Этапы и фазы разработки и реализации инноваций на стадиях развития нововведений

Руководители и главные специалисты – это основные инициаторы и организаторы процесса внедрения инноваций, принимающие решение о том, должно ли внедряться данное нововведение или нет. Они руководят процессом внедрения в целом, контролируют качество внедрения инновационных технологий, определяют момент окончания процесса внедрения, рассчитывают экономический эффект. Рядовые сотрудники при внедрении обычно являются исполнителями, поскольку этот процесс требует квалифицированной, творческой (нестандартной) деятельности, для выполнения которой обычно выбирают высококвалифицированных сотрудников, имеющих опыт работы и проявляющих интерес к нововведению.

Инновационный процесс кадровой работы укрупнено можно разделить на три основные фазы (рисунок 6): разработка нововведения; определение восприимчивости персонала к нововведениям; внедрение нововведений.

Каждая фаза, в свою очередь, делится на этапы следующего уровня, каждый из которых призваны решить определенную задачу.

1 фаза. Разработка нововведе­ния

Стартовым этапом инновационного проекта является выявление реальной проблемы организации в сфере управления персоналом. А так как постоянно существует ог­ромное количество проблем, то необходима формулировка ключевых про­блем. Например, высокая текучесть персонала и сложности с закрытием вакансий могут быть связаны как с проблемами материальной мотивации, так и с непривлекательным имиджем работодателя или недостаточным про­фессионализмом подбора, адаптации и сопровождения персонала[36].

Выявление потребности организации в нововведении. Исследование рынка кадровых инноваций с целью сбора информации о нововведениях в кадровой работе. Отбор кадровых инноваций, которые потенциально могут быть положены в основу разработки инновационного про­екта совершенствования кадровой работы. Выбор инновационного проекта кадровой работы,

Выявление факторов, которые могут оказать либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на внедрение ново­введения. Разработка мероприятий по обеспечению успешного внедрения инноваций

Проведение экспериментального внедрения кадровой ин­новации с целью устранения недостатков, а затем и полное внедрение. Эксплуатация и сопровождение нововведения. Производится в соответствии с разработанной документацией

Рис. 6. Схема инновационного процесса кадровой работы

Необходимость в нововведениях в кадровой системе может возникнуть в результате смены руководства организации, изменения технологии производства, реструктуризацией, связанной с изменением целей организации, трансформацией внешней среды. В любом случае разница между желаемым и реальным функционированием организации будет присутствовать.

В процессе анализа проблемной ситуации выявляется ключевая проблема среди огромного количества ежедневных трудностей. Далее служба персонала готовит несколько альтернативных вариантов ре­шения проблемы с оценкой требуемых инвестиций и эффективности их ис­пользования.

Информация, получаемая организацией, подразделяется на внешнюю и внутреннюю, т.е. для инновационной деятельности предприятие может получать первоначальную информацию из двух источников – извне (изучение потребностей покупателей, научно-техническая информация в открытом доступе и т.д.) и от собственных сотрудников (благодаря их квалификации, знаниям, умениям работать с данными и предлагать новое).

Для сбора внешней информации о нововведения в кадровой работе необходимо провести исследование рынка кадровых инноваций, для чего в качестве информационных источников можно использовать специализированные форумы и выставки, профессиональные консалтинговые и консультационные компании, журналы, сайты и порталы, также в качестве источников могут и партнеры и конкуренты.

В частности, в качестве первого примера можно привести материалы ежегодного всероссийского кадрового конгресса (форума), который проводит Национальный союз кадровиков. Интересно выступление О. А. Талицыной, директора по персоналу Группы компаний «КорпусГрупп» на тему «Корпоративная система обучения и развития сотрудников или как сделать процесс обучения эффективным». [37]Ее выступление демонстрирует, какие возможности дает обучающий корпоративный интранет-портал (адаптируется к любым задачам заказчика, доступность и простота организации контента, от простых курсов к системе сертификации, позволяет управлять поведением пользователя) и как он организован (на портале можно просмотреть обучающий материал, новости. Новую информацию, которая компания хочет донести до сотрудников, а так же пройти обучение и сдать экзамен на квалификацию). Все результаты обучения, отчеты будут отображаться на портале, и руководство сможет легко увидеть всю информацию по своей компании и работникам.

При этом доступна генерация отчетов как по отдельно взятым темам, студентам, группам, курсу или экзамену. Отчеты по перечисленным параметрам можно выгрузить из системы в удобном для конечного пользователя виде, пересылать внутри системы специалистам в области управления человеческими ресурсами и использовать для составления и корректировки планов обучения.

