Сопротивление и внедрение нововведения в организации

⇐ ПредыдущаяСтр 14 из 18Следующая ⇒

Нововведения, в том числе связанные с реорганизацией работ, неоднозначно воспринимаются членами коллектива. Существуют две модели, показывающие временную динамику отношения к переменам в зависимости от позитивного или негативного отношения к ним на начальном этапе. В случае позитивного восприятия перемен человек проходит через следующие этапы своего отношения к ним[47]:

1) неинформированный оптимизм

2) информированный пессимизм

3) проверка

4) " надеющийся" реализм

5) информированный оптимизм

6) стабильная рабочая фаза

В случае негативного отношения к переменам человек проходит через следующие этапы:

1) шок

2) отрицание

3) злость

4) депрессия

5) проверка

6) принятие

Всё, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Под сопротивлением следует понимать деструктивную реакцию инновационного поведения, вызывающую дополнительные расходы, непредвиденные отсрочки и нестабильность процесса реализации инноваций.

В зависимости от силы и интенсивности выделяют два вида сопротивления инновациям: пассивное (бездействие) и активное (таблица 9).

Таблица 9

Виды сопротивления инновациям

Вид сопротивления	Проявление сопротивления
Пассивное сопротивление	Настойчивые публичные высказывания опасений по поводу благоприятного исхода преобразования; их критика; отрицание необходимости перемен вообще; затягивание под разными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий; сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений; формальное использование новых методов работы, нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации; ограничение деятельности инициаторов
Активное сопротивление	Выдача недостоверной информации; увязка начала работы по-новому с теми или иными условиями; постановка неясных целей, выдача намеренно ошибочных, туманных распоряжений; внедрение демотивирующей модели вознаграждения; изоляция сторонников изменений, нарушение инструкций, отвлечение ресурсов на другие цели; искусственное создание обстановки неразберихи, суеты; интриги, направленные на раскол коллектива

Причины сопротивления могут быть различными: незнание цели перемен; неучастие в планировании этих перемен; проведение реформ связывается с личностью руководителя; игнорируются традиции группы и привычный стиль работы; недостаточно информации о намеченных переменах; ошибки в проведении реформ; резкое увеличение объема работ; кажется, что все и так хорошо; инициатор реформ не пользуется уважением и доверием.

Высшее руководство формирует новую концепцию и стиль изменений, а менеджеры и работники всей организации непосредственно включаются в сам процесс. Можно использовать некоторые специальные методы преодоления сопротивлений[48].

1. Формирование чувства необходимость изменений. Когда менеджеры уясняют реальную необходимость изменения, они должны преодолеть сопротивление, вызвав чувство неизбежности перемен. Организационные кризисы могут расшевелить сотрудников и побудить их потратить время и энергию на освоение новых процедур.

2. Формирование союза для управления изменениями. Те, кто предпринимают изменения, должны найти себе союзников в организации, имеющих достаточно власти и влияния и способных руководить. Чтобы инновации были успешными, они должны иметь сторонников, верящих в их необходимость и возможность. Решающим фактором здесь становится поддержка проекта высшим руководством. Отсутствие поддержки оказывается одной из наиболее распространенных причин неудач. В такой союз также должны входить супервизоры нижнего уровня и менеджеры среднего звена. Для менее крупных изменений важна поддержка влиятельных менеджеров подразделений.

3. Формирование мировоззрения и стратегии изменений. Руководители компаний, успешно проводящие крупные преобразования, часто действуют сходным образом, концентрируя усилия на формулировании и ясном изложении мотивирующей концепции и стратегии процесса перемен. Даже при частичных изменениях представление о том, как можно улучшить будущее и с помощью каких стратегий, обладает побудительной силой.

4. Выдвижение идеи, соответствующей потребностям организации. Выработка идеи часто связана с поиском: беседами с другими менеджерами, созданием рабочей группы для анализа проблемы, запросами поставщикам, опросом творчески мыслящих сотрудников. Новая идея может родиться только в организации с органичной структурой. Она поощряет людей к творчеству, обеспечивая им свободу, необходимую для обдумывания и проверки новых возможностей

5. Преодоление сопротивления переменам. Многие хорошие идеи не были использованы из-за того, что менеджеры не смогли предвидеть или преодолеть сопротивление потребителей, сотрудников или коллег. Какими бы впечатляющими ни были перспективы инновации, ее реализация обязательно вступит в конфликт с чьими-либо интересами и поставит под угрозу некоторые группировки в организации. Чтобы повысить шансы инновации на успех, руководство должно осознать конфликт, возможные опасности и потери, ожидаемые сотрудниками.

