Функции подразделений служб управления персоналом по разработке и внедрению нововведений в кадровой работе

 

Как правило, службы управления персоналом являются самостоятельными структурными подразделениями, которые подчинены либо генеральному директору, либо одному из его заместителей. Традиционными для службы управления персоналом считаются функции:

- Подбор и расстановка кадров.

- Ведение кадрового учета.

- Изучение и оценка деловых качеств работников, изучение соответствия работников занимаемым должностям.

- Изучение деловых и моральных качеств работников с целью последующего выдвижения на руководящие и материально ответственные должности.

- Организация и проведение подготовки и повышения квалификации кадров, аттестации работников.

Из числа активных кадровых задач на отечественных предприятиях выполняется функция развития персонала, порой, в несколько урезанном виде – как организация и учебно-методическое руководство профессиональным обучением и повышением квалификации кадров, организация периодической аттестации руководителей, специалистов. Деятельность кадровых служб отечественных предприятий сосредоточена в большей степени на кадровом документообороте, частично – на вопросах найма персонала, оформления и расторжения трудовых отношений, охраны труда и техники безопасности, аттестации персонала, формирования кадрового резерва и повышения квалификации. Безусловно, это важные направления кадровой работы. Однако, для организаций, ориентированных на инновационный путь развития такой деятельности в области развития персонала недостаточно.

Реализация инновационной стратегии влечет расширение функций службы управления персоналом: на первый план выдвигается консультирование руководителей, повышается роль работы с прогнозной информацией, важнейшее значение приобретают мероприятия по развитию, мотивации и стимулированию персонала.

Содержание и значимость роли кадровой службы во взаимосвязи с други­ми субъектами управления персоналом — руководителями организации, тру­довыми коллективами функциональных подразделений, временными рабо­чими группами из числа членов трудового коллектива представлена в таблице 7.

Таблица 7

Роль субъектов управления персоналом в инновационной деятельности организации[45]

Содержание инновационной деятельности	Субъекты и объ­екты управления персоналом	Роль субъектов и объектов управления персоналом в инновационной деятельности
Создание инновационной среды организации	Руководители организации	Принадлежит лидирующая роль. Разрабатывают стратегию развития предприя­тия. Принимают решение и создают условия для развития инновационной деятельности
	Служба управления персоналом	Принадлежит лидирующая роль. Разрабатывает и проводит мероприятия, на­правленные на создание инновационного кли­мата в коллективе. Определяет уровень инновационности органи­зации и персонала. Разрабатывает положения, методические реко­мендации по организации инновационной дея­тельности в компании
	Трудовые кол­лективы	Выявляют и информируют руководителей о недоработках, имеющихся на рабочих местах. Выдвигают рационализаторские предложения
	Временные ра­бочие группы	Не принимают участия
Определение/ осознание потребности в инновации	Руководители организации	Принадлежит лидирующая роль Аккумулируют и анализируют информацию о состоянии внешней и внутренней среды орга­низации.
Содержание инновационной деятельности	Субъекты и объ­екты управления персоналом	Роль субъектов и объектов управления персоналом в инновационной деятельности
	Принимают решение о необходимости иннова­ции в соответствии с инновационной стратегией предприятия
Служба УП	Собирает и анализирует информацию о состо­янии кадрового потенциала и возможности его участия в инновационных процессах в органи­зации
Трудовые кол­лективы	Выявляют и информируют руководителей о недоработках, имеющихся на рабочих местах Выдвигают рационализаторские предложения
Временные ра­бочие группы	Не принимают участия
Разработка инно­вации	Руководители Организации	Определяют цель и возможный эффект от вне­дрения инновации. Контролируют, рассматривают и вносят кор­рективы в работу ВРГ
Служба УП	Разрабатывает технологии УП в соответствии с сущностью и требованиями инновации
Трудовые кол­лективы	Подают предложения руководителям или членам ВРГ
Временные ра­бочие группы	Принадлежит лидирующая роль. Выдвигают идеи, проводят их критический ана­лиз, разрабатывают каждый шаг данного этапа
Реализация/внед­рение инновации	Руководители Организации	Принадлежит лидирующая роль. Организуют процесс реализации и внедрения инновационной программы
Служба УП	Осуществляет методическую помощь руководителям при организации процесса реализа­ции и внедрения инновации посредством тех­нологий УП, отвечающих требованиям инно­вации
Трудовые кол­лективы	Принадлежит лидирующая роль. Реализуют инновации
Временные ра­бочие группы	Следят за процессом реализации и внедрения инновационной программы, вносят необходимые коррективы
Оценка эффектив­ности инновации	Руководители Организации	Принадлежит лидирующая роль Рассматривают достигнутый эффект от внедрения инновации, делают заключение об успешности инновации