Также в системе реализована обратная связь со студентами в различных формах – электронная почта, видеозвонки и внутренние программы мгновенных сообщений.

Вторым примером является Саммит HR-Директоров России и стран СНГ. Интересным является пример обсуждения особенностей и наиболее эффективных инструментов мотивации сотрудников. [38]Данный материал был представлен О. Филатовой, директором по управлению персоналом ОАО «МегаФон», которая прокомментировала особенности программ мотивации в своей компании. Суть заключается в том, что сотрудникам изначально установлены критерии эффективности и показатели, которые они должны достичь. За это они получают деньги и соцпакет. В то же время по итогам года сотрудникам, превысившим показатели, выплачивают бонус, при этом размер бонуса заранее не известен сотруднику. Таким образом, по оценке докладчика, формируется предпосылка трансформации мотивации в вовлеченность.

Эффективными источниками кадровых инноваций являются форумы, такие, как, например, ежегодный всероссийский практический форум, организованный журналом «Кадровое дело» - одним из лидеров на рынке изданий в области работы с персоналом. Всероссийский практический форум «Кадровое дело» (официальный сайт http: //pf.kdelo.ru/About) ежегодно собирает более 1000 специалистов по кадрам со всей России. География участников форума уже составляет 350 городов и с каждым годом продолжает расти. Программа форума традиционно состоит из брифинга с участием высокопоставленных чиновников и профессионалов отрасли, освещающих изменения в законодательстве, а также ряда обучающих тренингов и семинаров.

Хорошим источником информации также является Форум Кадровиков России (официальный сайт http: //forumkadrovikov.ru).. Это профессиональный кадровый форум, объединяющий специалистов в области управления персоналом и в настоящий момент объединяет несколько тысяч специалистов в области кадрового дела и управления персоналом из России и стран ближнего зарубежья.

Одним из самых авторитетных hr-форумов в России и Украине, который ежегодно объединяет директоров по управлению персоналом, ведущих экспертов и рекрутеров с целью обмена опытом и поиска новых решений является форум «HR Days». Форум HR Days был создан в 2008 году компанией Meeting Pointс целью встречи и обмена опытом всех профессионалов в области HR - менеджмента для высоко эффективной работы своей команды и повышения показателей прибыльности компании. За четыре года форум посетили более 800 компаний, выступили более 150 экспертов и спикеров. Ведущие международные и локальные компании традиционно поддерживают форум в качестве партнеров.

Для поиска инновационный идей также можно использовать дискуссионную площадку «Открытые инновации», посвященную новейшим технологиям и перспективам международной кооперации в области инноваций

Следующей фазой является отбор кадровых инноваций на основе определенных критериев: социальная и экономическая эффективность; действенность инноваций с точки зрения достижения организационных целей; уровень сложности процесса внедрения инновации для персонала; степень риска и неопределенности; возможность возврата к прежним методам кадровой работы без неприятных последствий в случае «провала» нововведений и т.д.

2 фаза. Определение восприимчивости персонала к нововведениям

Непосредственному практическому внедрению новшества в организации должен предшествовать комплекс работ по анализу её подготовленности и восприимчивости к изменениям[39].

При этом цель заключается не только в том, чтобы выявить, обладает ли организация достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами, психологической готовностью для внедрения новых кадровых технологий, но и выяснить основные организационные, психологические барьеры и препятствия к внедрению инноваций, а также степень заинтересованности высшего руководства компании.

На уровень восприимчивости нововведений влияют как сам характер нововведений, уровень его радикальности, сложность или простота применения, жизненный цикл, так и параметры организации, осуществляющей инновацию, наличие и величина ресурсов, гибкость ее организационных структур, стиль и характер мышления менеджеров, культура и психологический климат. Именно сочетание этих условий создает основу и определяет характер процесса адаптации новаций в организации.

Первый этап оценки подготовленности организации к нововведениям предполагает выявление факторов, которые могут оказать либо стимулирующее, либо тормозящее влияние на внедрение ново­введения.

К основным условиям и факторам, препятствующим внедрению кадровых инноваций в организации можно отнести следующие:

- недостаточный уровень профессионализма и компетенции руководителей компаний;

- ориентация на управленческие принципы и технологии индустриальной экономики.

- отсутствие (нехватка) финансовых средств на внедрение новшеств;

- ограниченные возможности для привлечения инвестиций;

- отсутствие четко сформулированных целей и неопределенностью функций;

- недостаточной заинтересованностью в инновационной деятельности персонала целиком;

- ограничениями в системе коммуникаций, ограничение возможности высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

- недостаточной открытостью и доверием со стороны руководства;

- чрезмерный контроль за каждым шагом инноватора;

- консервативную организационную культуру организации;

- стереотипы мышления.

