.

Все цели общества, владельцев и руководства “организации”, подразделений и работников согласовываются между собой как по вертикали, так и по горизонтали (рис. 6) и имеют четыре общих характеристики.

 

Представительство

 

Рис.6

обращаются, стороны предлагаемого проекта. В общем случае здесь формулируются:

 

· главная цель проекта и назначение документа;

· возможности и привлекательность проекта для инвестора;

· необходимые ресурсы;

· условия инвестиции;

· срок возврата кредитов;

· ожидаемая прибыль и ее распределение.

 

Раздел 2. “Ситуация и краткая информация о предприятии”. В этом разделе раскрываются главные события повлиявшие на появление идеи, главные обстоятельства реализации проекта, состояние рынка и прогресс, которого планируется добиться на рынке.

Раздел 3. “Характеристика объекта бизнеса”. На первое место выходит уникальность продукта, его основной потребитель, важность продукта для потребителя, имеющиеся или возможные конкуренты выходящие на рынок с таким же продуктом, экономические преимущества предлагаемого в " Бизнес - плане" продукта по сравнению с конкурентами.

Раздел 4. “Исследование и анализ рынка и конкурентной Среды”. Здесь рассматриваются развитие потребителя в перспективе, его приоритеты в направлении “цена - качество”, ключевые факторы успеха положения " организации" на рынке, сегмент рынка, возможность его расширения и выхода на другие рынки, ожидаемые темпы роста объема продаж, возможное расширение номенклатуры и возможность диверсификации.

Раздел 5. “Организационный план с правовым обеспечением”. Сюда включают проект организационной структуры, сведения о потребностях в рабочей силе и системе набора и подготовки кадров, информацию об условиях труда, оплате и льготах. Здесь отражаются правовые аспекты создаваемого предприятия: форма собственности, порядок регистрации, законодательные ограничения действующие в направлении запланированной предпринимательской деятельности (например, ограничения в области экологии, ограничения на привлечение детского труда и так далее).

Раздел 6. “Персонал и управление”. Содержит характеристику главных менеджеров и основного персонала " организации".

Раздел 7. “План производства” посвящен описанию производст-венного процесса и технологии с оценкой мощности производства,

Тема 4.5.

Бизнес - планирование

 

Для обоснования экономической эффективности коммерческого проекта, целесообразности инвестиций в него, финансовой, законодательной или административной поддержки в нашей стране принято разрабатывать документ именуемый “Бизнес - планом”. В этом документе характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы и определяются способы их решения. Обобщающей частью “Бизнес - плана” служит финансовый проект, другие его разделы в той или иной мере служат обоснованием цифр финансового проекта.

“Бизнес - план” оформляется в виде компактного документа объемом не превышающим 25 машинописных страниц и может быть обращен к потенциальным инвесторам, к компаньонам, к вышестоящему руководству, к государственным и региональным органам власти, к органам местного самоуправления, то есть к тем кто может обеспечить требуемый вид поддержки. “Бизнес - планы” различают по типам (на какой организационный объект ориентирован), по структуре и по содержанию. Существует большая номенклатура методической литературы по составлению “Бизнес - планов”, в каждой из которых рекомендуется своя структура и свое содержание этого документа. Кроме того, многие финансовые " организации", государственные и региональные органы власти составляют свои перечни вопросов, ответы на которые рекомендуют включить в “Бизнес - планы” обращающимся к ним за поддержкой предпринимателям.

Учитывая выше изложенное, далее, в качестве примера, рассматриваются структура и содержание “Бизнес - плана” рекомендованные правительством г. Москвы [12].

Структура и содержание “Бизнес - планов”

Наиболее полно оформляется " Бизнес - план" при создании нового предприятия. Структура и его содержание в этом случае может быть следующей:

Раздел 1. “Концепция бизнеса”. Этот быстро читаемый обзор на 1 - 2 страницы представляет собой сокращенную версию " Бизнес - плана", в которой выделяются сильные и привлекательные, для того к кому

 

В число этих характеристик включены следующие критерии:

· конкретность и измеримость целей;

· ориентация целей во времени;

· достижимость целей;

· взаимная поддержка множественных целей (см. “дерево” целей, рис. 3).

 

Стратегические цели “организации” по мере достижения оперативно - тактических, в соответствии с происходящими изменениями во внешней и внутренней средах, уточняются, корректируются и пересматриваются.

 

 

Оценка и анализ внешней среды “организации”

" Возможности" и " угрозы" " организации", таящиеся во внешней среде являются ключевыми факторами, влияющими на разработку стратегии. Стратегия “организации” должна быть направлена на максимальное использование возможностей и на защиту " организации" от внешних угроз настоящему и будущему положению на рынке. На рынок " организация" выходит в составе отрасли, с группой предприятий со сходной продукцией, следовательно, на первый взгляд наибольшую “угрозу” представляют здесь уже существующие и потенциальные конкуренты. Однако “угрозу” может составить и попытка потребителей сговориться и диктовать свои условия так же, как и картельное соглашение поставщиков ресурсов. Результатом научно-технического прогресса может стать появление товаров-субститутов (заменителей), появление новых технологий у конкурентов. Не меньшую “угрозу ”может нанести состояние экономики, международные события и другие факторы сред прямого и косвенного воздействия (см. тему 1.2.). С другой стороны благоприятные условия в той же международной среде, положительные тенденции в экономике региона или страны, уход с рынка конкурентов, появление на рынке новых высококачественных и (или) дешевых ресурсов, рост потребительского спроса, получение доступа к новым технологиям и (или) образцам продукта, другие позитивные проявления внешней среды создают дополнительные “возможности” для оживления деловой активности.

