Выбор организационных структур

Одна из основных задач менеджера при реализации стратегии заключается в том, что бы осуществить выбор такой структуры, которая лучше всего соответствовала целям и задачам " организации", отражала ее “главное достоинство”, способствовала максимальному использованию возможностей внешней среды и защищала от угроз.

Существует достаточно большое количество вариантов организационных структур. Рассмотрим некоторые из них.

“Бюрократическая” структура наиболее полно отражает схему распределения линейных полномочий (см. рисунок 7) и поэтому ее еще называют линейной структурой управления. Характеризуется эта структура высокой степенью разделения труда, главным образом по предметному признаку, развитой иерархией управления, непрерывной цепью прохождения команд, многочисленными правилами и нормами, подбором кадров по принципу компетентности в своем деле. Исторически это самый древний тип структуры, сегодня применяется на уровне производственных участков, отделов, иногда цехов [10], небольших “малых” предприятий. Достоинством здесь является равенство между собой всех элементов одного уровня управления, недостатком - негибкость процесса управления.

Дальнейшее развитие в исторической перспективе производственных отношений " организации" и человеческого общества в целом потребовало высокой степени специализации или горизонтального разделения труда по функциональному признаку. Этот процесс деления организаций на элементы с четкими задачами и обязанностями получил название “функциональной департаментализации”.

Функциональная структура (рис. 8) строится таким образом, чтобы ее элементы соответствовали ключевым видами деятельности " организации". Она позволяет наилучшим образом контролировать стратегические результаты ее развития, способствует развитию и накоплению технологического опыта и НОУ-ХАУ.

Однако узкая специализация порождает функциональную близорукость руководителей среднего и некоторой части высшего звена, что может привести к появлению излишних разногласий между отделами, вследствие фрагментации стратегически важных процессов потребовать дополнительных согласований при решении оперативных вопросов. Применение такой структуры целесообразно при ограниченной, стабильной номенклатуре продукта, там где можно обойтись определенным набором стандартных управленческих решений. Добавление к этой структуре

Под маркетингом здесь понимается аппарат гибкого воздействия на все этапы создания и внедрения нововведения.

 

^ Контрольные вопросы:

 

1. Как связано обеспечение конкурентоспособности " организации" с внедрения " нововведений"?

2. Почему фазы " нововведения" несколько сопереживают этапы жизненного цикла продукта?

3. Почему существует такое сложное условие возникновения новшества?

4. Приведите пример вторичного нововведения.

5. Каким образом нововведение влияет на ТЭУ производства?

6. Раскройте и поясните содержание факторов влияющих на реализацию стратегии сбыта.

7. Почему " организация" — создатель " нововведения" должно после снятия его с производства обеспечивать поддержание работоспособности продукта у потребителя?

8. Почему концепция нового " нововведения" - должно быть готова до момента снятия предыдущего " нововведения" с производства?

9. Почему сегодня необходимо непрерывно совершенствовать наукоемкий, высокотехнологичный продукт?

10. Почему инновационный процесс является итогом развития фазовой модели " нововведения"?

11. Какую роль в инновационном процессе играет маркетинг?

 

Тема 4.3.

Управление производством

 

Термины “операции” и “производство” обычно считают взаимозаменяемыми. Однако термин “операции” толкуют несколько расширенно. Так, например, сюда включают сбыт, предпродажное и послепродажное обслуживание, иногда финансовую и некоторые другие функции. Характер операционных функций является наиболее отличительной чертой " организации".

2-я фаза включает в себя испытания нового продукта, его сертификацию, создание нового или совершенствование существующего производства, разработку стратегии сбыта, подготовку рекламного обеспечения, обучение первых потребителей эксплуатации технически сложных, наукоемких продуктов. На этой фазе кардинально меняются технико-экономические условия (ТЭУ) функционирования операционной системы.

3-я фаза целиком посвящена внедрению стратегии сбыта нового продукта. Реализация стратегии сбыта зависит от большого количества факторов, например таких, как технический, аппликационный, экономический уровни потребителя, затраты на внедрение нововведения и экономический эффект у потребителя, масштаб выпуска продукции и емкость рынка и др.

4-я фаза характеризуется стремлением получения максимального экономического эффекта (максимальной прибыли) за счет снижения затрат и поиска новых возможностей применения, новых усовершенствований и модификаций.

Снятие с производства сложного высокотехнологического наукоемкого продукта не означает прекращения его эксплуатации. Как показывает опыт " организация" - создатель такого продукта долгие годы должна выполнять комплекс работ по поддержанию его работоспособного состояния у потребителя. Однако для обеспечения своей конкурентоспособности к началу снятия продукта с производства у " организации" должна быть подготовлена концепция нового " нововведения".

