Проектная и матричная структуры управления

 

Эти структуры характеризуются более быстрым приспособлением к изменениям внешней среды и поэтому их называют иногда адаптивными организационными структурами, в отличие от рассмотренных ранее бюрократических или механистических организационных структур.

Проектная организационная структура управления чаще всего создается для решения конкретных задач: внедрения в производство новой технологии, нового продукта или разработке нового оборудования. Для этого в одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников и ставится задача осуществления проекта в установленные сроки. Когда проект завершен, команда распускается, а сотрудники переходят в новые проекты, возвращаются к прежней работе или увольняются. Основное преимущество проектное структуры состоит в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи. Руководитель обычного отдела уделяет внимание нескольким задачам одновременно, тогда как руководитель проекта концентрируется исключительно на одном проекте. Схема проектной организации приведена на рис.14.

		Руководитель организации

 

 

Управление новым продуктом

Финансы

Производ. отдел

Плановый отдел

Кадры

 

 

Технологи Маркетологи Электрики Механики Снабженцы Контролеры Производство

 

 

Рис. 14. Проектная организационная структура управления

 

Матричнаяструктура управления создается путем совмещения обычной линейно-функциональной структуры с рассмотренной выше проектной структурой.

В соответствии с линейно-функциональной структурой осуществляется текущая деятельность и одновременно строится управление программами (проектами) с помощью создания специальных проектных групп для решения конкретных задач. Руководители проектов несут полную ответственность за координацию всех действий по программе и за ее выполнение.

В матричной организации имеет место двойное подчинение членов целевых групп: с одной стороны, руководителю проекта, с другой – руководителю функционального отдела, выделившего данных специалистов в проектную группу.

 

Преимущества:

1. Лучшая ориентация на спрос.

2. Более эффективное текущее управление инновациями.

3. Более гибкое использование специалистов.

4. Улучшение контроля за выполнением проекта.

Недостатки:

1. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между обеспечением ресурсами проектов и текущей деятельностью.

2. Тенденции к анархии в связи с нечеткими правами и двойной подчиненностью сотрудников.

3. Возможные конфликты между руководителями функциональных отделов и менеджерами проектов.

4. Проектные группы не являются устойчивыми и должны быть расформированными после выполнения проекта, что создает определенные кадровые трудности.

Схема матричной структуры организации приведена на рис.15.

		Руководитель организации

 

Рис.15. Схема матричной организационной структуры организации

Матрицу образуют линии подчиненности. По вертикали каждый сотрудник подчиняется функциональному руководителю, по горизонтали – менеджеру, руководителю проекта.

При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. В связи с бурным развитием рыночных отношений менеджеру приходится учитывать все больше факторов внешней среды в разработке организационных структур управления.

 

Тема 10. Мотивация как общая функция менеджмента

 

Вопросы:

10.1. Определение понятия «мотивация».

10.2. Теория иерархии потребностей Маслоу.

10.3. Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

10.4. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

10.5. Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий и теория справедливости.

10.6. Модель мотивации Портера-Лоулера.

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. A. между органами государственного управления и коммерческими организациями
2. A.- СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
3. III. Цель, задачи развития территориального общественного самоуправления «Жуковский Актив»
4. S 47. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ
5. V. ТИПОВАЯ ФРАЗЕОЛОГИЯ РАДИООБМЕНА ДИСПЕТЧЕРОВ ОРГАНОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ ВОЗДУШНОГО ДВИЖЕНИЯ (УПРАВЛЕНИЯ ПОЛЕТАМИ) С ЭКИПАЖАМИ ВОЗДУШНЫХ СУДОВ
6. VI. Отношения нотариуса с органами государственной власти и органами местного самоуправления
7. VII. По прибытию в кабину управления хвостового вагона
8. XI. Объекты транспортной инфраструктуры
9. XLI. Охрана труда при выполнении работ со средствами связи, диспетчерского и технологического управления
10. XVI. Производит проверку нерабочего положения кабины управления.
11. Автокорреляция уровней динамического ряда и характеристика его структуры
12. Автоматизация управления системой электроснабжения