Методы и стили управления конфликтами

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 10Следующая ⇒

Модель возникновения и развития конфликтной ситуации представлена на схеме рис. 20. Показано, что в зависимости от реакции на ситуацию возможны варианты “конфликт не происходит” и “конфликт происходит”, а также варианты последствий. Реакция на ситуацию конфликтующих сторон определяется методами и стилями управления конфликтами со стороны руководства и конфликтующих сторон.

Рис. 20

Различают пять межличностных стилей поведения в конфликтных ситуациях. Эти стили рассматриваются в системе координат степени внимания конфликтующих сторон друг к другу и другим лицам (рис. 21), присутствующим при конфликте:

1. Стиль “уклонение”. Хотя бы одна из сторон заранее устраняется от участия в конфликте или априори признает правоту противоположной стороны. Причины конфликта не устраняются и “загоняются внутрь”. При определенном психофизическом типе личности индивидуума могут сформироваться условия для внутриличностного конфликта;

На возникновение, развитие и последствия конфликтов во многом влияют причины конфликтов.

Причины конфликтов

Существует широкий круг причин возникновения конфликтов в обществе. Ниже, к уже рассмотренным, добавляется еще пять причин, наиболее характерных для производственных " организаций":

Распределение ресурсов. Дефицитные ресурсы, в т.ч. идущие и на вознаграждения, и на производственную деятельность, в " организациях" всегда ограничены. Их распределение может вызвать конфликты, как с противостоянием отдельных личностей, так и целых групп;

Различие целей. Узкая специализация приводит к тому, что специалисты и специализированные подразделения достаточно ясно представляют только свои цели. Функциональная близорукость (см. тему 2.2.) приводит к возникновению “межличностных” и “межгрупповых ” конфликтов.

Взаимозависимость задач. Предыдущая причина имеет свое продолжение: достигнуть своей цели специалист или подразделение в сложной " организации" могут лишь при условии получения определенных ресурсов, в т.ч. и информации, от коллег или смежных подразделений. Не согласованность их действий в силу различных обстоятельств служит ядром зарождения конфликтных ситуаций;

Различия в представлениях и ценностных ориентациях в манере поведения и жизненном опыте, — вот далеко не полный перечень возникновения “межличностных” конфликтов;

Плохая передача информации. Достаточно большая доля конфликтов всех типов приходится на ситуации, возникающие вследствие искажения передаваемой информации. Такие искажения происходят как на межличностном уровне (см. межличностные барьеры, предыдущая тема), так и на уровне “подразделений” и " организации". Отдельно вопросы повышения “качества информации” будут рассмотрены в первой теме пятого, последнего раздела.

Тема 3.1.

Групповая динамика

Человек нуждается в общении с другими людьми. Выполнение достаточно сложной работы возможно лишь во взаимодействии с сотрудниками. Таким образом, нормальный человек, если это не отшельник по каким либо религиозным, политическим или другим причинам, всегда является членом нескольких групп: в семье, на работе, в учебе, с друзьями и т.д.

PГруппа в менеджменте - это два или более лица, которые взаимодействуя друг с другом влияют сами и находятся под влиянием других. Эффективность работы группы зависит от ее размера и состава, групповых норм поведения, сплоченности и единомыслия членов группы, их конфликтности, статуса и роли в группе. Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы

Различают три типа формальных, т.е. созданных по продуманному плану, по воле руководства групп:

1. Командная группа руководителя. Этот тип еще называют “соподчиненной” группой (рис. 15). Каждый “подчиненный” в этой группе сам в свою очередь может быть руководителем своей командной группы. При создании “организации” командная группа становится основой “линейной”, по мере ее развития — “линейно-функциональной” а затем и дивизиональной организационной структуры.

Рис.15

2. Целевая группа состоит из лиц, вместе работающих над одним заданием. Члены такой группы имеют большую, по сравнению с членами командной группы, самостоятельность в планировании работ и организации своего труда. Целевую группу иногда еще называют “рабочей”. При создании " организации" она может стать ядром будущей “функциональной” структуры либо структуры типа “Проектная организация", по мере усложнения которой может перерасти в “матричную”.

3. Комитеты. В это понятие включается несколько разновидностей групп, создаваемых внутри организации для выполнения отдельных заданий или комплекса заданий. Такие группы являются наиболее сложными и могут еще называться комиссиями, советами, командами, хунтами и т.д. Они характеризуются групповым принятием решений и групповыми согласованными действиями. Существует несколько ситуаций, в которых объективно целесообразно применение “комитетов” для управления. Вот некоторые из них:

· требуется большой опыт управленческих или инженерных решений, больший, чем у одного даже самого опытного специалиста;

· ожидаемое решение будет непопулярным в коллективе;

· необходимо понятие духа в " организации", чего можно достичь принятием коллективного решения;

· необходима координация работы разных подразделений;

· вышестоящее руководство или владельцы " организации" не желают сосредоточения власти в одних руках.