Темпы научно-технические прогресса, динамика современного рынка привели к непрерывному совершенствованию высокотехнологичных наукоемких продуктов. Процесс такого совершенствования называется инновационным и является итогом развития фазовой модели " нововведения" (рис. 25).

 

 

 

Рис. 25

линейной части, например, производства, линейное переподчинение отдельных подразделений функциональным заместителям первого руководителя переводит эту структуру в разряд линейно-функциональных или линейно-штабных. Такая структура достаточно широко распространена в промышленности и достаточно подробна уже изучена [10].

 

 

Рис. 8

 

Развитие " организаций" с широкой номенклатурой товаров и услуг, диверсифицированных в несколько отраслей, работающих в быстроменяющейся среде разных региональных рынков, в том числе и в международном масштабе, привело к их делению на элементы и блоки по видам продукта, группам покупателей или географическим признакам. Такие блоки, обладающие большой степенью самостоятельности, часто называют “филиалами”, а структура получила название “дивизиональной”.

Дивизиональная структура (рис.9) может создаваться по типу предоставляемого потребителю товара или вида услуги (например, признак “А” - самолет, “В” - подводная лодка, “С” - легковая автомашина и т.д.) и тогда такая структура будет называть “продуктовой”.

 

 

 

 

Рис.9

 

Если блоки ориентированы на определенные типы потребителей (например, признак “А” - молодежь, “В” - пожилые люди, “С” - “средний класс” и т.д.), то это структура “ориентированная на потребителя”. Наконец, если блоки - филиалы расположены по разным регионам, то такая структура называется “региональной”. Дивизиональные структуры гибче и теснее увязывают стратегию развития организации со спецификой продукта, потребителя или региона, быстрее осваивают процессы совершенствования продукта и внедрения новых технологий, лучше учитывают вкусы и запросы потребителей, ближе к местному законодательству, региональным и национальным традициям. Однако повторение одних и тех же функций в каждом блоке (филиале) приводит к их дублированию, соперничеству и даже конкуренции между руководителями этих филиалов за централизованно распределяемые ресурсы, требует их дополнительной координации на высшем уровне руководства " организации". Такие структуры чаще всего встречаются у крупных корпораций.

Тема 4.2.

Нововведение, как процесс управления

 

Для обеспечения высокой конкурентоспособности продукта в конструкцию изделий, в процессы их производства или предоставления услуг внедряются новые научно-технические решения. Процесс получения и распространения новых научно-технических решений получил название " нововведение". Жизненный цикл нововведения состоит так же, как и жизненный цикл продукта, из четырех фраз и может быть представлен фазовой моделью (рис. 24). При этом сразу следует отметить то, что фазы несколько примерно на половину этапа по сравнению с жизненным циклом продукта смещены влево.

 

 

Рис.24

 

1-я фаза наступает только в том случае, если идея “разработчика” новшества находит поддержку потребителя и технико-экономических показателей (ТЭП) сформировавшейся концепции удовлетворяют обе стороны. Возникшее новшество, не успев еще реализоваться может дать толчок к идее вторичного " нововведения".

ремонтопригодность, стандартизация и постоянство результатов операционной системы, экология, безопасность жизнедеятельности, промышленная санитария, удовлетворение жизненных потребностей работников.

При проектировании услуг следует иметь в виду большую их гибкость в зависимости от потребителя.

^ Контрольные вопросы:

 

1. Почему цикл менеджмента лучше всего раскрывается в цикле производственного процесса? Как это связано с циклом жизни продукта?

2. Почему жизненный цикл продукта разбит на четыре этапа?

3. Почему конкурентоспособность продукта на начальной стадии жизненного цикла обеспечивается кардинальными отличительными свойствами? Почему процесс производства должен быть гибким? Приведите примеры.

4. Почему развитие продукта приводит к повышению уровня его стандартизации? Чем и почему обеспечивается конкурентоспособность развитого продукта? Как это связано с процессом производства?

5. Охарактеризуйте возможные стратегические альтернативы по всем этапам жизненного цикла продукта.

6. Охарактеризуйте критерии проектирования продукта, раскройте и поясните эти критерии.

7. Охарактеризуйте критерии проектирования производственного процесса, раскройте и поясните эти критерии.

8. Почему проектирование услуг требует большей гибкости? Приведите примеры.

