Управленческие решения и их классификация

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 14Следующая ⇒

Основным содержанием процесса управления является организация работ по принятию и реализации управленческих решений и контролю за их выполнением.

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение принимать правильные решения развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни.

Способность, умение и знания – триада свойств, которые составляют компетентность любого менеджера и определяющие эффективность управленческих решений.

Классификация управленческих решений.

1. Различают стратегические, тактические и оперативные решения.

Стратегические решения – относятся к перспективным задачам развития предприятия; тактические – решение среднесрочных задач; оперативные – решение текущих задач.

2. Решения бывают стандартными и нестандартными, запрограммированными и незапрограммированными, интуитивными.

Стандартные решения принимаются формализованными общепринятыми методами, чаще всего по повторяющимся ситуациям (например, утверждение ежемесячного плана производства).

Нестандартные решения не поддаются формализации и основаны на творческом подходе руководителя к выработке управленческих решений. Пример: цех не выполняет задания. Альтернативные решения: ввести в штатное расписание должность заместителя по производству; увеличить численность рабочих; перейти на 2-х или 3-х сменную работу; увеличить расценки на единицу продукции; сменить начальника цеха.

3. По способу воздействия на управляемый объект решения бывают обязательными, выражающимися в виде приказа и рекомендательными, выполнение которых по каким-то причинам может не состоятся.

4. Решения классифицируют также по степени информированности руководителя об управляемом процессе. По этому признаку бывают решения, принимаемые в условиях полной информации, неполной информации и в условиях риска.

5. Принятие решения – это психологический процесс. Иногда человеком движет логика, иногда – чувства. С этой точки зрения процессы принятия решений классифицируют по трем направлениям – интуитивные, основанные на суждениях, рациональные.

Интуитивное решение – это выбор на основе ощущения того, что оно правильное (шестое чувство).

Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Используются знания о том, что случалось в аналогических ситуациях раньше. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении состоит из нескольких этапов и стадий

Стадия А. Признание необходимости решения

1. Восприятие и признание проблемы.

2. Интерпретация и формулирование проблемы.

3. Определение критериев успешного решения.

Стадия В. Выработка решения

4. Разработка альтернатив.

5. Оценка альтернатив.

6. Выбор альтернативы.

Стадия С. Выполнение решения

7. Организация выполнения решения.

8. Анализ и контроль выполнения решения.

9. Обратная связь и корректировка.

Рис. 7. Схема процесса принятия решения

Коротко остановимся на каждом из 9 этапов процесса.

Этап 1. Восприятие проблемы. Каждое новое решение возникает на основе ранее принятого решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от заданного, либо вошло в противоречие с изменениями, которые произошли во внешней и внутренней средах фирмы. В результате возникают проблемы. Задача менеджера – оценить и признать существование проблемы.

Этап 2. Интерпретация. Раз проблема существует, то следующий шаг в процессе принятия решения – это определение ее сути (интерпретация) и формулирование ее как проблемы. Проблема может быть определена как новая возможность, как угроза или как рутинная проблема. Определение проблемы позволяет менеджеру ранжировать выявленную проблему в ряду других проблем и определить порядок решения проблем от самых важных до рутинных.

Этап 3. Определение критериев успешного решения. В качестве критериев успешного решения можно рассматривать те выгоды, которые можно получить от решения проблемы или величину предотвращенного ущерба.

Этап 4. Разработка альтернатив. Существуют много способов разработки альтернатив: групповые методы, мозговой штурм и др. Творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим менеджером. Для активации поиска альтернатив менеджер может применить:

- мотивацию на поиск, в том числе материальную;

- свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

- создать благоприятные условия для неформальной творческой работы (чай, кофе, музыка и др.).

Этап 5. Оценка альтернатив. Все предложенные альтернативы на этом этапе должны быть сопоставлены друг с другом и оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление некоторого уровня компромисса.

Этап 6. Выбор альтернативы – это вершина принятия решения.

Критерии для выбора лучшего из возможных решений по Питеру Друкеру.

Для определения оптимального решения должно быть разработано несколько альтернативных вариантов, каждый из которых способен достаточно эффективно решить соответствующую проблему и из которых менеджер должен выбрать самый подходящий. Ситуация, когда в распоряжении менеджера есть одно единственное решение, является достаточно редкой. Считается, что если анализ проблемы приводит к столь комфортной ситуации, то это не что иное, как удачная маскировка чего-то руководящего мнения или свидетельство низкого профессионализма разработчика.

Существуют четыре критерия для выбора лучшего из возможных решений.

