Общий вид результатов SWOT-анализа

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 14Следующая ⇒

Сильные стороны фирмы	Слабые стороны фирмы
Высокий уровень профессионализма персонала. Удачное географическое расположение к рынкам сбыта. Современная техника и технология. Низкие затраты производства.	Низкий имидж фирмы на рынке. Неэффективные каналы распределения продукции. Значительный износ оборудования.
Потенциальные возможности	Потенциальные угрозы
Расширение рынков сбыта. Создание привлекательного и конкурентоспособного товара. Формирование эффективной кадровой политики.	Изменение предпочтений потребителей. Возрастание влияния со стороны поставщиков. Изменения в системе налогообложения.

В таблице, как пример, указаны отдельные результаты анализа.

Полученные результаты учитывают при разработке решений, которые позволили бы в дальнейшем сохранить сильные стороны фирмы, а слабые стороны превратить в сильные.

Оценив сильные и слабые стороны своей фирмы, руководство решает вопрос о выборе стратегии роста, которой и будет следовать. Выделяют четыре основных стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Наименее рискованная стратегия – стратегия ограниченного роста, когда стратегические цели устанавливаются от достигнутого и организация удовлетворена своим положением.

Стратегия роста – это инновационная стратегия развития, предполагающая внедрение новых технологий, продуктов и услуг.

В рамках стратегии сокращения выделяют несколько вариантов: ликвидацию; отсечение лишнего и переориентацию.

Выбор стратегии состоит в выборе такой стратегической альтернативы, которая позволит достичь поставленных целей с минимальными затратами.

8.4. Тактическое (среднесрочное) планирование

Тактические планы призваны способствовать реализации стратегических планов. Как правило, они имеют более короткий период планирования. Чаще всего – ближайший год.

Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. В них конкретизируются задания стратегических планов на соответствующий год с распределением заданий по кварталам. Например, производственная стратегия фирмы и каждого подразделения; кадровая политика; определение объемов и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперации производства.

Элементами годового плана обычно являются:

· производственная программа;

· план развития предприятия (внедрение новой техники, изменение технологии, освоение новой продукции т. д.);

· план маркетинга и сбыта;

· план по себестоимости и рентабельности;

· план материально-технического снабжения;

· план по труду и кадрам:

· финансовый план и др.

План обычно содержит количественные показатели (объемы производства, ассортимент продукции, прибыль и т.д.).

Тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей.

8. 5. Оперативное (текущее) планирование

Оперативные планы разрабатываются на низших уровнях организации и посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде с определением промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий.

Обычно данное планирование осуществляется на год. Оперативное планирование предполагает разработку планов-графиков, которые определяют конкретные временные рамки для решения операционных задач. На основе оперативных планов разрабатываются сменно-суточные задания.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому подразделению отдельно, а затем соединяются в единый бюджет или финансовый план предприятия.

8. 6. Методы планирования

К наиболее широко применяемым методам планирования в настоящее время относятся бюджетный метод, управление по целям и управление по результатам.

Под бюджетированием понимается распределение всех видов ресурсов между структурными подразделениями в соответствии с поставленными заданиями. Выделяют три вида бюджетов: натурально-вещественный, стоимостной и трудовой.

С помощью бюджета выявляется, какие именно ресурсы на предприятии есть и как их следует использовать для достижения поставленных целей. Бюджет позволяет контролировать результаты производства, запасы, сбыт, закупки, плановые и фактические издержки производства, способствует более эффективному использованию ресурсов, предупреждает бесхозяйственность.

Управление по целям – метод планирования, предусматривающий постановку целей для каждого отдела и работника и организацию контроля за выполнением этих целей. Процесс управления по целям состоит из нескольких стадий:

1. Постановка целей. Самый сложный этап управления. Цели должны быть конкретными и реалистичными, иметь четкие временные границы. Рекомендуется, чтобы в процессе постановки целей принимало участие большинство сотрудников фирмы, что стимулирует работников к их достижению.

2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие шаги разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

3. Контроль над движением к целям. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода.

4. Оценка результатов деятельности. Оценка результатов деятельности должна быть положена в основу системы вознаграждения и быть основанием для постановки новых целей на будущий период.

Управление по результатам. Основная концепция управления по результатам – создание условий для свободного развития умственных и физических способностей человека в целях достижения совместно согласованных результатов.

Труд в системе управления по результатам теряет принудительный характер. Содержание труда, его последовательность, место и время выполнения обуславливаются только результатами, в определении которых участвуют сотрудники совместно с руководством.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий персонал является определяющим. В основе – убеждение, что каждый человек способен к саморазвитию, независимо от того, на каком уровне организации он находится. К руководителю предъявляются другие требования: он должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, доверять работникам, делегировать обязанности, давать возможность самостоятельной работы.

Максимальное использование творческих способностей сотрудников возможно тогда, когда результат определен и в отношении средств его достижения исполнителю предоставляется свобода выбора. Ограничивающими факторами могут быть имеющиеся полномочия и ресурсы.

Тема 9. Организационная деятельность как

общая функция менеджмента

Вопросы:

9.1. Сущность и содержание функции организовывания.

9.2. Линейная, функциональная и линейно-функциональная структуры управления.

9.3. Дивизиональная структура управления.

9.4. Проектная и матричная структуры управления.

9.1 Сущность и содержание функции организовывания

Организация – организовывание – организационная деятельность. Все эти синонимы определяют процесс или вид деятельности, общую функцию менеджмента, в результате действия которой выполняются все запланированные работы с одной стороны и формируется внутреннее построение организации с другой стороны.