Для оценки факторов внешней среды составляется перечень внешних опасностей (угроз) и возможностей, часто в форме различных таблиц (например, табл. 1).

Таблица 1

 

Фактор:	Оценка в баллах, Б	Воздействие, Кзн (коэффициент значимости)	Взвешивание (рейтинг) Р=Б*Кзн
Опасность (угроза)/ возможность	- 5... +5	0, 0... 1, 0	...

 

Здесь оценка в баллах показывает, насколько опасным или, наоборот, многообещающим является тот или иной фактор в отрасли, а коэффициент Кзн - каково воздействие этого фактора на стратегию " организации", в том числе и вероятность его проявления. Например, многообещающей “возможностью” во внешней среде можно считать для организации “Х” возможное появление нового рынка сбыта ее продукции, но в силу изношенности основных фондов, по каким либо другим причинам, она резко нарастить объем реализации и, следовательно, воспользоваться этой возможностью не может. Коэффициент значимости такой “возможности” не высок. Если сильные и слабые стороны " организации" не позволяют реализовать многообещающие “возможности”, то такие “возможности” называют “иллюзиями”. “Иллюзиями” также будут такие “возможности”, вероятность проявления которых не высока. Рейтинг факторов позволяет произвести ранжирование “опасностей” и “возможностей” по “взвешенной” оценке Р.

 

Анализ факторов внешней среды должен дать ответы на три вопроса:

 

1. Где “находится” " организация" во внешней среде?

2. Где должна “находиться”?

3. Что должно делать руководство для перевода " организации" из данного состояния в необходимое.

 

Очевидно, что для ответа на третий, результирующий вопрос руководство " организации" должно пристально изучить состояние ее внутренних систем.

 

 

^ Контрольные вопросы:

1. Объясните, почему особое внимание в менеджменте уделяется выбору местоположения ОС и типа планировки? Поясните факторы влияющие на этот выбор.

2. Как изменение совокупного спроса может влиять на план выпуска продукта? Как это связано с численностью работников? Какие при этом могут возникнуть издержки производства?

3. Поясните целесообразность выбора каждого варианта стратегии планирования выпуска продукта.

4. Зачем надо создавать запасы исходных материалов и др. входящих ресурсов? Запасы незавершенного производства? Запасы готового продукта? Поясните отдельно для каждого вида запаса.

5. Приведите примеры возникновения каждого вида издержек связанных с созданием запасов.

6. Поясните, почему в одном случае ресурсы хранят строго в определенном количестве, а в другом — строго определенное время?

7. Почему, если один вид ресурса идет на несколько разных типов продуктов, то для него создается какая-то (какая? ) особая система управления?

8. В чем заключается суть оперативного управления производством?

9. Почему на фрагменте сетевого графика (см. рис. 29) путь i ®i2®j считается критическим?

10. Почему принцип стратегического планирования положен в основу одного из методов управления проектами?

11. Почему вопрос уровней качества отнесен к инновационному менеджменту?

12. Почему “фирма” создавая новый продукт ориентируется на перспективный уровень качества?

13. Почему установлен именно такой порядок действий менеджеров ОС по созданию системы управления качеством нового продукта? Докажите оптимальность такого порядка.

14. Почему вопрос управления производительностью выходит за рамки функций ОС?

15. С какими положениями анализа факторов влияющих на производительность Вы не согласны? Обоснуйте свою точку зрения.

16. Раскройте и поясните принципы “управления по критериям производительности”.

параметров технических условий (стандартов), то есть путем обеспечения стабильности постоянства результата производственного процесса;

· изучение результатов потребления образцов продукта, уточнение показателей качества, технических условий и стандартов;

· совершенствование продукта и производственного процесса в направлении повышения значений величин показателей качества, в первую очередь потребительских свойств, продукта.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. F Комплексf интегрированных fмаркетинговыхf коммуникаций.
2. I. Совершенствование навыков приема мяча — 20 мин.
3. II. Совершенствование навыков нападающего удара против блока—20 мин.
4. Анализ сложившейся структуры спроса и предложения на рынке маркетинговых коммуникаций
5. ВАШЕ РЕШЕНИЕ ЗАНЯТЬСЯ САМОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ: «КАЙЗЕН»
6. Гендерные особенности межличностных коммуникаций
7. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ
8. Гражданско-правовое регулирование защиты прав потребителей товаров, работ и услуг. Совершенствование системы защиты прав потребителей финансовых услуг в России
9. ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНО-ФИЛОСОФСКИХ НАУК И МАССОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ
10. Личные продажи как средство маркетинговых коммуникаций
11. Мероприятия, направленные на совершенствование маркетинговой деятельности
12. Монтаж электрокоммуникаций в наружных каркасных стенах