 

В современной организации, реализующей инновационные процессы, все обычные функции службы управления персоналом настраиваются на инновационное развитие. С некоторой долей условности в таблице 10 отражена направленность функций управления персоналом для традиционной и инновационной организации.

Таблица 8

Направленность функций управления персоналом в традиционной и инновационной организации

Функция управления персоналом	Традиционная организация	Инновационная организация
Организация труда	Высокая специализация функ­ций и задач персонала, кон­троль за исполнением и дис­циплиной	Распространение групповой, командной работы. Выбор оп­тимального режима работы
Поиск и отбор персонала	В основном производится на основе стандартов поведения и технической квалификации	Производится преимущест­венно на основе потенциаль­ных способностей кандидата
Адаптация персонала	Главная задача — адаптиро­вать сотрудника к требовани­ям рабочего места, стандартам поведения	Главная задача — адаптиро­вать сотрудника к инноваци­онному климату в организации
Мотивация и стиму­лирование	Основаны на справедливом вознаграждении фактических достижений и заслуг. Чаще применяется материальное стимулирование	Основаны на создании условий для поддержания и развития инновационного потенциала персонала. Большое значение придается нематериальному стимулированию
Оценка персонала	Оценка в соответствии с по­дробными инструкциями, стандартами поведения	Оценка потенциальных воз­можностей персонала и ре­зультатов участия в иннова­ционной деятельности
Управление карьерой и служебно-профессиональным продви­жением	Преимущественно вертикаль­ное продвижение	Развитие системы горизон­тальных передвижений
Обучение персонала	Направлено на обеспечение соответствия знаний, умений и навыков работников требо­ваниям рабочего места	Направлено на всестороннее перспективное развитие пер­сонала
Организационная культура	Подчинение индивидуальных интересов общему делу с по­мощью власти, твердости и лич­ного примера руководителя	Принятие существующих в организации ценностей как своих собственных

 

Развитие отечественных организаций и внедрение инноваций не будет успешным без соответствующего кадрового сопровождения, то есть без наличия квалифицированного, мотивированного и готового к реализации нововведений персонала. Это, в свою очередь, объективно требует знания и активного использования современных технологий кадровой работы.

Функциональное направление «Организация труда». От организации труда в очень значительной степени зависит эффективность использования и развитие интеллектуально-трудового потенциала работников, направленного в том числе на генерирование новых идей, обеспечивающих инновационное развитие предприятия. Качественная организация труда означает обеспечение работников необходимыми технологиями, предметами и средствами труда, создание условий труда, организации трудовых процессов, выполнения работ, повышения эффективности и доходности труда, оплаты труда.

Особое внимание должно быть уделено выбору оптимального режима работы, который не может быть универсальным для всех работников. При разработке расписания работ необходимо учитывать пики творческой и интеллектуальной активности человека, которые зависят от индивидуальных особенностей и личных качеств каждого сотрудника. Для специалистов-новаторов следует предоставить возможность начинать свой рабочий день позже или раньше, иметь сжатую рабочую неделю или гибкий график работы.

Функциональное направление «поиск и отбор персонала».

Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных находит выражение в системе поиска и отбора сотрудников. Помимо типовых методов подбора и отбора потенциала работника кадровые службы используют новые кадровые технологии поиска, подбора и отбора кадров.