Следует отметить и недостатки управления при помощи “комитетов”. Это может быть нечеткость, компромисность решений, увеличение затрат средств и времени.

В общем случае все “комитеты” подразделяются на “специальные” комитеты - временные группы для достижения определенной цели и “постоянные” комитеты - перманентно действующие с определенной целью группы.

Неформальные группы

Эти группы возникают спонтанно их социальных взаимоотношений людей. Неформальные " организации" состоящие из неформальных групп образуют своего рода сеть, накрывающую все человеческое общество.

очень не хотелось, но пришлось не соглашаться с начальником или с близким человеком;

· внутренняя неудовлетворенность работой вследствие невозможности самореализации как специалиста либо из-за переоценки собственных способностей или возможностей.

Следует отметить что, “внутриличностный конфликт” психологически наиболее тяжелый и его развитие — прямая дорога к “стрессу”.

2. Межличностный конфликт. Проявления этого конфликта выражаются в том, что каждый конфликтующий индивидуум стремится заручиться поддержкой окружающих, а в производственной ситуации и начальника. Если индивидуум, например подчиненный - начальника, не может убедить в своей правоте, в которую верит сам, либо, если индивидуум внутренне чувствует, что он не прав, при конфликте с близким ему человеком, то тогда конфликт может перерасти во внутриличностный и, как следствие, привести к “стрессу”. В случае принятие окружающими точки зрения одной из конфликтующих сторон, либо, если обе конфликтующие стороны завоюют себе сторонников, может возникнуть конфликт “между личностью и группой”, либо “межгрупповой” конфликт.

3. Конфликт между личностью и группой может вылиться, например, в противостояние, части сотрудников, объединенных в неформальную группу, с одной стороны и руководителем “подразделения” или " организации" - с другой. Причинами такого конфликта так же часто служат противопоставление личных интересов индивидуума целям подразделения, неприятие “новичка” коллективом из-за несоответствия его групповым нормам и тому подобное. У личности почувствовавшей себя “изгоем” может развиться “внутри личностный конфликт” и “стресс”.

4. Межгрупповой конфликт может возникнуть, как между формальными, так и между неформальными группами. Конфликт в " организации" между формальными группами (между подразделениям) обычно ярко выражен и разрешается при активном участии руководителей, как правило, с функциональными последствиями. Конфликт между неформальными группами выявляется труднее, может принимать затяжную форму и иметь вяло текущий, хронический характер с периодическими обострениями, последствия такого конфликта чаще всего дисфункциональны. При межгрупповом конфликте возможно обострение межличностных конфликтов между отдельными представителями противоборствующих сторон.

Тема 3.4.

Управление конфликтами и стрессами

Стиль руководства, взаимоотношения в коллективе, изменения во внешней среде могут способствовать развитию конфликтных ситуаций и стресса.

PКонфликт в менеджменте — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами — лицами или группами. С одной стороны конфликта надо избегать, но с другой — конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию и альтернативы решения проблемы. В зависимости от последствий различают “функциональный конфликт” и “дисфункциональный конфликт”.

Функциональный конфликт способствует повышению эффективности работы индивидуумов и " организации" в целом.

Дисфункциональный конфликт снижает уровень личной удовлетворенности индивидуумов, группового сотрудничества и эффективности " организации". Дисфункциональное развитие конфликта может привести а явлению, именуемому в психологии “стресс”.

Стресс совокупность защитных реакций организма индивидуума на воздействие неблагоприятных факторов (Stress - англ. - состояние напряжения). Причиной стресса наряду с другими факторами могут служить конфликты определенных типов.

Типы конфликтов

В зависимости от соотношения сторон различают следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт . Этот тип конфликта может иметь несколько форм:

· ролевой конфликт возникающий в случае “нарушения " принципа” единоначалия либо, если к подчиненному со стороны руководителя предъявляются противоречивые требования, то есть возникает “неопределенность роли подчиненного”;

внутреннее противоречие, являющееся следствием несовпадения желаемого с реальными необходимостью или обстоятельствами, например, запланирована одна работа, а приходится, в силу обстоятельств, делать другую работу либо

Процесс образования неформальных организаций обычно идет параллельно формальному процессу организационного строительства (рис. 16).