К основным факторам, усиливающим инновационную деятельность персонала, относятся:

- поддержка стремления персонала к повышению квалификации;

- сочетание в системе образования специальных знаний с многодисциплинарной подготовкой;

- возможность высказывания собственного мнения о проводимых изменениях;

- поощрение совмещения профессий;

- ротация персонала;

- поощрение персонала, направленное на зарождение идей;

- преодоление барьеров узкопрофильного мышления;

- предоставление деловой информации;

- проведение регулярных совещаний;

- логичная аргументация необходимости изменений и реорганизации;

- постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к изменениям

Следующей фазой инновационного проекта является разработка мероприятий по обеспечению успешного внедрения инноваций. Для успешного внедрения кадровых инноваций необходимо создание целевой группы, которая будет координировать и направлять весь процесс в соответствии с утвержденным графиком. На данном этапе осуществляется распределение ответственности между руководителями и специалистами за выполнение каждого внедренческого мероприятия (установить контроль, определить структуру отчетности о ходе внедрения, определение затрат на проведение работ). Для реализации кадровых инноваций чаще всего команда управления включает штатных сотрудников организации, но на различных стадиях проекта могут привлекаться и внештатные сотрудники.

Основными критериями формирования состава группы по управлению проектам являются: профессионализм в своей области; способность работать совместно с другими людьми, когда требуется принять решение или решить какую-либо проблему; готовность брать на себя ответственность за принимаемые решения; самостоятельность и предприимчивость; возможность отказаться от собственных амбиций, влившись в команду. Помимо упомянутых качеств, участник команды должен обладать, по крайней мере, еще какой-нибудь способностью, например, умением выдвинуть идею, урегулировать конфликт, контролировать работу команды, анализировать происходящее.

Более подробно вопросы формирования проектной команды кадрового инновационного проекта будут рассмотрены в следующем разделе.

3 фаза - внедрение инновационного проекта. Внедрение — это сложный процесс интеграции новшества с существую­щими системами, технологиями, методами. Следует отметить особую важ­ность этого этапа, от которого зависит эффективность инновации и, в конеч­ном счете, ее судьба.

На данном этапе необходимостью является информационная поддержка, так как необходимо объяснить всем участни­кам проекта (а в случае проектов по управлению персоналом, как правило, задействованным оказывается практически весь персонал), какие выгоды они получат в результате инвестиций своего времени и усилий. Важно ис­пользовать все возможные способы для информационного продвижения ин­новации: корпоративные СМИ, электронную рассылку, доски объявлений, корпоративный портал, корпоративные конференции, семинары, совещания.

При анализе итогов инновационного проекта может наблюдаться некоторое расхождение между плановыми и фактическими результатами, что является обычным явлением. Выявленные расхождения должны быть проанализированы и учтены в плане корректиру­ющих действий. В любом случае, особая информационная поддержка требу­ется для фиксации полученных, ценных для компании результатов, как на уровне высшего руководства, так и на уровне рядовых сотрудников.

При оценке результатов внедрения руководство организации в первую очередь интересует прямой результат, а именно финансовая эффективность инвестиций в инновационный проект — получение дополнительной прибы­ли или экономия затрат. Для подразделения по управлению персоналом вы­годы успешно внедренного проекта особо значимы, это:

- позиционирование себя в компании как бизнес-партнера, способного мыс­лить в терминах бизнеса и решать стратегические задачи;

- рост статуса службы управления персоналом в глазах сотрудников; рост профессиональной мотивации специалистов, которые получили опыт внедрения инновационного проекта;

- повышение качества решения оперативных и стратегических задач;

- оптимизация организации HR-процессов

- рост компетентности руководства компании в области управления пер­соналом и внедрения инноваций в этой сфере.

 

5.2. Типы, виды организационных структур управления инновациями

 

Выбор организационной структуры является одним из ключевых вопросов в деятельности компании, решение которого позволяет достигать поставленных целей при оптимальном соотношении затрат и получаемого эффекта. Правильно построенная организационная структура обеспечит бесперебойную работу всех бизнес-процессов компании, позволит реагировать на изменение внешних условий и экономической среды, определять и поддерживать оптимальную численность персонала и эффективное распределение имеющихся ресурсов.