Для преодоления сопротивления менеджеры могут использовать ряд стратегий:

- Соответствие нуждам и целям потребителей.

Наилучшая стратегия для преодоления сопротивления — гарантировать соответствие изменений реальным потребностям. Сотрудники отдела исследований часто выдвигают грандиозные идеи, в основе которых отсутствует реальная проблема. Это происходит потому, что авторы идей плохо обсуждают их с предполагаемыми потребителями. Сопротивление может вызывать у менеджеров раздражение, но в небольших дозах оно приносит организации пользу. Сопротивление ставит преграду на пути непродуманных изменений или изменений ради них самих. Преодоление сопротивления означает, что изменения будут полезны тем, кого они коснутся.

- Коммуникация и обучение.

Коммуникация означает информирование потребителей о необходимости изменений, профилактику слухов, неправильного понимания и обид. Согласно одному исследованию наиболее частая причина неудач состояла в том, что сотрудники узнавали об изменениях со стороны. Топ-менеджеры стремились информировать общественность и акционеров, а не тех, кто был непосредственно в изменения вовлечен, то есть не собственных сотрудников. Открытая коммуникация часто дает руководству возможность объяснить, какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы перемены не имели неблагоприятных последствий для работающих. Чтобы работники поняли свою роль в процессе изменений и справились с ней, может понадобиться обучение.

• Психологически безопасная окружающая среда. Психологическая безопасность означает, что люди испытывают чувство уверенности в том, что им не будут препятствовать или они не будут отвергаться другими сотрудниками организации. Участвуя в изменениях, люди должны чувствовать безопасность и возможность работать по-новому. Изменение требует, чтобы люди были готовы рисковать и работать не так, как раньше. Но многие опасаются нового и думают, что могут быть наказанными за ошибки или неудачи. Менеджеры обеспечивают психологическую безопасность в организации, создавая климат доверия и взаимного уважения.

- Участие и вовлеченность.

Процесс перемен требует, возможно, более раннего и полного привлечения сотрудников. Участники перемен контролируют осуществление перемен. Они лучше понимают его суть, оказываются заинтересованными в успехе изменений. Исследование процесса внедрения технологических систем в двух компаниях показало, что в условиях вовлеченности и участия сотрудников оно происходило более гладко. Вовлечь сотрудников в процесс изменений помогают образование команд и вмешательство больших групп.

- Насилие и принуждение.

Как последнее средство преодоления сопротивления менеджеры могут использовать угрозу увольнения, прекращения карьеры или перевода на другую должность. Другими словами, для преодоления сопротивления используется власть. В большинстве случаев этот подход нецелесообразен, так как люди испытывают негативные чувства к таким менеджерам, и изменения могут саботировать. Однако этот метод может понадобиться, когда чрезвычайно важна скорость изменения, например в ситуации кризиса. Он также используется при необходимости административных изменений, спускаемых с верхних уровней, например сокращений.

6. Создание команд изменения. На протяжении всей главы мы говорили о том, что перемены требуют энергии и ресурсов. Отдельные творческие подразделения, венчурные группы, ad hoc команды или рабочие группы — все это способы сфокусировать энергию на генерировании идей и их реализации. Для создания новой технологии, соответствующей реальной потребности, создается специальный отдел, обладающий необходимой свободой. Чтобы констатировать факт реализации изменений, может быть создана рабочая группа. Она также может нести ответственность за распространение информации, привлечение к процессу перемен тех, кого они должны коснуться, за обучение и другую работу, сопряженную с переменами.

7. Воспитание защитников идеи. Наиболее эффективный инструмент перемен — это конкретный человек, защитником идеи, а самый лучший из них — это доброволец, глубоко ей преданный. Такой человек может оценить правильность и полноту реализации необходимых действий.

Сопровождение нововведений

Сопровождение инноваций - это комплекс действий по поддержке и развитию инновационных процессов, совершаемых организацией. Существует несколько видовсопровожденийнововведений, основными из которых являются: правовое, информационное, материально-техническое, консультационное и документационное обеспечение.

