Управление производительностью

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 10Следующая ⇒

Отдельным важным вопросом, выходящим за рамки функций ОС, но напрямую влияющим на результаты ее работы является управление производительностью. В 70-х — 80- х годах 20-го века в ряде стран, в том числе и в США и в нашей стране, начали заметно падать темпы роста объемов производства. Анализ, произведенный американским менеджерами, показал, что на производительность предприятий промышленного комплекса страны влияют ряд факторов, например:

· уровень технологии, как степень соответствия ее фактического состояния состоянию необходимому для обеспечения мирового уровня качества продукта в процессе производства;

· гибкость системы обеспечения качества продукции, то есть способность ее к перестройке при совершенствовании, модификации продукта, либо при переходе на новый продукт;

· доступность и качество энергических и сырьевых ресурсов;

· характер собственности — наличие большого количества мелких акционеров предприятия снижает эффективность мероприятий по повышению производительности труда;

· налоговая политика принятая в государстве;

· цикличность развития мировой экономики.

В результате проведенного анализа в менеджменте были сформулированы принципы “управления по критериям производительности”, суть которых сводится к ориентации задач и целей, к выбору технологий, планированию и первоочередному выполнению проектных работ направленных на повышение производительности, к воспитанию духа коллективизма, привлечению работников к управлению " организацией", снижению уровней стресса и др.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон " организации"

“Управленческое обследование” представляет собой методическую оценку функциональной зон " организации" для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Обследование проводится по всем основным направлениям деятельности " организации", например:

Направление “Маркетинг” - здесь исследуются такие параметры рыночной активности, как:

· доля рынка и конкурентоспособность по каждому продукту;

· разнообразие и качество ассортимента товаров и услуг;

· рыночная демографическая статистика, дифференциация потребительского спроса по возрастным, социальным, национальным и другим группам населения;

· соответствие новых разработок продукта находящегося в стадии НИОКР, тенденциям развития потребительского спроса;

· уровень предпродажного и после продажного обслуживания;

· эффективность рекламного обеспечения, системы сбыта и продвижения товара на рынке, скорость продаж;

· прибыли или эффективность (для некоммерческих организаций) функционирования операционной системы;

2. Направление “Финансы” исследуется путем внутреннего аудита, анализируются бухгалтерские счета (активы и пассивы), авуары, ценные бумаги, оценивается курс акций, их доходность, дивиденды, прибыль на капитал и др. финансовые показатели хозяйственной деятельности " организации".

3. Направление “Операции” или, в более узком смысле, “Производство” при управленческом обследовании привлекает к себе внимание со следующих позиций:

· возможность снижения издержек производства, в том числе и за счет более совершенных технологий, НИОКР, систем оперативного планирования и управления запасами;

· доступность каналов поставки новых, высококачественных и (или) ограниченных ресурсов, зависимость " организации" от поставщиков;

· связь закупок ресурсов с величинами материальных запасов и временем реализации заказа, зависимость продукта от сезонного спроса (эти вопросы подробнее рассматриваются в четвертой теме четвертого раздела);

· современность производственных мощностей, оборудования, технологического процесса и соответствие их уровню качества новых разработок продукта, наличие соответствующих заделов НИОКР в области технологий;

· возможность обслуживания не занятых конкурентами рынков;

· эффективность и результативность системы контроля качества продукта и производственного процесса в целом;

· возможность и перспективность улучшения всего производственного процесса;

4. Направление “Людские ресурсы” - здесь необходимо получить объективную характеристику персонала " организации" и его резерва:

· компетентность и уровень подготовки высшего руководящего состава, ведущих и главных специалистов;

· тип сотрудников, их квалификация, возраст, ценностные ориентации;

· эффективность системы набора, подготовки, повышения квалификации и повышения в должности работников;

· конкурентоспособность системы вознаграждения и мотивации в целом;

· потери специалистов, особенно обладающих уникальным технологическим и управленческим опытом;

5. По направлению " Культура и образ " организации" анализи-руются традиции коллектива, репутация и имидж сотрудников (особенно высшего руководства), атмосфера, моральный климат, ожидания царящие в их среде.