Для любого типа предприятия оптимальной будет та организационная структура, при которой поставленные цели достигаются при наименьших финансовых и временных затратах. Одним из ключевых принципов при этом является распределение ответственности за принятие решений таким образом, чтобы не происходило дублирования функций и не оставалось непокрытых участков деятельности. В общем виде наиболее типичные виды организационных структур можно представить следующим образом (Рис. 7).

Бюрократические (механические/традиционные)

Дивизиональные

Программно-целевые

Сетевые

Линейная

Функциональная

Линейно-функциональная

Продуктовая

Ориентированная на потребителя

Региональная

Адаптивные

Ориентированные на нововведения

Проектная

Матричная

Конгломерат

Рис. 7. Обобщенная классификация организационных структур фирмы

Наиболее классические организационные структуры, такие как бюрократические и дивизиональные больше подходят для предприятий традиционной формы и в недостаточной степени способны реагировать на применяемые нововведения и приспосабливаться к новому, подверженному изменениям на начальном уровне технологическому процессу[40].

Что касается разновидностей дивизиональных структур, возможно их применение с некоторыми модификациями и изменениями. Особенно это касается продуктовой структуры, которая в целом отражает принцип малого инновационного предприятия, основанного на разработке и освоении конкретного нового продукта. Такая структура подходит и для крупных компаний, которые решили разработать инновационный продукт. При подобной организации все полномочия за освоение и реализацию данного продукта будут переданы одному руководителю, что позволит сконцентрировать внимание и усилия.

Для инновационных предприятий оптимальны принципиально новые, активно развивающиеся в последнее десятилетие программно-целевые структуры, как, например, разновидности адаптивных структур и структуры, ориентированные на нововведения. Сам принцип адаптивных структур заключается в возможности быстро реагировать на различные изменения как внешней среды, так и внутренних процессов фирмы, что крайне важно для инновационных организаций, с новыми, неопробованными технологиями, без сложившихся рынков сбыта. Из адаптивных структур особо стоит отметить проектную, подходящую для крупных и средних компаний, нацеленных на достаточно быстрое отражение потребностей рынка и регулярно обновляющих свою продукцию. Проектные структуры наиболее приспособлены для предприятий с отдельно действующими функциональными подразделениями НИОКР, а также для выделения работ по созданию и апробации инновационных продуктов в качестве отдельных проектов.

Возможны две формы организации труда персонала, осуществляющего разработку, реализацию и внедрение инновационных проектов в управлении персоналом:

- отдельно от текущей деятельности, инновационной командой, а не функциональным отделом;

- в рамках функциональной деятельности, когда сочетается выполнение текущих функций и участие в инновационном проекте.

Проектная форма организации труда, временные целевые группы — самые перспективные организационные формы осуществления нововведений в организации. Некоторые организации насыщены сквозными проектами, которые проходят через все подразделения, но на временной основе. Тогда нововведения могут реализовываться фактически на ходу.

Отличительными чертами проектного управления являются:

- усложнение процесса развития организации как единого целого;

- увеличение количества звеньев в организационной структуре предприятия;

- сведение к минимуму или полное упразднение иерархических отноше­ний между участниками работы над проектом;

- поощрение инновационной активности участников работы над проектом;

- необходимость высокой оперативности принятия решений;

- управленческие решения принимаются в обстановке значительной неопределенности;

- организационная структура, непосредственно работающая над проектом, должна быть непостоянной и гибкой, легко изменяемой;

- управление проектами предполагает высокие риски неудачи.

При работе над проектом процессы концентрации ресурсов и управления сконцентрированными ресурсами должны быть более эффективными, чем при линейно-функциональном управлении. В рамках линейно-функцио­нального управления, требующего строго определенного иерархического и функционального различия между сотрудниками, процесс сбора информа­ции, подготовки и принятия решений, связанных с разработкой и реализаци­ей такого сложного и уникального комплекса мероприятий, как проект, за­труднен, излишне формализован и медлителен.

Поэтому переход к проектному управлению требует создания в организа­ции особых коллективов — проектных групп (проектных команд).

В литературе используется как выражение «проектная группа», так и вы­ражения «проектная команда», «команда проекта». Четкого разграничения понятий «проектная команда» и «проектная группа» не существует. Опреде­ления понятий «проектная команда» и «проектная группа», предлагаемые различными авторами, практически идентичны, что позволяет использовать эти понятия как синонимы.

Исходя из определений понятия «проектная группа», предлагаемых отечественными и зарубежными специалистами, и практики работы проектных групп, можно сказать, что проектная группа, или проектная команда — организованный для разработки и (или) реализации какого-либо проекта коллектив, обладающий определенными характеристиками[41] (таблица 5).