Задачей правового сопровождения инноваций является обеспечение правовой безопасности инновационного проекта системы управления персоналом, обеспечение охраны и защиты прав на объекты интеллектуальной собственности; правовое сопровождение процедур по аккредитации, сертификации, и, при необходимости, лицензировании образовательной деятельности корпоративных учебных центров; экспертиза кадровых инноваций на соответствие действующего законодательства.

Обеспечение охраны и защиты прав на объекты интеллектуальной собственности является одной из основных задач в реализации кадровых инноваций.

Понятие " интеллектуальная собственность" определяет продукт творчества (результат интеллектуальной деятельности), исключительные права на использование которого закреплены законодательно.

Патент - это документ, удостоверяющий авторство и предоставляющий его владельцу исключительное право на изобретение. Срок действия патента формально 20 лет, но реально срок его действия из-за прогресса науки и техники сокращается до 5- 10 лет.

В теории и практике коммерциализации продуктов интеллектуальной собственности выделяются следующие объекты интеллектуальной собственности, закрепленные в действующем праве:

· Объекты авторского права: произведения науки, литературы и искусства;

· Объекты промышленной собственности - изобретения (устройства; способы изготовления; вещества и др.); промышленные образцы; полезные модели; товарные знаки

· Производственные секреты - ноу-хау; конструкторские; технологические; расчетные; финансовые; коммерческие и др.

Ноу-хау - " знаю как" - секрет технологии, модели и др. не патентуются в интересах сохранения конфиденциальности. Формой охраны ноу-хау является сохранение его в тайне. Необходимым условием коммерциализации ноу-хау является требование к участникам реализации разработки о неразглашении секретов и отсутствие публикаций в открытой печати.

Согласно законодательству по интеллектуальной собственности правила организации и управления хозяйственной деятельностью не являются патентоспособными. В то же время, к примеру, разработанную кадровую технологию, методику обучения сотрудников можно запатентовать, если они представлены в качестве методического материала (в виде книге, брошюры и т.д.), т.е. как материальный объект, в котором описана суть методики (технологии). В таком случае разработанное новшество будет являться охраняться авторским правом.

Например, в настоящее время патентами защищены такие решения, как «Система управления бизнес-процессами предприятия», «Технология раскрытия скрытых ресурсов человека с использованием КГР», технология «e-Learn Expert», технология «Менеджмент знаний» Корпоративные тренинги " The road to success" и др.

Лицензирование, аккредитация и сертификация структурных подразделений по оценке, обучению и развитию персонала

Реализация инновационных проектов по управлению персоналом может возникнуть необходимость в получении лицензии на образовательную деятельность. Например, если Корпоративный университет будет осуществлять профессиональную подготовку, профессиональное послевузовское, дополнительное образование, а также проводить лекции (даже разовые), стажировки, семинары и другие виды обучения, после которых предполагается итоговая аттестация, необходимо будет получить лицензию.

Правое обеспечение кадровых нововведений включает также процедуру аккредитации.

Аккредитации подлежат как отдельные образовательные программы, тренинги, так и самостоятельных структурных подразделений по оценке, обучению и развитию компании (Корпоративный учебный центр, Корпоративный тренинговый Центр, Корпоративный университет и т.д.)

Аккредитация корпоративного учебного центра – процесс оценки отдельного структурного подразделения на право проведения процедуры сертификации бизнес-тренеров.

Аккредитация образовательной программы - комплекс процедур, направленных на определение соответствия программы федеральным государственным образовательным стандартам.

Сертификация – процесс оценки профессиональной квалификации бизнес-тренеров, осуществляемый АТЦ в рамках разработанной системы стандартов качества деятельности бизнес-тренеров и согласно установленным критериям и процедурам.

Сертифицированный бизнес-тренер (СБТ) – бизнес-тренер, прошедший процедуру сертификации, подтвердивший свою квалификацию, и имеющий документ – сертификат, выданный АТЦ, осуществившим процедуру сертификации.

Процедура Аккредитации осуществляется следующим образом:

- Корпоративный учебный центр (КУЦ) подает Заявку на Аккредитацию в Рабочую Группу по Аккредитации Тренинговых Центров и Сертификации бизнес-тренеров (РГАС) при НАСДОР. Заявка подается через сайт НАСДОР.