Первый аспект – организация выполнения работ базируется на трех категориях: полномочия, ответственность и делегирование.

Полномочия – ограниченное право использовать материальные, финансовые и другие ресурсы предприятия и использование усилий подчиненных работников на исполнение установленных заданий. Полномочия предоставляются ответственной должности, а не личности, т.е. при смене работы изменяются и полномочия сотрудника.

Ответственность – возложенные на служебное лицо обязанности выполнять поставленные задания и обеспечивать их положительное исполнение. Понятие «ответственность» имеет двойной смысл. С одной стороны, принимая полномочия, служебное лицо принимает на себя в полном объеме и ответственность. С другой стороны, руководитель, делегируя свои полномочия, не освобождается от ответственности.

Поэтому наибольшая ответственность у менеджеров высшего уровня управления.

Делегирование – передача заданий и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Это способ выполнения заданий руками подчиненных. В то же время это акт, который превращает служебное лицо в руководителя.

Делегирование – средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников многочисленные задания, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если задания не делегировать другим сотрудникам, менеджер вынужден выполнять их сам, что во многих случаях просто невозможно. Поэтому один из классиков менеджмента Мэри Паркер Фоллет сформулировала утверждение, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работы другими».

Качественное описание процесса организации выполнения работ состоит в следующем. Организовать выполнение любой работы может только лицо, имеющее определенные полномочия. Полномочия определяют меру ответственности руководителя за выполнение задания. Любой руководитель не может обладать всеми знаниями, умением и опытом для выполнения того или иного задания. Поэтому он делегирует свои полномочия исполнителям. Исполнитель, принимая такие полномочия, одновременно принимает на себя и ответственность, но полная ответственность за выполнение задания остается за менеджером, которого мы называем руководителем. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа не будет выполнена. Поэтому организация выполнения работ – это функция, которую осуществляют все руководители независимо от их ранга.

В результате взаимодействия полномочий, ответственности и делегирования устанавливаются взаимоотношения полномочий высших и низших уровней управления, обеспечивается возможность распределения работ и координация заданий.

Второй аспект функции организации (организовывания ) заключается в построении внутренней структуры самой организации, т. е. в построении организации. Построение организации выполняется посредством проектирования ее организационной структуры (иногда употребляют термин организационное проектирование).

Организационная структура управления – упорядоченная совокупность подразделений, которые образуют уровни управления, их взаимосвязи и при этом обеспечивают руководство организацией.

Решение о выборе структуры организации чаще всего принимается высшим руководством. Задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации с учетом воздействующих на нее внутренних и внешних факторов. Организационное проектирование выполняется сверху вниз и проходит несколько этапов:

1. Определение числа вертикальных уровней управления.

2. Деление организации по горизонтали на большие части, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (производство, снабжение, сбыт, финансы и т. д.). В результате определяются структурные подразделения, из которых состоит организация. Процесс деления организации как целого на части (структурные подразделения) называется департаментализацией.

3. Проектирование связей между различными подразделениями.

4. Определение полномочий и ответственности должностей.

5. Определение должностных обязанностей, закрепленных за конкретными должностными лицами с помощью разработки должностных инструкций.

В результате организационного проектирования выявляется организационная структура управления предприятием того или иного вида.

Существуют две базовые структуры управления – линейная и функциональная, все остальные структуры являются результатом комбинирования этих базовых структур. В соответствии с этим определением существуют два типа руководителей: линейные и функциональные.

Линейные руководители выполняют производственную функцию, отвечают за выполнение плановых заданий (например, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир).

Функциональный руководитель отвечает за отдельные функции менеджмента (экономист, маркетолог, финансист, технолог и т. д.).

9.2. Линейная, функциональная и линейно-функциональная структуры управления

Линейная структура управления – это самая простая структура управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство всеми сотрудниками и сосредотачивающий в своих руках все функции менеджмента (планирования, организации, мотивации и контроля).

Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества линейной структуры управления:

1. Единство и четкость распорядительства.

2. Простота управления (один канал связи).

3. Четко выраженная ответственность.

4. Оперативность в принятии решений.

Недостатки линейной структуры управления:

1. Высокие требования к руководителю, который обязан иметь обширную подготовку по всем функциям менеджмента и всем сторонам деятельности организации.

2. Перегрузка информацией и множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами.

Схема линейной организационной структуры управления (рис.7)

Рис. 10. Схема линейной структуры управления

Функциональная структура управления. Суть этой структуры управления состоит в том, что управленческие решения линейного руководителя конкретизируют и доводят до исполнителей функциональные руководители.

Через них менеджеры высших уровней

Участок 4. Линейный менеджер

Участок 3. Линейный менеджер

Участок 2. Линейный менеджер

Участок 1. Линейный менеджер

Функциональный менеджер Плановый отдел

Функциональный менеджер Финансовый отдел

Функциональный менеджер Отдел Маркетинга

Функциональный менеджер Технический отдел

руководят линейными менеджерами низших уровней.

ДИРЕКТОР

Рис. 11. Схема функциональной структуры управления

Функциональная структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, позволяет вырабатывать высококачественные управленческие решения по специальным вопросам.

Недостатки функциональной структуры управления:

1. Низкая координация действий функциональных специалистов.

2. Борьба за приоритетность своих функций, что способствует дезорганизации управления.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