К перспективным кадровым технологиям, имеющим значительный инновационный потенциал в функциональном направлении «поиск и отбор сотрудников», относятся е-рекрутмент, HR-маркетинг и геймификация.

Е-рекрутмент - эффективная система подбора персонала с использованием интернет-ресурсов, отличительной особенностью которого является автоматизация всех этапов работы с предполагаемыми претендентами на рабочие места (должности) - от открытия вакансии до приема на работу сотрудника.

Нестандартным ресурсом в области Е-рекрутмента и ещё не получившим широкого распространения нестандартном инструменте поиска нужных контактов являются социальные сети.

Поиск персонала постепенно отходит от статичных баз данных к использованию социальных медиа. Сегодня социальные сети поменяли свой портрет — сюда пришла огромная аудитория взрослых людей, которые используют сети не только для личного, но и для профессионального общения. В России этот инструмент коммуникации и продвижения еще не оценен бизнесом в полной мере. Хотя на Западе социальные сети широко используются и в маркетинге, и в HR. К примеру, ряд компаний при приеме на работу изучают так называемый cloud - индекс — показатель влиятельности человека в сетях. Рекрутер также может использовать сеть контактов сотрудников, выпускников, друзей для коллективного поиска (краудсорсинг).

Успешным проектом е-рекрутмента в соцсетях можно признать развитие сервиса BranchOut, который стартовал в июле 2010 года как приложение для Facebook. Его главная задача – размещение деловых резюме, поиск работы и поиск сотрудников. BranchOut поддерживает импорт своего аккаунта из LinkedIn.

Сервисом пользуются интернет-пользователи из 60 стран мира, проект доступен на 15 языках. В базе находится более 3 млн вакансий и объявлений о более 20 тыс предложений пройти стажировку. На самом деле вся эта информация представлена на Facebook, а BranchOut просто предоставляет к ней удобный доступ к стимулирует пользователей все чаще применять Facebook для установления деловых связей. Данный сервис был признан лучшим HR-продуктом 2011 года.

В апреле 2012 года запущен принципиально новый сервис, разработанный российской компанией Smart Start. Это приложение для социальных сетей для старта карьеры, которые предоставляет временные вакансии, образовательные и профессиональные стажировки, стартовые вакансии. Smart Start дает возможность найти работодателя и заявить о себе, не выходя из своего аккаунта в социальной сети. На данный момент более 150 компаний-клиентов пользуются сервисом, более 1000 вакансий для молодых специалистов.

Т.е. профессиональная сеть внутри социальной сети. Когда компания вместе с продвижением своих товаров продвигает и свои вакансии.

Например, на страничке компании Самсунг можно увидеть не только посты о новинках, но и определенное количество вакансий, размещенных прямо на этой странице.

В направлении HR-маркетинга технологии, используемые на рынке рекламы, адаптируются к рынку рекрутмента. Вакансия – это тот же продукт, который необходимо представить потенциальному кандидату, заинтересовать его, сделать так, чтобы эта вакансия стала наиболее интересна для него. Одним из самых успешных кейсов по поиску узкоспециализированных специалистов является проект по поиску и отбору персонала в компанию Google. Специалисты компании искали лучших инженеров и им нужны только те, которые обладают определенным набором качеств. Это способность обрабатывать большой объем информации, интеллект, способность к быстрому мышлению.

На одном калифорнийском шоссе Компания Google разместила билдборд в Калиформии с зашифрованной математической задачей. Те люди, которые смогли расшифровать задачу, получили доступ к ссылке, которая вела на данную вакансию и могли отравить резюме. Соответственно, таким образом, Google один из первых начал рекламировать свою работу как некий продукт, который необходимо получить. С помощью данного бидболда компания привлекла порядка 3000 кандидатов, наняли около 10% этого количества людей.

Геймификация. Все большее количество организаций, таких как Marriott, Deloitte, Aetna используют игровые технологии, чтобы привлекать и развивать сотрудников или, например, приучать их к здоровому образу жизни.