- В течение двух месяцев с момента подачи заявки клиенты и представители профессионального сообщества могут через сайт НАСДОР и другие профессиональные информационные ресурсы высказать аргументы за и против аккредитации данного КУЦ.

КУЦ в течение месяца после подачи заявки представляет следующий пакет документов:

- Устав ТЦ;

- Штатное расписание;

- Внутренние / корпоративные программы подготовки (обучения) тренеров; Письменную обратную связь от трех тренеров, прошедших внутреннюю программу подготовки в течение последнего года (в свободной форме);

- Описание трех проектов (в свободной форме), проведенных для внутренних или внешних клиентов в течение последних двух кварталов (с представлением обратной связи от Заказчика и участников);

- Резюме трех потенциальных сертифицирующих тренеров;

- Фотографии тренинговых (учебных) помещений компании.

По результатам рассмотрения данных материалов выносится решение о переходе к очному этапу Аккредитации (или отклонении Заявки). По результатам Аккредитации КУЦ присваивается статус «Аккредитованный Тренинговый Центр на право Сертификации бизнес-тренеров».

Процедура сертификации осуществляется следующим образом.

- Тренер подает заявку в любой СТЦ (с регистрацией на сайте НАСДОР). СТЦ включает тренера в план сертификации на текущий квартал и извещает о дате сертификации тренера и профессиональное сообщество.

- В течение месяца с момент подачи Заявки тренер передает в СТЦ пакет документов, включающий:

ü Описание проектов за последние два года;

ü Письменную обратную связь от Заказчика и скан анкет обратной связи по реализованным проектам;

ü Копию документов о переподготовке / повышении квалификации;

ü План профессионального тренерского развития (на 1-3 года);

ü Эссе «Тренинг как бизнес-инструмент» (для уровня «Профессионал» / «Практик»).

ü Портфолио самостоятельно разработанных продуктов (для уровня «Мастер»). В качестве дополнительной опции может быть передана видеозапись проведенного тренинга. Эксперты СТЦ изучают данные материалы.

Очная фаза сертификации предполагает следующее:

- Интервью с тренером по представленным материалам (около часа);

- Проведение тренером модельного фрагмента тренинга (до часа) на группе, собранной СТЦ. Процедура сертификации проводится в открытом формате: на процедуре могут присутствовать желающие представители профессионального сообщества.

Принятие решения о сертификации осуществляется в следующем порядке:

- По результатам очной фазы сертификации эксперты СТЦ проводят совещание и закрытое голосование.

- По совокупности очной и заочной фаз сертификации экспертная группа СТЦ принимает решение о присвоении тренеру статуса, с выдачей сертификата единого образца «Сертифицированный бизнес-тренер» и присвоении уровня сертификации;

- Эксперты СТЦ информируют тренера (Заявителя) о принятом решении непосредственно в день проведения очной фазы;

- В течение 2-х дней эксперты СТЦ представляют отчет о сертификации в РГАС;

- Данные по сертифицированным тренерам публикуются на сайте НАСДОР (и других профессиональных ресурсах).

По совокупности очной и заочной фаз сертификации экспертная группа СТЦ принимает решение о присвоении тренеру статуса, с выдачей сертификата единого образца «Сертифицированный бизнес-тренер» и присвоении уровня сертификации.

Экспертиза кадровых инноваций на соответствие действующего законодательства

Инновации в системе управления персоналом должны соответствовать требованиям трудового и гражданского законодательства. Например, внедрение кадрового новшества предполагает сокращение штатной численности персонала, что является основанием прекращения трудового договора по инициативе работодателя. В данном случае важно не допустить нарушений и ошибок в процедурах увольнения, уведомления органов службы занятости о предстоящем сокращении численности или штата работников организации, а также учета мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации.

Информационное сопровождение нововведений – одна из базовых обеспечивающих функций инновационного менеджмента, от качества информационного сопровождения которой зависит эффективность функционирования системы. Информационное сопровождение заключается в создании профессиональной информационной поддержки всех участников инновационного проекта, формировании единой телекоммуникационной и информационной среды в организации, разработке единой системы баз данных и других информационных ресурсов, проведении информационной работы с персоналом и управление внутренними коммуникациями, обеспечивающими плавный переход сотрудников к работе в новой среде.