Рис.16

Существует ряд причин, по которым люди вступают и состоят в неформальных группах. К этим причинам можно отнести:

· стремление к принадлежности к определенному социальному или политическому кругу людей;

· потребность в помощи и в защите;

· потребность общения;

· чувство симпатии к отдельным членам группы, их взглядам, имиджу.

Неформальные организации в отличие от формальных имеют ряд характерных черт, например:

· управляют такими группами неформальные лидеры, которые укрепляют группу и помогают ее членам; власть лидеров основывается на признании ее группой;

· неформальная группа осуществляет социальный контроль за своими членами основываясь на неписанных нормах (или правилах) групповых эталонов приемлемого и не приемлемого поведения;

· неформальная группа, как правило, мешает организационным изменениям и нововведениям, то есть становится очагом сопротивления переменам.

Непродуктивность неформальных групп проявляется в виде ложных слухов, отрицательной реакции на официальное руководство. Они могут сводить на нет все усилия руководства “подразделения” или " организации" по реализации ее стратегии и тактики. Правда, сами руководители могут примыкать к какой либо неформальной группе, однако это не способствует улучшению ситуации. Объективно менеджеру рекомендуется следующая линия поведения в отношениях с неформальными группами:

· работать с ними и не угрожать их существованию;

· выслушивать мнение членов неформальных групп;

· разрешать им участвовать в принятии решений;

· быстро выдавать точную информацию.

Тогда формальный руководитель может рассчитывать на использование духа коллективизма, присущего неформальной группе, для укрепления своего “подразделения” или своей " организации".

^ Контрольные вопросы:

1. Поясните параметры эффективности работы группы.

2. Поясните возможные эволюции “командной” и “целевой” групп.

3. Приведите примеры управления при помощи “комитетов”, поясните эти примеры.

4. Как Вы считаете можно нейтрализовать недостатки “комитета”?

5. Приведите примеры неформальных групп, как можно использовать их позитивный потенциал?

6. Поясните установку: “отрицательная реакция на руководство”.

7. Поясните, какое отношение тема “Групповая динамика” имеет отношение к дисциплине “менеджмент”?

· оценка мимики и жестов визави;

· контроль первых результатов исполнения сообщенных решений;

· проведение руководителем политики “открытых дверей” для подчиненных;

· применение приема “обмена ролями”, то есть виртуальная реализация принципа “поставь себя на его место”.

^ Контрольные вопросы:

1. Какая связь вопросов “делового общения” с дисциплиной “менеджмент”?

2. Поясните положение, по которому “стиль руководства” влияет на “качество работы”? Приведите примеры.

3. Почему неэтичными считаются в цивилизованном обществе подарки, взятки и другие перечисленные выше проявления социальных отношений?

4. На сколько эффективны перечисленные меры, принимаемые руководством " организации" в цивилизованном обществе для повышения уровня характеристик этики?

5. Раскройте и поясните приемы руководства, рекомендуемые сторонниками подхода “Путь - цель”.

6. Поясните суть подходов “За” и “Против” социальной ответственности бизнеса перед обществом. Как эти подходы связаны с менеджментом?

7. Приведите примеры всех рассмотренных выше межличностных барьеров. Дайте пояснения почему неумение слушать могут сделать общение вообще невозможным.

8. Из личного опыта или из литературы сформулируйте примеры, отражающие приведенные способы совершенствования общения.

9. Продемонстрируйте в диалоге с коллегой приемы установления “обратной связи”.

Межличностные барьеры

Объективно между индивидами возникает ряд барьеров в понимании друг друга. Менеджерам и рядовым сотрудникам организации для установления делового стиля общения необходимо предпринимать определенные усилия для устранения или снижения уровня межличностных барьеров. Рассмотрим основные из этих барьеров:

Преграды, обусловленные восприятием выражаются в том, что часть информации теряется или искажается в зависимости от опыта индивидуума, его характера, национальности, социальных или политических установок и других факторов. Общаясь надо всегда помнить, что восприятие визави — его реальность;

Семантические барьеры проявляются в неоднозначном толковании символов: слов (вербальные барьеры) и интонации, мимики, жестов (невербальные барьеры);

Плохая “обратная связь” между тем, кто передает информацию и тем, кто ее воспринимает, может возникнуть в следствии развития рассмотренных выше барьеров;

Неумение слушать так же может привести к “плохой обратной связи”. Кроме того, этот барьер может сделать общение вообще не возможным.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 6 789 10 Следующая ⇒