Возможен анализ функциональных зон " организации" и по другим “направлениям”.

Анализ внутренней среды " организации" проводится методом сравнения выявленных в ходе “управленческого обследования” характерных признаков (критериев), олицетворяющих ее “сильные и слабые стороны”, с плановыми (целевыми) либо с аналогичными показателями ближайших конкурентов. Для удобства и наглядности сравнительный анализ может оформляться в виде матрицы или таблицы (например, табл. 2).

Управление качеством. Обеспечение качества продукта по установленным при проектировании критериям и показателям [10], в условиях их формирования, требует определенных действий менеджеров ОС.

Высшее руководство " организации" одной из главных стратегических целей устанавливает достижение определенного уровня качества продукта. В инновационном менеджменте различают следующие уровни качества:

· потенциальный - уровень качества прогнозируемый на основании результатов фундаментальных научных исследований;

· перспективный - уровень качества прогнозируемый на основании результатов НИОКР;

· мировой - уровень качества лучших образцов продукта представленного на мировом рынке;

· допустимый - уровень качества продукта, который соответствует национальным или международным стандартам и на который пока еще есть спрос.

Создавая новый продукт (I этап жизненного цикла) менеджеры “фирмы” ориентируются на “перспективный” уровень качества, а осваивая новый продукт в производстве (II этап) стремятся достичь “мирового” уровня. При этом предпринимаются следующие действия менеджеров ОС в целях создания системы управления качеством нового продукта:

· определение номенклатуры и значений величин показателей качества, в первую очередь потребительских свойств, продукта и формирование технических условий (стандарта) на его производство в соответствии с установленным высшим руководством " организации" уровнем качества;

· установление соответствия заданных показателей качества нового продукта прогнозируемому спросу и “воспитание вкуса” потребителя;

· достижение заданных значений величин показателей качества продукта при создании его первых образцов, сертификация нового продукта, как типа;

· создание систем контроля качества продукта на всех этапах его формирования [10], качества производственного процесса и исполнительской дисциплины;

· достижение параметров технических условий (стандарта) производства продукта и сертификация ОС;

· поддержание заданных значений величин показателей качества продукта в производстве путем постоянного соблюдения

распространенными методами управления проектов являются “метод критического пути” и “метод оценки и пересмотра планов”.

Рис. 30

При первом методе строится “сетевой график” или “ориентированный граф” проектных работ. Рассмотрим подробнее элемент такого графика (рис. 30). Пусть событие i - это выдача задания на проектирование сопрягаемых узлов одного модуля. Задания получают руководители групп и согласовывают между собой входные и выходные параметры узлов (количество, n, по 1 человеку от каждой группы, время t= 1 час). Затем каждая группа численность по 3 человека приступают к работе (события i1, i2 и т.д.), завершают и сдают ее (событие j). Очевидно, что из двух показанных здесь ветвей путь i ®i2®j является более длинным (37 часов), то есть критическим, по сравнению с i ®i1®j (19 часов). Следовательно, при планировании работы, на вторую группу, идущую по пути i ®i2®j необходимо выделить больше ресурсов: людских, если это может способствовать ускорению работы (за один кульман двух конструкторов не поставишь), технических (более современных ПЭВМ), материальных (для стимулирования более высокой производительности труда) и других.

Второй метод управления проектами основывается на применении принципа стратегического планирования: “Непрерывная оценка проделанной работы, корректировка целей и пересмотр планов”.

Таблица 2

Переменная (фактор внутренней среды)	Критерий	Оценка в баллах	Коэффициент значимости, Кзн
факт	цель (конкурент)	ê ф-ц
... Технология ... Персонал (люди) ... ...	... снижение издержек ... Квалификация ... ...	... ... ... ...	... ... ... ...	... - 1 ... + 1 ... ...	... 0, 9 ... 1, 0 ... ...

