Тема 2. Законы, закономерности и принципы менеджмента.

Стр 1 из 14Следующая ⇒

Кафедра менеджмента

Электронный конспект по дисциплине

Менеджмент

для напряму

0305 – “Економіка і підприємництво”

Составители:

к.т.н., доц. Познанский В.И.

к. э.н., доц. Макарова Н.С.

Днепропетровск

Содержание

Тема 1. Сущность, роль и основные определения менеджмента.

1.1.Определение понятий «менеджмент» и «менеджер».

1.2.Уровни управления.

1.3.Предмет, объект и субъект менеджмента.

Тема 2. Законы, закономерности и принципы менеджмента.

2.1.Общие законы менеджмента и их характеристики.

2.2. Экономические законы в менеджменте.

2.3. Законы социологии в менеджменте.

2.4. Закономерности менеджмента.

2.5. Принципы менеджмента.

Тема 3. Развитие менеджмента как науки.

3.1. Классическое направление менеджмента.

3.2. Гуманистическое направление менеджмента.

3.3. Ситуационный и другие подходы в менеджменте.

3.4. Теория «Z» Оучи.

3.5. Обучающиеся организации.

Тема 4. Организации как объект управления.

4.1. Понятие «организация» и признаки организации. Законы организации.

4.2. Классификация организаций.

4.3. Факторы внутренней среды организации.

4.4. Внешняя среда организации.

4.5. Факторы микросреды организации.

4.6. Факторы макросреды организации.

4.7. Формальные и неформальные группы в организации.

Тема 5. Функции и технологии менеджмента.

5.1. Функции менеджмента.

5.2. Содержание функций менеджмента.

5.3. Технологии процесса менеджмента.

5.4. Принципы управления организацией, направленные на успех.

Тема 6. Методы управления.

6.1. Структура методов управления.

6.2. Организационные методы управления.

6.3. Экономические методы управления.

6.4. Социально-психологические методы управления.

Тема 7. Управленческие решения.

7.1.Управленческие решения и их классификация.

7.2.Процесс принятия управленческих решений.

7.3.Критерии выбора лучшего из возможных решений по Питеру Друкеру.

7.4.Модели принятия решений.

7.5.Методы принятия управленческих решений.

Тема 8. Планирование как общая функция менеджмента.

8.1. Общие принципы планирования. Определение понятия «план».

8.2. Цели и планы организации. Миссия организации.

8.3. Стратегическое планирование и его задачи.

8.4. Тактическое планирование.

8.5. Оперативное планирование.

8.6. Методы планирования.

Тема 9. Организационная деятельность как общая функция менеджмента.

9.1. Сущность и содержание функции организовывания.

9.2. Линейная, функциональная и линейно – функциональная структуры управления.

9.3. Дивизиональная структура управления.

9.4. Проектная и матричная структуры управления.

Тема 10. Мотивация как общая функция менеджмента.

10.1. Определение понятия «мотивация».

10.2. Теория иерархии потребности Маслоу.

10.3. Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

10.4. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

10.5. Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий и теория справедливости.

10.6. Модель мотивации Портера – Лоулера.

Тема 11. Контроль и регулирование как общие функции менеджмента.

11.1. Определение понятия «контроль» в менеджменте.

11.2. Виды контроля.

11.3. Характеристики процесса контроля.

11.4. Качество продукции и комплексное управление качеством.

11.5. Регулирование как общая функция менеджмента.

Тема 12. Информация и коммуникации в менеджменте.

12.1. Управленческая информация.

12.2. Коммуникации в управлении.

12.3. Коммуникационный процесс.

Тема 13. Руководство и лидерство.

13.1. Определение понятия «лидерство».

13.2. Лидер и менеджер.

13.3. Стили руководства.

13.4. Теория лидерских качеств.

13 5. Концепция лидерского поведения.

13.6. Ситуационный подход к изучению лидерства.

13.7. Новые теории лидерства.

Тема 14. Эффективность управления.

14.1. Суть результативности и эффективности менеджмента.

14.2. Виды и показатели эффективности управления.

14. 3. Современные подходы к эффективности систем управления.

Тема 1. Сущность, роль и основные определения менеджмента

Вопросы:

1.1. Определение понятий «менеджмент» и «менеджер»

1.2. Уровни управления.

1.3. Предмет, объект и субъект менеджмента.

Рис.1 Соотношение понятий «менеджмент» и «управление»

Однозначного толкования слова «менеджмент» не существует. В Оксфордском словаре приводятся следующие определения:

1. Менеджмент – способ и манера общения с работниками;

2. Менеджмент – власть и искусство управления;

3. Менеджмент – особого рода умение и административные навыки;

4. Менеджмент – органы управления, административные единицы.