Принимая во внимание текущие результаты исследования компании Gallup, согласно которому 71% работающих американцев «не вовлечены» или «совсем не вовлечены» в свою работу, геймификация привлекает к себе внимание все большего числа руководителей отделов HR.

Исследовательская компания Gartner определяет геймификацию как концепцию применения игровых принципов и приемов в таких неигровых видах деятельности, как подбор персонала, обучение или пропаганда здорового образа жизни. Gartner предполагает, что к 2014 году более 70% из числа 2000 глобальных организаций будут иметь как минимум одно «геймифицированное» приложение, решающее самые разные задачи: от овладения навыком до улучшения состояния здоровья[46].

Сеть отелей Marriott одна из первых протестировала возможности использования геймификации для привлечения персонала. Специалисты разработали игру про отель похожую на Farmville или The Sims, где игрок должен выполнять все обязанности менеждера кухни отеля. Пользователи знакомятся с отраслью, одновременно получают виртуальные награды, которые улучшают отрасль гостеприимства в их глазах. В My Marriott Hotel™, игре на Facebook, вы можете начать играть, выбрав свой язык (английский, испанский, французский, арабский или китайский) и затем управлять виртуальной кухней ресторана. Обоснование создания игры достаточно простое: Marriott выходит на новые рынки, компании нужны новые сотрудники. Она старается привлечь представителей поколения Y — тех кому сейчас от 18 до 27 лет — и заинтересовать их карьерой в сфере гостеприимства. Это особенно критично на развивающихся рынках, где отрасль еще не очень развита. Следующий шаг в геймификации — это, вероятно, дозированное использование приемов игровой индустрии в процессе привлечения и отбора персонала через социальные игры в таких сетях, как Facebook, LinkedIn и даже на сайтах типа Monster.com.

Еще одним примером внедрения новой технологии в области рекрутмента и поиска работы является проект Huntshire, стартап от компании Tlabs. Соискатель принимает участие в некоей «охоте» на специальном сайте. Там «расставлены приманки» – вакансии, которые предлагаются к закрытию, а также «трофеи» – описания позиций, которые уже были закрыты соискателями, прошедшими все туры. Собственно, сама «охота» – это прохождение своеобразного квеста с заданиями (которые, конечно же, коррелируются с требованиями вакансии-«приманки»). Результаты «охотника» и некоторые общие данные о нем (взятые из заполненной здесь же, на сайте, анкеты) направляются рекрутеру. Кстати, эта информация может быть интересна не одному специалисту по поиску и подбору персонала, а нескольким, и отправлена сразу в несколько компаний. К тому же и сам «охотник» может пройти квест-путь по нескольким вакансиям-«приманкам». Интерес к такому роду проектам обусловлен следующими факторами:

Во-первых, «охота» здесь двусторонняя и ведется на паритетных условиях: компания и соискатель получают необходимую для них информацию, а также очень важную в дальнейшем обратную связь. По результатам игры обязательно приходит ответ о набранных соискателем баллах и решении компании-работодателя, равно как и кандидат, в случае отказа от вакансии, заполняет некую анкету, отмечая те параметры, которые повлияли на его решение.

Во-вторых, это не только инструмент оценки потенциальных сотрудников, но и, безусловно, инструмент HR-брендинга, так как «охотник» получает много инсайдерской информации, да и сама готовность компании «поохотиться на равных» не может не подкупать.

В то же время следует отметить, что Huntshireво многом повторяет идею онлайн-ассесмента от компании Bloomberg, хотя безусловная новизна заключается в том, что такая геймификация поиска и отбора персонала теперь доступна для любой компании.

Функциональное направление «Адаптация персонала». Процесс адаптации новых сотрудников не должен проходить бесконтрольно. Основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой, – ложится на менеджеров по персоналу. И если разработка и контроль адаптационной программы осуществляются специально подготовленным сотрудником службы персонала, то процесс происходит с максимальной эффективностью.