Очевидно проигрыш конкуренту или отставание от поставленной цели (ê ф-ц< 0) может быть оценен лишь, как слабая сторона " организации" и, наоборот там, где имеются у нее неоспоримые преимущества (ê ф-ц> 0), там ее сила. Максимальное значение произведения ê ф-ц Х Кзн позволяет выделить основную силу или “Главное достоинство” " организации". То, в чем она больше всего преуспела.

Анализ стратегических альтернатив

В общем случае перед " организацией" могут стоять четыре стратегические альтернативы ее развития:

1. Ограниченный рост при установлении уровня показателей целей от достигнутого с учетом темпов инфляции;

2. Рост при значительном повышении уровня показателей целей относительно предыдущего уровня;

3. Сокращение путем отсечения “лишнего”, переориентации подразделений, их ликвидации или равномерного “урезания”;

4. Сочетание трех предыдущих альтернатив.

Первая альтернатива предпочтительна для зрелых отраслей, с устоявшейся “статичной” технологией. Это путь спокойного развития бизнеса.

Вторая альтернатива предполагает энергичные действия либо в части расширения ассортимента и объема реализации продукта (внутренний рост), либо в части проникновения (диверсификации) в другие отрасли (внешний рост).

Третья альтернатива применяется в самых различных случаях, например для перегруппировки после длительного роста, для выхода из кризиса путем сохранения одних производств за счет других, для ликвидации стратегических зон хозяйствования в отраслях пораженных стагнацией, для получения максимального дохода при сокращении затрат до нуля (“сбор урожая”).

Четвертая альтернатива более всего характерна для децентрализованной " организации", имеющей несколько филиалов с высокой степенью самостоятельности или стратегических центров хозяйствования. Часто - это диверсифицированные в несколько отраслей компании, именуемые “корпорациями”. Следует отметить, что эта альтернатива является структурно сложной и требует специальных методик матричного анализа портфеля деловой активности, которые изучаются в дисциплине “Стратегический менеджмент”[11, 13]. Этот анализ должен дать ответы на три вопроса:

· какой продукт продолжать представлять на рынок, какое направление деловой активности развивать, какой продукт инвестировать?

· какое направление деловой активности сокращать?

· в какую отрасль сокращаемое “дело” диверсифицировать?

Выбор стратегии " организации"

Реализация любой из рассмотренных стратегических альтернатив направлена в первую очередь на укрепление конкурентной позиции на рынке. Такое укрепление возможно лишь при условии четкого понимания высшим руководством того, за счет чего это будет происходить.

Существует достаточно большое количество типовых стратегий [6, 13]. Майкл Портер предложил их объединить в три основные области выработки стратегий поведения " организации" на рынке:

1.Лидерство в минимизации издержек;

2.Специализация или “дифференциация” в производстве продукта;

3.Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация или “фокусирование” усилий на выбранном сегменте.

При выработке стратегии в первой области " организация" должна иметь высокоэффективную организацию производственного процесса и самую совершенную в отрасли технологию. Это позволит ей предложить такой же по качеству потребительских свойств товар или услуги, что и у

Система управления запасами с фиксированным временем хранения ресурса на складе выбирается для случаев:

· цена на ресурс не высока;

· низкие издержки связанные с хранением и отсутствием ресурса;

· ресурс не считается дефицитным и закупки в больших количествах не составляют проблему;

· скидка на цену зависит от закупаемой номенклатуры;

· спрос на ресурс на рынке постоянен.

К ресурсам с “зависимым” спросом относятся сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие идущие на несколько разных продуктов. Система управления запасами здесь называется “Планированием материальных потребностей”. Суть ее сводится к тому, что на основе анализа планов производства и прогнозов спроса определяется:

· суммарная потребность в ресурсе на плановый период по всем видам продуктов;

· чистая потребность для заказа, как разница между суммарной потребностью и наличием на складе;

· время размещения заказов на закупку ресурса либо в соответствии с принципами создания запасов ресурсов с “независимым” спросом, то есть с фиксированным количеством или с фиксированным временем хранения, при снабжении рабочих мест “со склада”, либо по принципу “точно во время” при снабжении “с колес”.