Цель создания системы управления информацией - обеспечить информационными ресурсами персонал организации для оперативного принятия решений, поддерживающих стабильность, непрерывность, бесперебойность текущей хозяйственной деятельности и выполнение плановых показателей.

Оперативная информация делится на три вида:

1. Нормативная информация - это нормы, стандарты, эталоны, шаблоны, т. е. информация, которая отработана, рекомендована для постоянного использования, является образцом.

2. Информация-прототип - это планы, проекты, схемы, чертежи, т. е. то, что отражает содержание создаваемого объекта, процесса или ситуации.

3. Информация-факт - это модель реального объекта, процесса, ситуации.

Нормативная информация отражает отработанный опыт, научно обоснованные или общепринятые решения, на ее основе создаются информационные прототипы будущего объекта (процесса, ситуации). При его изготовлении (выполнении, формировании) идет сравнение промежуточных и конечных результатов - информация о фактическом состоянии объекта - с информационным прототипом для получения требуемого результата. Такое же сравнение осуществляется с нормативом, и зачастую его приходится корректировать, обновлять.

Оперативная информация может быть представлена в следующих формах: а) управленческие регламенты, например должностные и рабочие инструкции, правила поведения персонала; б) законы, нормы, нормативы, стандарты, нормали; в) технологические карты производственных (операционных) процессов; г) характеристики объектов управления, например трудовых, материальных, финансовых ресурсов, а также оперативные сведения о их состоянии; д) характеристики субъектов и объектов внешней среды, например потребителей, и оперативные сведения об их состоянии.

Система управления должна обеспечить постоянное наличие релевантной информации, обладающей такими характеристиками, как адресность, своевременность, достоверность, полнота.

Носителями информации являются:

1. Индивидуальные записи работников организации.

2. Различного рода отчеты, записки, обзоры.

3. Система электронного и бумажного документооборота, сопровождающего бизнес-процессы организации.

4. Электронные и бумажные базы данных, библиотеки, информационные хранилища, каталоги, справочники.

5. Автоматизированные системы управления и проектирования.

6. Интернет-ресурсы - корпоративные сайты, электронные магазины, почтовая рассылка, интернет-реклама.

7. Интранет-сайты - информационные странички во внутренней локальной сети, которые могут быть созданы в привязке к оргструктуре организации либо к определенным темам и объектам, например страницы, посвященные истории и эволюции организации, определенному инновационному проекту.

Наиболее целесообразно создание не множества локальных систем, а единой комплексной информационной системы, на основе которой можно автоматизировать деятельность менеджеров и специалистов, представлять данные в удобном для восприятия виде, проводить математико-статистический анализ.

Наличие такой единой информационной системы, основанной на использовании компьютерных технологий, позволяет создать общеорганизационное информационное пространство для всех подразделений и работников организации. Огромную ценность приобретает система корпоративных знаний.

Система управления знаниями (СУЗ)– это корпоративная информационная система, предназначенная для накопления и распространения опыта и инновационных идей между работниками компании, нацеленная на повышение эффективности решения производственных задач. Конкретная форма и содержание корпоративной системы управления знаниями зависит от специфики, уровня развития и целого ряда других аспектов функционирования конкретного предприятия.

СУЗ реализует функции:

- Обмен опытом специалистов, организованных в Сетевые группы (СГ);

- Обеспечение оперативной помощи работникам при решении ими актуальных задач;

- Поиск и сохранение информации для формирования библиотеки передового опыта (лучших практик);

- Формирование библиотеки аналитических материалов для оценки тенденций развития отрасли;

- Информационное обеспечение научно-технических и информационно-консультационных работ;

- Мониторинг деятельности Сетевых групп.

Информационная система должна обеспечить получение, распространение (тиражирование, трансферт, социализацию) и поддержку практического применения внутрифирменных знаний. Одной из наиболее сложных задач при создании такой системы является преобразование неявных (имплицитных) знаний сотрудников в явные (эксплицитные), которые формализуются и распространяются внутри организации. Важной становится также задача защиты информации.

Знания представляются в форме научно-исследовательских проектов, сборников статей и докладов, стандартов и методологических инструкций предприятия, рабочих и должностных инструкций, регламентов деятельности сотрудников, тематических интранет-страниц и форумов, оформленных рационализаторско-новаторских предложений.