1. Риск. Менеджер должен сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Действий, лишенных риска, вообще не бывает. Сами по себе прогнозируемый риск и ожидаемый выигрыш особенного значения не имеют – важно соотношение между выигрышем и риском. Каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с ней шансов.

2. Экономия усилий. Оптимальный вариант должен обеспечить наилучшие результаты при наименьших усилиях, т.е. при минимальных затратах. Существуют две крайности: первая – стрелять из пушек по воробьям; вторая – стрелять из рогаток по танкам.

3. Фактор времени. Своевременность принятия решения в некотором роде гарантирует эффективность его реализации, т.е. эффективность его последействия. Лучшей альтернативой является та, которую можно выполнить в кратчайшее время.

4. Ограниченность ресурсов. Самым важным ресурсом, ограничение которого следует рассматривать в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Их кругозор, компетентность, квалификация и понимание ситуации определяют в первую очередь, будет или не будет выполнено задание. Выбранный вариант действий может потребовать от исполнителей такого уровня мастерства, знаний и компетентности, который превосходит их действительные возможности. Тем не менее, этот вариант может быть единственно правильным. Менеджеры, принимая решения, всегда должны задаваться вопросом, располагают ли они ресурсами (в первую очередь – человеческими) для решения своих планов.

Если проблему можно решить, лишь потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны, нужно либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям, обладающим необходимыми знаниями и навыками.

Решить проблему вовсе не значит найти способ ее решения на бумаге. Нужно подумать о том, как это решение будет реализовано на практике и кто его будет выполнять.

Этап 7. Организация выполнения решения. Этот этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставлять людей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающий решение в реальность.

Некоторые рекомендации для разработки мероприятий.

1. Четко распределить права и ответственность среди участников.

2. Построить коммуникационную сеть для обмена информацией.

3. Отрегулировать отношения подчинения между участниками.

4. Предусмотреть варианты решений конфликтов интересов.

Этап 8. Анализ и контроль выполнения решения. Под анализом понимается отслеживание соответствия выполнения плана разработанных мероприятий реальности, устранение причин несоответствия. Для этого менеджеру необходима полная и правдивая информация о ходе выполнения решения.

Этап 9. Обратная связь и корректировка. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. При этом информация из первых рук всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет о проделанной работе. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, достигается лучшее понимание и восприятие потенциальных проблем и их решений. Кроме того, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к работе подчиненных.

Рассмотренная технология принятия управленческих решений состоит из трех стадий и девяти этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы выполнить решение. Соответствует ли это практике? Большинство менеджеров отвечает «нет», так как существуют реальные ограничения, препятствующие применению этой технологии.

Основные из них следующие:

1. Не представляется возможным по техническим или производственным причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию.

2. Ограничения во времени.

3. Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке не учитываются все факторы.

Поэтому управленческие решения принимаются на основе опыта, знаний и интуиции. Интуиция включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, не могут объяснить, как это они сделали. Работа менеджера – это не только работа, но и в некотором смысле и искусство, в основе которого лежит предчувствие и воображение, база которых – накопленные знания.

Для важных и сверхважных проблем, особенно инновационных, все этапы принятия решений выполняются.

Существует усовершенствованный алгоритм принятия и решения проблем. Предполагается, что любое управленческое решение проходит определенные этапы.

Первый этап – диагноз проблемы;

Второй этап – формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

Третий этап – выявление альтернатив решения проблемы;

Четвертый этап – оценка альтернатив;

Пятый этап – окончательный выбор;

Шестой этап – контроль за ходом реализации и корректировка.

Модели принятия решений

Сложность производственных ситуаций и практическая невозможность проведения прямых экспериментов обусловили широкое распространение в практике управления различных моделей.

Модель – это упрошенное представление некоторого объекта (системы), более доступное и удобное для изучения, чем сам объект. Для моделирования производственных проблем используются три базовые модели: физическая, аналоговая и математическая.

Физическая модель использует прием увеличения или уменьшения свойств объекта с целью более уверенного его изучения. Аналоговая модель представляет или заменяет реальный объект аналогом, который наделяется основными свойствами реального объекта и освобождается от второстепенных. В математической модели используются математические формулы и зависимости.

В менеджменте чаще всего модель представляет собой описание системы, которым можно оперировать с целью измерения влияния одной или нескольких переменных величин, действующих в данной системе. Описание системы может представлять собой простое письменное изложение того, какие операции или процессы ее образуют, каким образом они изменяются и как зависят друг от друга. Далее письменное изложение преобразуется в систему потоков, показывающее логическую последовательность операций и их взаимосвязи. Если возможно в достаточной степени уяснить связи между переменными, то модели может быть придана математическая форма. Обязательным условием существования модели является наличие «входа» и «выхода».