Инновационная деятельность по данному направлению кадровой работы может заключается в разработке и внедрении новых адаптационных программ, электронных курсов для новичков в сети интранет, презентационные фильмы о компании и т.д.

Инновации в системе адаптации персонала должны быть направлены на достижение следующих целевых показателей:

- минимальный срок вхождения нового сотрудника в компанию и, как следствие этого, его полноценная, со стопроцентной самоотдачей, работа по поставленным перед ним задачам.

- уменьшение вероятности ухода сотрудника в период испытательного срока, что, в свою очередь, экономит ресурсы компании на новый поиск и подбор специалиста на это рабочее место.

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников.

Например, за основу адаптационной программы можно взять Welcome-тренинг, разработанный Натальей Володиной, одной из известных профессиональных HR-менеджеров. Первоначально тренинг придумывался для «Московской Ореховой компании» и имел высокую цель не просто повысить лояльность новых сотрудников к компании, а «влюбить новичка в компанию». Среди интересных находок — создание совместно с профессионалами фильма о компании.

Как пример, специалистами компании «Технология Игр» для компании с головным офисом более, чем в 200 сотрудников, была создана программа по адаптации и внедрению персонала. Здесь в качестве формата программы было выбрано путешествие по неизведанной стране, которую необходимо исследовать и изучать. Потому что каждая компания — это и есть по своей сути государство со своими законами, обычаями и традициями, духом, культурой и историей. Здесь есть и рабочие тетради, и видеопрезентации, и специальный сайт, и обратная связь с топ-менеджерами.

Функциональное направление «Мотивация и стимулирование». К инноваионным HR-продуктам функционального направления «Мотивация и стимулирования» можно отнести новую систему грейдов, бродбэндинг, система премирования, система бенефитов, уникальные проекты корпоративных мероприятий и т.д.

Сама по себе система грейдирования в настоящее время уже не является инновацией: на Западе они широко применяются еще с 50-х годов XX века, в России внедрение таких технологий началось приблизительно 20 лет назад. В то же время разработка уникальной системы грейдов на уровне отдельно взятой конкретной компании является кадровым новшеством.

Применение современных методов управления персоналом, в частности, система грейдов и KPI, влечет за собой некоторые системные изменения в общих принципах управления, корректирует корпоративную культуру организации. При этом, важным является не просто внедрение управленческих новшеств, но и грамотное прохождение процесса параллельных изменений. Ответственность за выполнение этих мероприятий возлагается на специалиста службы управления персоналом — в его обязанности входит подготовка персонала к нововведениям, привлечение их на свою сторону и получение максимального эффекта от разработки и внедрения новшеств в управлении и работе организации.

И на сегодняшний день наиболее эффективными и позитивными примерами взаимного влияния организационных новшеств в компании является усовершенствование корпоративной культуры в результате внедрения системы KPI и грейдов, внедрение новых систем менеджмента, повышающих степень заинтересованности сотрудников и мотивации.

Изменения, происходящие в компании в результате внедрения системы грейдов и KPI можно будет наблюдать уже в самом начале — еще на этапах подготовки и планирования. Прежде всего, происходит переорганизация существующих бизнес-процессов, организационной и функциональной структур, а также процедур. Данная переорганизация зачастую приводит к необходимости выполнения других действий — в каком-то случае заново переписать процессы, удалить ненужные процедуры, что, естественно, повлечет за собой изменение штатного расписания. Оценка должностей (что является основой KPI и грейдов) в некоторых случаях помогает управленцу взглянуть на, казалось бы, сплоченный коллектив по-новому — сотрудники, которым выдается незаслуженное вознаграждение, как говорится, «заодно со всеми», в действительности могут находиться на промежуточных, а порой и лишних, ступеньках должностных иерархий.

Нужно сказать, что система грейдов и KPI, вернее ее разработка, внедрение, равно как и разработка моделей компетенций, считается достаточно сложным и трудоемким процессом, который непременно затронет все сложившееся жизнеустройство организации, скрепив его по-новому.