Консультационное сопровождение заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендаций и соответствующих мер и содействие в их реализации.

Под консультационным сопровождением понимают такой вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем предприятия в сфере научно-технических и организационно-экономических инноваций.

По отношению консультанта к организации различают два вида управленческого консультирования - внешнее и внутреннее. При внешнем консультировании организация приглашает консультантов со стороны на договорной основе, это может быть консалтинговая фирма или индивидуальный консультант. Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта или группы консультантов в штате предприятия с подчинением руководителю предприятия.

В настоящее время на рынке управленческого консультирования действует ряд профессиональных ассоциаций, например, Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), Некоммерческое партнерство «Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов

Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), созданная в 1991 году, является всероссийской профессиональной некоммерческой организацией, объединяющей в настоящее время более 200 менеджмент-консалтинговых, рекрутментовых и других профессиональных фирм, включающих в себя более 3000 консультантов.

Члены АКЭУ осуществляют услуги по всем 105 видам консалтинга, включенным в классификацию Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению, в том числе: стратегическое управление и организационное развитие, финансовое и инвестиционное управление, бухгалтерский учет, маркетинг и маркетинговые исследования, организация производства товаров и услуг, разработка информационных технологий и консультирование по их использованию, налогообложение, человеческие ресурсы, юридические вопросы, оценочная деятельность и т. д.

Некоммерческое партнерство «Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов» - это специализированная профессиональная организация, объединяющая цивилизованных представителей бизнеса, консалтинга и государства. Участники НГПК рассматривают ее как деловое объединение равноправных партнеров, для которых ценностями является полипарадигмальность, взаимное развитие, инициирование и выполнение совместных/комплексных проектов.

Гильдия представляет собой научно-образовательно-консультационный кластер, действующий по принципу деловой сети. Проекты направлены на решение как внутренних задач участников Гильдии, так и внешних партнеров, будь то региональные власти, предпринимательские и бизнес-структуры, некоммерческие организации, деловые объединения. Такая направленность деятельности требует от участников кластера взаимного доверия, ответственности, запаса позитивной прочности, готовности работать в команде. НГПК постоянно наращивает сеть экспертов и специалистов, которые являются признанными носителями компетенций в конкретных областях знаний и экономики.

Гильдии поддерживает взаимовыгодное сотрудничество с ведущими деловыми, профессиональными объединениями в России. НГПК проводит ежегодные Форумы по консалтингу, наиболее востребованные обществом и рынком и требующие совместных обсуждений.

Национальный Фонд инновационного развития управленческого консалтинга (НФ ИРУК) – новая организация на рынке управленческого консультирования России. Фонд зарегистрирован 30 августа 2011 г. Национальный Фонд имеет дополнительные возможности по сравнению с уже существующими участниками консультационного рынка. Не случайно в названии Фонда присутствует словосочетание «инновационное развитие».

Внешнее консультирование имеет преимущества:

1) Практический опыт в реализации проектов позволяет внешним консультантам аккумулировать самые эффективные и верные идеи и решения, формировать собственную методологическую базу и инструментарий. Это дает возможность быстрее диагностировать проблему и найти способы ее решения;

2) Команда консультантов, как правило, состоит из узкопрофильных специалистов, обладающих редкими знаниями и навыками в определенной области. Работая в команде, и, помимо этого, имея возможность привлекать партнерские организации, группа внешних консультантов может решать задачи любого уровня сложности;

3) Накопленный опыт и знания консультантов передаются от одной компании другой. Таким образом, у руководителя компании-заказчика имеется возможность научиться тем приемам, способам и методам, которые эффективно действуют на практике, т.е. повысить свой уровень знаний и практических навыков, расширить опыт управления;

4) Независимость суждений. Внешний консультант не включен в систему внутрифирменных отношений, и поэтому может дать более взвешенную и объективную оценку ситуации;

5) Командный характер работы и имеющиеся возможности замены специалистов обеспечивает непрерывность процесса реализации проекта, исключается «человеческий фактор» (больничные отпуска и командировки не тормозят выполнение работ);

6) Свежий взгляд на застоявшиеся проблемы, возможность привнесения свежих идей, инноваций, радикальных изменений.

Недостатки внешнего консультирования:

1) Слабое знание заказчиком консультанта приводит к риску некачественного, формального выполнения работ.