«Вход» модели – это возможность ввода в модель исходных данных. Для измерения влияния эффекта варьирования переменных необходимы выходные данные, подлежащие анализу и оценке. «Выход» - это реакция модели на изменение «входа».

Готовых рекомендаций по построению моделей не существует. Разработку моделей рекомендуется проводить по следующей форме:

1. Опишите систему и установите связи между факторами.

2. Измерьте факторы количественно.

3. Отберите из числа факторов лишь самые важные.

4. Разработайте алгоритм имитации потока.

5. Обеспечьте ввод переменных факторов.

6. Обеспечьте обработку выходных данных.

7. Испытайте надежность программы.

Самым важным этапом построения модели является этап описания системы и установление связей между переменными. Наиболее распространенный метод описания систем – составление схемы потоков (материальных, финансовых, трудовых и т. д.).

На рисунке представлена простейшая схема материальных потоков при каком-то производстве.

Выход 1

Окружающая среда

Выход 2

Рис.8. Схема материальных потоков

Количественное измерение переменных факторов предполагает возможность их изменения во всем диапазоне их значений. В нашей схеме имеют количественное измерение следующие факторы: объемы и время поставок сырья; объемы и периодичность выборок для входного контроля; соотношение сырья, прошедшего контроль и возврата поставщикам, выход продукции и др. Может оказаться, что данных, необходимых для точного описания переменных, не имеется. В этом случае может потребоваться разработка и реализация системы сбора данных (управленческое решение).

Отбор из числа факторов самых важных. Контролировать большое число переменных очень сложно. Поэтому, когда переменных в системе много, необходимо сократить их число, оставляя самые важные.

При отборе самых важных факторов рекомендуется воспользоваться некоторыми приемами статистики, в частности корреляционным анализом для измерения степени взаимозависимости переменных. Выбор самых важных переменных представляет тот творческий аспект построения модели, где значительная доля принадлежит интуиции разработчика.

Разработка алгоритма имитации потока проводится после того, как система соответствующим образом описана, определены важнейшие переменные и их взаимосвязи. Схема потоков преобразуется в детальную блок-схему, на основании которой разрабатывается компьютерная программа (совместная работа аналитика и программиста).

Для ввода в модель исходных переменных величин используются различные методики, например метод Монте-Карло, с помощью которого вырабатываются случайные данные посредством неограниченной случайной выборки.

Обработка выходных данных направлена на выявление связей между переменными на входе и количественными значениями параметров «выхода». Такая связь может быть выражена какими-то математическими выражениями или системами дифференциальных уравнений.

Последним этапом разработки модели является ее испытание на надежность. Чтобы с уверенностью пользоваться моделью системы, необходимо ответить на два вопроса:

1. Какова степень приближения модели к реальной жизни?

2. Можно ли в ходе управления полагаться на решения, основанные на ее применении?

Для ответов на эти вопросы проводятся эксперименты с участием созданной модели. Для этого на «вход» модели подаются известные условия и проверяется, будут ли выходные данные совпадать с заранее известными значениями. Для испытания модели рекомендуется использовать как можно более широкий круг ситуаций, имевший место ранее, для которых точно известны как исходные, так и конечные результаты.

Краткие характеристики некоторых наиболее распространенных типов моделей.

1. Модель линейного программирования. Находит применение при решении задач распределения ограниченных ресурсов, улучшении технологических процессов, оптимизации перевозок грузов и др. В самом общем виде задача линейного программирования формулируется следующим образом: необходимо спроектировать какой-то процесс, чтобы он наилучшим образом отвечал предъявляемым требованиям и давал наибольший эффект.

2. Модель теории массового обслуживания. С помощью модели решаются самые разнообразные ситуации производственных процессов, задачи массового обслуживания и др.

3. Теория игр. Позволяет с помощью математических моделей исследовать конфликтные ситуации, которые возникают при столкновении двух или нескольких сторон, преследующих различные цели и находить оптимальные решения в этих условиях. Например, с помощью теории игр прогнозируется реакция конкурентов на изменение цен, новые программы стимулирования сбыта и т.д.

4. Имитационное моделирование. Это процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения реакции той или иной системы на внешние изменения. Например, изменение прибыли в результате внедрения новой технологии или изменение объема сбыта под воздействием рекламы. Имитационное моделирование применяется, когда другие более простые модели не позволяют более эффективно описать исследуемый процесс.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 10 Следующая ⇒