 

Все рассмотренные выше организационные структуры часто называют “механистическими” в противопоставлении другой группе гибких, быстроменяющихся структур именуемых “адаптивными”. К адаптивным (их еще называют “органическими”) относят структуру типа “Проектная организация", “матричную” структуру и структуру " организаций типа конгломерат".

Структура типа “Проектная организация" представляет собой временное образование, как правило, творческий коллектив, для решения конкретной задачи. Возглавляет такую " организацию" руководитель проекта, который сам по себе может являться сотрудником или консультантом другой фирмы, для которой этот “проект” и выполняется.

 

Рис.10

Матричная структура (рис.10) часто встречается в крупных проектных организациях (НИИ, ОКБ), занимающихся одновременной разработкой нескольких крупных проектов.

Каждая проектная группа (это может быть бюро, сектор и т.п.) одновременно подчиняются и руководителю проекта (руководитель темы) и руководителю функционального отдела. Например, в авиационном КБ, руководители проектов - это Главные конструкторы самолетов, подчиняющиеся Генеральному, а начальники отделов или отделений, так же ему подчиняющиеся, возглавляют функциональные направления такие, как проектирование крыла, оперения, других агрегатов каркасной группы, бортовых систем и т.д. Очевидно, что такая структура весьма гибкая, позволяет начальнику отдела по мере завершения одной темы переводить своих узких специалистов (по крылу, по системам и т.д.) на другие темы, при этом сохраняется общая " идеология", задаваемая Главными конструкторами, для каждого типа самолета. Безусловно в такой " организации" достаточно сложно соблюсти определенный баланс управления. Высшему руководству приходиться выстраивать особую систему координации действий руководителей проектов и начальников подразделений. Координирующими механизмами здесь обычно служат периодические заседания технических советов и оперативные совещания.

Структура " организации типа конгломерат" состоит из блоков, которые могут, в соответствии с ситуацией принимать форму разных типовых структур. Высокая гибкость такой структуры, с одной стороны, позволяет оперативнее реагировать на изменения во внешней среде, однако, с другой, требует высокого профессионализма, таланта и творческого подхода к процессам управления " организацией".

При выборе структуры надо помнить о том, что не существует одной оптимальной структуры для всех ситуаций выбранной стратегии. Создание любой " организации" начинается с зарождения одной из групп. Развитие этой группы приводит к выбору той или иной организационной структуры, сначала простой, а затем, по мере реализации стратегий роста, к все более сложным. Вопросам групповой динамики посвящена первая тема следующего, третьего раздела.

Проектируя организационную структуру, менеджеры принимают решения об относительной степени делегирования полномочий на нижестоящий уровень управленческой иерархии по сравнению с вышестоящими, т.е. решения о степени децентрализации организационной структуры. Критериями децентрализации могут служить следующие признаки:

 

например, конструкция, может быстро видоизменяться, трудоемкость здесь высока, серийность низкая, степень автоматизации не высокая. " Организация" выбирает стратегию “роста”.

Дальнейшее развитие продукта приводит к повышению уровня его стандартизации, растут объемы сбыта, конкурентоспособность обеспечивается низкой ценой и высоким уровнем качества. В производстве повышается капиталоемкость и степень автоматизации. На первое место выходит получение экономического эффекта от внедрения новых технологий и их окупаемость за счет больших объемов выпуска продукции. К началу третьего этапа стратегия " организации" больше соответствует альтернативе “ограниченного роста”.

Если продукт исчерпал все возможности своего развития и не подлежит глубокой модификации, то неизбежен спад спроса и свертывание его производства, то есть реализация стратегии “сокращение”. Оптимальным для развития " организации" здесь была бы готовность нового продукта этой же отрасли, прошедшего I - этап жизненного цикла, либо диверсификация в другую отрасль с реализацией соответствующих стратегических альтернатив “сочетания” и “внешнего роста”.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. ВЫБОР ТЕМЫ НАУЧНОГО ДОКЛАДА
2. I.9. Структура киноповествования
3. III. Выбор крепежного приспособления и способа крепления
4. III. Структура и правила внесения записей
5. III.6. Набор химических структурных формул.
6. IV. СТРУКТУРА ДИПЛОМНОГО СОЧИНЕНИЯ
7. IV. Структура индивидуального проекта
8. IХ. Органы управления, контрольно-ревизионный орган и консультативно-совещательные структуры РСМ
9. V. Структура и правила внесения записей в реестр границ
10. XIV. Реализация права абитуриентов на выбор места обучения
11. XXIX. МЫ И ЭТОТ МИР – ПОЛЕВЫЕ СТРУКТУРЫ.
12. YВыбор средствy распространения yинформации.