В настоящее время имеется достаточно много примеров удачно реализованных проектов по разработке, внедрению и модификации систем вознаграждения и мотивации сотрудников. К примеру, в таких крупных компаниях как «Вимм-Билль-Данн», «Русал», «IBS», «Рольф» системы грейдирования внедренные еще в начале 2000-х годов эффективно функционируют до настоящего времени. В тоже время, есть немало примеров, когда грейдинговая система потерпела провал.

Разновидностью грейдинга, отличающейся от классического метода более широкой «вилкой» зарплат внутри ранга должностей является бродбэндинг.В России этот способ известен под названием метод «растяжек». Традиционную структуру, состоящую из 14 и более разрядов с вилкой оплаты от 20 до 40% и 15-процентной разницей между соседними слоями, бродбендинг превращает в шести-семиразрядную с разницей между полосами в 50 и 20%.

Бродбендинг может стать мощной интегрирующей силой. Он поощряет гибкость, работу в командах, непрерывное развитие и наделение полномочиями. Это также способ привлечь внимание сотрудников к тем навыкам, которые необходимы бизнесу для поддержания конкурентного преимущества.

Сторонники бродбендинга утверждают, что его можно применять в разных ситуациях. Международные компании, такие как Glaxo Wellcome, IBM и ВР, уже давно ввели системы оплаты с применением широкой классификации работ. В IBM бродбендинг ввели в 1993 г., когда 25 традиционных разрядов заменили на десять «полос». Полосы соответствовали родственным должностям или «профессиям» числом более 40 - маркетинг, кадры, юридическая служба и пр. Сотрудники были размещены по полосам сообразно их ролям и необходимым навыкам. Линейные менеджеры теперь располагают большей свободой в принятии решений об оплате, отдел кадров предоставляет им информацию о рыночном уровне оплаты труда.

В Великобритании бродбендинг для оплаты руководителей был введен в RAC, потому что действующая там система уже не соответствовала современным потребностям организации: она вознаграждала положение, а не вклад или производительность сотрудника и мешала «ветвлению». То же произошло и в Midland Bank, входящем в HSBC Group, который перешел к бродбендингу из-за слишком жесткой и дорогостоящей системы оплаты и разрядов и ограниченных возможностей для карьерного роста.

Функциональное направление «Оценка персонала».

Оценка и развитие персонала — одно из ключевых направлений службы управления персоналом. В наше время очень важно иметь в распоряжении качественные методы оценки персонала для эффективного отбора сотрудников или повышения их квалификации. Традиционно для этой цели применяютсяИнструментальные методы оценки компетенций, такие, какАссессмент центр, Профессиональное тестирование или Обратная связь 360. Однако, применять инструментальные методы каждый год для оценки компетенций большого числа сотрудников очень дорого и трудоемко.

К перспективным инновационным направлениям оценки персонала относятся он-лайн тестирование, WebАссесмент.

Оценка профессиональных компетенций персонала, в том числе методом онлайн-тестирования, проводится централизованно по поручению руководства компании для всех ее специалистов. Это дает возможность не только объективно и точно оценить уровень подготовки кандидата/сотрудника к решению профессиональных задач, установить средний уровень квалификации по компании, но и возможные общие «пробелы» в компетенциях. Результаты оценки служба управления персоналом использует для разработки индивидуальных планов эффективного развития сотрудника, планирования программ обучения на следующий год. Кроме того, такая оценка помогает выявить специалистов, компетенции которых развиты гораздо выше требуемого уровня, что позволяет судить об их высоком потенциале и зачислить в профессиональный кадровый резерв.