Таблица 5

Отличительные характеристики проектной группы

Характеристика проектной группы	Содержание характеристики
Общая цель	Все члены группы заинтересованы не только в решении сво­их частных задач, но и в успешном завершении проекта в це­лом, так как от этого успеха зависит вознаграждение, деловая репутация и карьерный рост каждого члена группы. Понима­ние того, какие результаты и каким образом будут оцени­ваться, повышает эффективность работы членов группы
Взаимозависимость членов группы при работе по достиже­нию этой цели	Члены проектной группы не могут решать свои задачи само­стоятельно. Сложность задач, решение которых необходимо при работе над проектом, приводит к тому, что объединен­ные в проектную группу высококвалифицированные, но ча­сто узкие специалисты зависят друг от друга в отношении информации, ресурсов, сроков достижения промежуточных результатов. Для выполнения общего задания члены группы согласовывают свои действия друг с другом. Многие возни­кающие при работе над проектами задачи находятся на сты­ке специализаций участников проектной группы, и при их решении необходимо взаимное обучение участников груп­пы, прочные горизонтальные коммуникации, взаимозаменя­емость
Совместная ответст­венность членов груп­пы	Заказчик поручает работу над проектом всей группе в целом, а какие задачи будет решать тот или иной участник группы, определяет сама группа. Вознаграждение за успешно выпол­ненный проект также передается группе в целом
Внутригрупповое са­моуправление	Группа сама определяет порядок выполнения своей работы, сферу деятельности своих членов и сроки решения входя­щих в проект задач
Равноправие членов группы при приня­тии решений	Все члены группы имеют одинаковое право голоса в вопро­сах о распределении работ, определении сроков завершения входящих в проект задач и других вопросах, касающихся ор­ганизации деятельности группы — даже в том случае, если существует формальный руководитель группы

 

Основное достоинство командной работы над проектами — возможность в условиях команды объединять общие усилия в интеллектуальном труде и получать синергетический эффект.

Наиболее подходящими для инновационных предприятий являются не так давно появившиеся структуры, ориентированные на нововведения[42]. Данная организационная структура отвечает потребностям предприятия, ориентированного на нововведения, и представляет собой синтез программно-целевой и дивизионально-продуктовой структур.

Инициация инновации поручается самостоятельным творческим подразделениям (creative departments)[43]. Штатные подразделения, такие как проектно-исследовательское, инженерное, дизайнерское, системно-аналитическое, подготавливают почву для практической реализации изменений. Творческие подразделения имеют органическую структуру, способствующую порождению новых идей и техник. Подразделения, использующие эти инновации, имеют механистическую структуру, более подходящую для эффективного производства.

Сходный тип творческих подразделений — инкубатор идей (idea incubator), который приобретает все большую популярность. Инкубатор идей аккумулирует идеи сотрудников всей организации, и здесь они могут развиваться без вмешательства администрации. Инкубатор идей дает сотрудникам возможность действовать по всей организации, а не выносить ее за ворота в надежде, что кто-то обратит на нее внимание.

Венчурные команды – команды риска. Одна из разновидностей венчурных команд называется «кабинет скунса»[44]. «Кабинет скунса» (skunkworks) — это отдельная небольшая, неформальная, высоко автономная и зачастую секретная группа, которая разрабатывает идеи, способные привести к крупным техническим достижениям в бизнесе. Суть метода сводится к тому, чтобы предоставить высокоталантливым людям время и свободу для творчества.

Вариантом венчурных команд стали венчурные фонды новых предприятий (new-venture fund), оказывающие поддержку сотрудникам, которые разрабатывают новые идеи, продукты или виды бизнеса.

⇐ Предыдущая6789101112131415Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ НАПИСАНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
2. I. Теоретические основы использования палочек Кюизенера как средство математического развития дошкольников.
3. I. Этапы дипломного проектирования
4. I.1. Основные предпосылки и механизмы развития речевой деятельности
5. II. БЛОК ЭМОЦИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
6. II. Неравномерность мирового экономического развития.
7. II. Оценить степень развития мускулатуры, жира и костяка методом соматоскопии.
8. IV. Классификация по скорости развития
9. V. Порядок разработки и утверждения инструкций по охране труда для работников
10. А.В.Запорожец. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ РАЗВИТИЯ МОТОРИКА РЕБЕНКА-ДОШКОЛЬНИКА
11. Актуальные проблемы совершенствования деятельности налоговых органов РФ для реализации промышленно-торговой политики РФ в современных условиях хозяйствования
12. Актуальные проблемы совершенствования деятельности налоговых органов РФ для реализации промышленно-торговой политики РФ в современных условиях хозяйствования.