Оперативное управление производством. К функциям оперативного управления ОС относятся следующие виды деятельности менеджеров средних и нижних уровней иерархии управления “организации”:

· календарное (оперативно - тактическое) планирование, которое реализовывается при помощи суточных планов и цикловых графиков [10];

· разнарядка работ по исполнителям в виде сменно-суточных заданий и т.п.;

· диспетчеризация, то есть регулирование работ;

· контроль исполнения.

Управление проектами. Под проектом в менеджменте понимается совокупность задач и мероприятий уникального и неповторяющегося характера ведущих к достижению целей “организации”. Наиболее

здесь могут быть так же сглаженными путем планирования очередных отпусков, технической учебы и т.п. на периоды производства соответствующие временному падению спроса.

Управление запасами. Целью создания запасов в ОС служит стремление образовать буфер для компенсации неритмичности поставок материальных ресурсов, цикличности сдачи готовой продукции, а также для компенсации сбоев производственного процесса и обеспечения выпуска продукции в периоды между поставками. Таким образом, в ОС обычно создаются следующие запасы:

· запасы исходных материалов, сырья, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий;

· запасы незавершенного производства;

· запасы готовой продукции.

При создании запасов могут возникать четыре вида издержек:

· отказ от части скидок при закупках ресурсов не в сроки понижения цен или сезонной распродажи;

· издержки связанные с оформлением заказов на закупку ресурсов;

· издержки связанные с хранением запасов;

· издержки вызванные отсутствием запасов.

Оптимизация издержек связанных с созданием запасов производится путем выбора системы управления запасами материально - технических ресурсов. Такая система выбирается в соответствии с видом спроса на ресурс. Различают “зависимый” и “независимый” спрос. Если материально - технический ресурс в " организации" связан с производством только одного вида продукта (типа, модели, изделия), то спрос на него считается “независимым”. Для такого ресурса применяется одна из двух систем управления запасами:

1.Система управления запасами с фиксированным количеством хранения ресурса на складе применяется при следующих условиях:

· высокая удельная стоимость ресурса;

· высокие издержки хранения;

· высокий ущерб при отсутствии ресурса;

· скидка на цену зависит от закупаемого количества;

· спрос на ресурс случаен.

конкурентов, но с меньшей ценой, либо за счет низкой себестоимости, получить выше прибыль, расходуемую на совершенствование продукта или развитие бизнеса.

Стратегия во второй области предполагает предоставление потребителю продукта со специфическими чертами или повышенным качеством потребительских свойств. Такая " организация" или, в традиционном Российском понимании, “Фирма” должна обладать высоким потенциалом НИОКР, дизайна, эффективной системой обеспечения качества, развитой системой маркетинга.

Третья область выработки стратегий предполагает ориентацию на узкий сегмент рынка, выделенный по географическому, демографическому, социальному, имущественному, национальному, религиозному, политическому и другим признакам. Например, товары для сельских жителей, товары для молодежи, услуги для богатых, татарская национальная одежда и т.д. “Фирма” здесь строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенных групп. Такой анализ требует глубоких маркетинговых исследований.

В конечном итоге, выбирая стратегию, высшее руководство ориентируется на рост долгосрочной экономической эффективности, которая выявляется при анализе сильных и слабых сторон " организации", возможностей и угроз во внешней среде при ССВУ (SWOT - в английской транскрипции) анализе. Стратегия, выработанная на основании такого анализа, должна:

· опираться на “Главное достоинство” " организации";

· сглаживать ее слабые стороны;

· изменить " организацию" так, чтобы использовать наилучшие реальные (но не иллюзии) возможности отрасли и всей внешней Среды за счет сильных сторон;

· осуществляя организационные изменения обеспечить защиту слабых сторон " организации" от внешних угроз.