К преимуществам онлайн-тестирования как метода оценки профессиональных компетенций можно отнести:

- объективность оценки, обусловленную автоматическим режимом, не зависящим от мнения конкретного оценщика, – это позволяет получить актуальную картину состояния знаний и умений специалистов в технической дисциплине и максимально увеличить отдачу от вложений в техническое обучение;

- широкий охват через компьютерную сеть Компании при сохранении конфиденциальности результатов оценки;

- скорость проведения оценки и удобство для сотрудника – каждый специалист может пройти эту процедуру в удобное время в период проведения оценки (обычно в течение двух-четырех недель), что означает минимальный отрыв от производственного процесса;

- существенные первоначальные затраты на создание банка вопросов многократно окупаются путем экономии на проведении самой оценки – онлайн-тестирование через «Портал знаний» не несет затрат для Компании.

Данный способ успешно апробирован и успешно применяется в крупных компаниях, например, в ТНК-ВР. Один из основных принципов онлайн-тестирования, применяющегося в ТНК-ВР, – проверка действительного знания темы, а не списывание правильных ответов на вопросы. Соблюдение этого принципа достигается составлением индивидуального варианта теста для каждого сотрудника – за счет случайного выбора вопросов из банка, содержащего кратно больше вопросов, чем представлено в тесте, случайного порядка следования ответов и других мер.

При помощи одного-двух тестов проверяется уровень знаний по всем необходимым сотруднику компетенциям. Тест для дисциплины составляется с полным покрытием всех компетенций, определенных для нее или более узкой целевой группы, и позволяет сотруднику проявить свои знания и навыки по всем возможным темам в его специальности. Раз в год проводится статистический анализ распределения баллов по каждому профессиональному тесту. Для этой цели необходимо определить степень фактического отклонения распределения оценок от нормального распределения. Анализ проводится отдельно по каждой целевой группе участников тестирования. Целевые группы формируются по схожести целевых профилей развития компетенций.

WebАссесмент. Высокая стоимость традиционного ассесмент-центра (в первую очередь за счет участия большого числа экспертов-оценщиков, а также сложной логистики — необходимости собрать всех участников процедуры в одном месте) не всегда позволяет использовать этот метод для оценки линейных менеджеров. Проблема высоких затрат на логистику особенно остро стоит перед крупными, территориально распределенными компаниями.

WebАссесмент представляет собой интерактивную оценочную технологию компетенций в режиме онлайн. WebАссесмент является удобным инструментом для решения следующих задач в организации:

- Оценка кандидатов в кадровый резерв. В отличие от других инструментов дистанционной оценки WebАссесмент дает информацию о текущем уровне развития компетенций человека и его потенциале.

- Определение индивидуальных потребностей менеджеров в развитии. Отчет, получаемый с помощью оценки через WebАссесмент, содержит информацию, на основе которой выделяются приоритеты в обучении и развитии менеджеров.

Процесс выстроен таким образом, что один эксперт может параллельно оценивать до 3–4 участников. Высокая технологичность достигается за счет того, что, отдельные упражнения не требуют постоянного участия эксперта — например, те, где участник занят анализом данных или просмотром видеофрагментов. В это время эксперт-оценщик может проводить ролевую игру или интервью по компетенциям с другим участником. Сценарий оценки выстраивается таким образом, что эксперт последовательно взаимодействует с разными участниками в рамках сформированного графика. Такой подход позволяет сделать процедуру компактной и эффективной.

Оценка при подборе. WebАссесмент позволяет получить точные выводы о соответствии кандидатов требуемым ключевым компетенциям

На сегодняшний день данная технология прошли через этап первых удачных запусков, проведенных компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» для оценки компетенций кандидатов в кадровый резерв и финальной оценки кандидатов на управленческие должности в регионах. В настоящее время ведется работа по разработке новых интерактивных форматов оценки компетенций.

Функциональное направление «Управление карьерой и служебно-профессиональным продви­жением». Для инновационной стремительно растущей компании важно развивать сотрудников и удерживать их посредством управления карьерой, а также готовить руководителей своими силами. Прекрасную возможность для решения этих задач создают горизонтальные перемещения.