2) Ограниченное время работы, так как консультант, как правило, работает в организации неполный день и определенный проектный срок.

3) Дополнительные затраты времени на профессиональную и социальную адаптацию консультанта. Профессиональная адаптация связана с тем, что в различных организациях используются свойственные только им технологии и приемы профессиональной деятельности. Социальная - с необходимостью совместной работы с работниками организации в одной команде.

4) Вероятность социально-психологического отторжения консультанта неформальной средой организации.

5) Вероятность разглашения конфиденциальной информации и ноу-хау (промышленный шпионаж).

6) Большие затраты на консалтинговые услуги.

Внутреннее консультирование имеет преимущества[49]:

1) Хорошее знание своей организации, сложившейся ситуации.

2) Возможность быстрой реализации принятых управленческих решений.

3) Возможность вовлечения в консалтинговый проект новых сотрудников.

4) Сохранение конфиденциальной информации.

5) Получение сотрудниками, вовлеченными в консалтинг, нового опыта.

6) Консультант постоянно работает в организации, он всегда " под рукой" у руководителя.

7) Консалтинг может быть перенесен из основного вида деятельности в смежные или процессно-связанные, например во взаимодействие с поставщиками или торговыми посредниками.

8) Меньший уровень затрат.

Недостатки внутреннего консультирования:

1) Зависимость консультанта от руководителей.

2) Субъективность мнения консультанта.

3) Недостаточность опыта, профессионализма, отсутствие отработанных технологий консалтинга, неприятие со стороны работников данного человека как консультанта.

4) Привязка консультанта к стереотипным решениям.

Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Целесообразно для обеспечения максимальной эффективности процессов развития объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Консультативное сопровождение проекта системы управления персоналом организационно совмещен с аналитической работой, в частности, с проведением кадрового аудита в компании.

Кадровый аудит — это комплексная оценка текущего состояния кадровых ресурсов и кадрового потенциала организации, а также выявление причин (с оценкой их влияния и значимости) возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по повышению эффективности системы управления персоналом в компании.

Основные направления кадрового аудита:

оценка системы управления персоналом;

исследование компетентности персонала, диагностика профессиональной пригодности и соответствие занимаемой должности;

диагностика сотрудников (оценка мотивации, оценка деловых и личных качеств), описание психологической структуры личности и составление психологических портретов на каждого обследуемого;

оценка системы кадрового документооборота;

исследование корпоративной культуры компании, исследование психологического климата, исследование и анализ совместимости сотрудников, анализ стилей общения и типов конфликтного поведения.

Документационное обеспечение

Инновационные процессы в системе управления персоналом неизбежно потребуют создания разнообразных видов документов, без которых невозможно решать задачи планирования, управления кадрами, оперативного управления и т.д.

Потребуется разработка новых, либо внесение изменений в существующие организационно-правовые документы, к которым относится Устав, Положение о структурных подразделениях, регламенты, штатное расписание, должностные инструкции и т.д. Данные документы должны пройти обязательную процедуру согласования со всеми заинтересованными подразделениями и должностными лицами, с юридической службой, проверяющей документ на соответствие его действующему законодательству.

Кроме того, хорошим административным ресурсом в реализации инновационного проекта в системе управления персоналом являются организационно-распорядительные документы. Например, начало проекта необходимо официально закрепить в «Приказе о начале работ по проекту…», в котором следует зафиксировать не только сам факт начала проекта, руководителя проекта, но и состав рабочей группы.

Так же необходимо составить план-график реализации проекта, в котором устанавливается перечень работ, сроки выполнения и исполнителей работ по проекту. Документ для каждой работы, включенной в перечень, содержит:

· наименование работы;

· дату начала и окончания работы;

· наименование подразделения – участника работы;

· фамилию и должность ответственного исполнителя;

· форму представления результатов работы.

Документационное сопровождение инновационного процесса в системе управления персоналом включает также ведение документирование трудовых отношений, ведения кадровой документации, учет и составление кадровой отчетности.

Материально-техническое сопровождение

Материально-техническое сопровождение предусматривает выделение определенных материальных и технических средств для обеспечения успешной реализации инновационного проекта системы управления персоналом.

⇐ Предыдущая 9 10 11 12 131415 16 17 18 Следующая ⇒