На выбор стратегии оказывает влияние и ряд других объективных и субъективных факторов, например:

· знание предыдущих стратегий, их опыт;

· обязательства по предыдущим стратегиям перед клиентами, поставщиками, государством, обществом;

· уровень допустимого риска, уверенность высшего руководства в себе;

· интересы (см. “ценностные ориентации”) высшего руководства;

· реакция на владельцев " организации" со стороны высшего руководства (желание “понравиться ” и наоборот);

· фактор времени - соответствует ли стратегия “духу времени”?

Стратегия может быть оформлена отдельным документом, “Стратегическим планом” развития " организации", либо представлена комплектом документов содержащих программу ее реализации.

Реализация стратегии

Программа реализации стратегии в общем случае может содержать достаточно большое количество этапов, основными из которых являются:

1. Создание жизнеспособной " организации" или, другими словами организационное строительство путем реализации второй функции процесса управления. Это отдельный, достаточно сложный вопрос, которому посвящена следующая тема этого раздела;

2. Выработка политики поддерживающей стратегию. Политика, здесь, - это общее руководство для принятия решений и действий, которое обеспечивает прохождение директив сверху вниз и противодействует сопротивлению организационным изменениям. Единая политика укрепляет корпоративную культуру и направляет ее развитие в нужное для " организации" русло;

3. Тактическое и (или) оперативное планирование. Оно обычно осуществляется руководством среднего звена в поддержку стратегии " организации" и рассчитано, как правило, на короткий срок (год, семестр, квартал, месяц, декада). Его результаты проявляются обычно достаточно быстро и легко сопоставляются с конкретными действиями. Результаты тактики используются для текущей оценки реализации стратегии и последующей ее корректировки. К вопросам оперативно - тактического планирования операций мы будем возвращаться в четвертой теме четвертого раздела;

4. Разработка процедур и правил. Процедуры и правила устанавливают для менеджеров единый порядок действий и нормы поведения в конкретных управленческих (и технологических - для специалистов) ситуациях. Тем самым достигается единообразие и стандартизация решений и процессов их выполнения в сходных условиях, обеспечивается увязка тактических действий конкретных

величин в области планирования выпуска продукции может быть выбрана одна из трех следующих стратегий:

Постоянный объем производства - постоянная численность работников " организации";

Переменный объем - постоянная численность;

Переменный объем - переменная численность.

Реализация каждой из этих стратегий планирования выпуска продукции может повлиять на размер производственных издержек. К таким издержкам могут быть отнесены:

· издержки, связанные с хранением готовой продукции в случае постоянного объема производства при временном снижении спроса;

· издержки, связанные с передачей работ субподрядчику в случае постоянного объема производства при временном увеличении спроса (упущенные возможности);

· издержки, связанные с ведением портфеля отложенных заказов из-за не гибкости производства при планировании его постоянных объемов;

· издержки, связанные со сверхурочными или простоями в случае реализации стратегии “переменный объем - постоянная численность”, здесь же могут быть издержки связанные с временной переориентацией работников на выпуск другой продукции;

· издержки, связанные с наймом и увольнением работников при реализации стратегии “переменный объем - переменная численность”.

Анализ издержек показывает, что стратегия “постоянный объем - постоянная численность” оптимальна для устоявшихся, зрелых отраслей, предлагающих на рынок продукт, находящийся на третьем этапе жизненного цикла и не зависящий от сезонных колебаний спроса. Стратегия “переменный объем - переменная численность” может применяться там, где не требуется высококвалифицированный персонал, в ОС с ярко выраженным “сезонным” характером работ, например, на некоторых видах сельскохозяйственных работ. Широкое применение этой стратегии грозит " организации" утерей технологического опыта персонала и негативными социальными последствиями. Стратегия “переменный объем - постоянная численность” оправдывает себя при наличии высококвалифицированного, гибкого в профессиональном плане персонала. Негативные последствия

Создавая ОС, разрабатывая ее планировку, менеджеры всегда предусматривают определенную “гибкость”, то есть способность быстро перестраиваться по мере совершенствования и смены продукта в рамках производственного процесса.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 Следующая ⇒