Во время планирования индивидуального развития сотрудника руководитель должен выяснить, какие позиции и функции могут быть ему интересны, ведь карьера - это не только движение вверх в рамках одной функции. Важно, чтобы эффективные специалисты не уходили в другие компании для реализации там своих карьерных амбиций. После горизонтальных перемещений сотрудник может вернуться в прежний отдел на более высокую позицию, обогатившись знаниями в другой области, повысив профессионализм и расширив кругозор.

Данная практика позволяет не только развивать сотрудников, готовить внутри компании сильных, универсальных управленцев, но и привлекать и удерживать специалистов, которые в силу своих возрастных и культурных особенностей стремятся к интенсивному развитию карьеры, ищут себя в разных областях, не хотят останавливаться на достигнутом, приветствуют перемены и динамику в своей жизни.

Функциональное направление «Обучение персонала». В отличие от традиционной организации, где развитие персонала осуществляется в направлении соответствия знаний, умений и навыков требованиям рабочего места, обучение в инновационной организации должно быть направлено всестороннее перспективное развитие персонала. Прежде всего необходимо организовать доступное для всех сотрудников обучениес целью освоения ими новых методов производства и оборудования. Устойчивость и жизнеспособность инновационной организации зависят от масштаба и глубины ее внедрения, поэтому обучение должны пройти все: и те, кто непосредственно будет осваивать новое, и те, кто пока продолжит работать по-старому. Дополнительно следует организовать кружки, секции и семинары по обзору перспективных решений и обмену опытом, а также по новым приемам работы и творческому подходу к решению проблем (теория решения изобретательских задачТРИЗ, кружки качества, центры производительности).

Инновационная компания должна иметь сильную организационную культуру, которая стимулирует участие в инновационной деятельности.

Организационная культура представляет собой коллективные ценностей, убеждения и принципы членов некой организации и является продуктом таких факторов, как история, продукт, рынок, технологии, стратегия, внешний вид сотрудников, стиль управления. Организационная культура является важным средством реализации организационных изменений. Хотя не все организационные изменения включает в себя инновации, все инновации включают в себя изменения.

Инновационная культура - образ мышления и поведения, создает и устанавливает ценности и отношения внутри компании, которые могут, в свою очередь, принять и поддержать идеи и изменения, связанные с улучшением функционирования и повышением эффективности фирмы, даже если такие изменения могут означать конфликт с обычным, традиционным поведением.

Центральной задачей инновационной культуры является выявление творческих способностей сотрудников и их вовлечение в генерацию инновационных решений с помощью профессиональных (наставничество, обучение, командообразование) и иных методов, имеющих целью повышение лояльности персонала, эффективности взаимодействия и передачи знаний.

Для достижения успеха инновационной культуры должны выполняться определенные требования, включающие четыре вида отношений:

- Корпоративный менеджмент готов идти на риск;

- Участие всех сотрудников компании;

- Стимулирование творчества и креативности;

- Общая ответственность.

Ключевая роль в построении эффективной и устойчивой инновационной культуры отводится руководству компании. Для того чтобы стать полностью инновационной организацией, топ-менеджеры должны сосредоточиться на инновациях управления и постоянно их поддерживать, поощрять творчество сотрудников и активно контролировать организационный процесс в целях обеспечения культуры, способствующей постоянной генерации ценных инноваций.

 

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. II. Основные задачи управления персоналом.
2. II. Основные принципы создания ИС и ИТ управления.
3. IV. Права работников Службы охраны труда
4. IХ. Органы управления, контрольно-ревизионный орган и консультативно-совещательные структуры РСМ
5. Je suis Charlie de Gaule или как спецслужбы накачивают реальность энергией страха
6. Microsoft Office Word. Дополнительные функции
7. X. Прикомандирование сотрудников к представительным органам государственной власти и органам государственного управления.
8. А. Разомкнутые системы скалярного частотного управления асинхронными двигателями .
9. Абсорбционные ткани. Формирование, строение и выполняемые функции.
10. Автоматизация управления освещением и электроснабжением в общественных пространств.
11. Автоматизированные системы диспетчерского управления
12. Автоматический выключатель управления АВУ-045