Современный менеджмент разделяют на три вида:

1 . Производственный менеджмент – управленческий процесс, направленный на формирование комплексной системы производства с целью оптимального использования ресурсов и обеспечение заданного уровня прибыльности.

2. Финансовый менеджмент – управленческий процесс, направленный на формирование системы привлечения, эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия.

3. Маркетинг – управленческий процесс, направленный на удовлетворение потребностей потребителей путем создания предложения товаров и услуг, имеющих материальную и потребительскую ценность.

В настоящее время менеджмент существует как междисциплинарная отрасль научных знаний, которая активно использует, прежде всего, такие науки как экономическую теорию, прикладную экономику, маркетинг, психологию, математику и др.

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Менеджер – это организатор конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений, руководитель структурного подразделения или организации в целом. Характеристики, которые относятся только к менеджеру: работает в организации и получает зарплату, в его подчинении обязательно находятся люди.

Менеджер – это наемный работник, занимающий определенную должность в данной организации.

Менеджер и бизнесмен (предприниматель) – это близкие понятия, но не одно и тоже.

Бизнесмен – это собственник, применяющий свой или заемный капитал в целях получения прибыли. При этом его деятельность связана и направлена на внешнюю среду организации. Предприниматель способен творчески решать разнообразные задачи и согласовывать наличие потребностей с производственными ресурсами, располагает капиталом (или находит его в виде кредита или инвестиций), готов к риску и потерям. Деятельность менеджмента осуществляется внутри организации. Менеджер в случае неудачи рискует своей должностью, бизнесмен – собственным (заемным) капиталом.

Важнейшим требованием к менеджеру является умение управлять людьми, т.е. выполнять роль руководителя.

Под ролью руководителя понимается набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретной обстановке и конкретной должности. Американский ученый Генри Минцберг показал, что менеджер исполняет десять основных ролей, которые могут быть сгруппированы в три концептуальные категории: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действием) (см. табл.1).

Таблица 1

Десять управленческих ролей

Категория Роль Виды деятельности

Межличностные роли Главный руководитель Проведение церемониальных и символических мероприятий; подписание юридических документов.

Лидер Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками.

Связывающее звено Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; участие в совещаниях и встречах.

Информационные роли Приемник информации (наблюдатель) Поиск и получение информации; обработка почты; просмотр периодической печати и отчетов; личные контакты.

Распространитель информации (проводник) Передача информации другим членам организации; рассылка почты по организациям; беседы и др.

Представитель Участие в заседаниях; отчеты, записки, информирование внешних субъектов.

Роли, связанные с принятием решений Предприниматель Участие в заседаниях с обсуждением стратегии; инициация новых проектов; поиски новых идей.

Устраняющий нарушения Урегулирование споров и проблем; разрешение конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во внешней среде.

Распределитель ресурсов Решения о выделении ресурсов; составление и выполнение графиков, бюджетов, расстановка приоритетов.

Участник переговоров Ведение переговоров или участие в них.

Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности. В реальной жизни переход от одной роли к другой («смена масок») происходит практически мгновенно, а все десять ролей обеспечивают одну главную роль – роль руководителя. Менеджер, который осуществляет пусть даже очень хорошо только одну какую-то роль, не имеет ни единого шанса на успех, и только тот, кто успешно выступает в десяти ролях, может справиться с любой проблемой.

Уровни управления

Существуют две формы разделения управленческого труда – горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда – это разделение значительного объема работ на многочисленные небольшие специализированные задания, что позволяет существенно увеличить производительность труда. Специализация по видам работ приводит к появлению структурных подразделений – производственный отдел; технический отдел; финансовый отдел и т.д. Чтобы организация работала как единый механизм, необходимо координировать работу этих подразделений. Необходимость координации приводит к вертикальному разделению труда и появлению уровней управления. Это когда одни руководители координируют работу других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работы нижестоящих руководителей и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги, В результате вертикального разделения труда образуются уровни управления.

Американский ученый Толкотт Парсонс предложил выделять три уровня управления: технический, управленческий и институционный.

Институционный уровень. На этом уровне функционируют руководители высшего звена: директора и их заместители. Применительно к университету – это ректор и проректора.

Под институционным уровнем понимается уровень социальных

структур («институтов») - это, например, фирмы, организации, учреждения и т.д.

Управленческий уровень. Это руководители среднего звена: начальн нач-ки цехов и их заместители, начальники отделов. Напри-

мер, деканы и их заместители.

Технический уровень. Старшие мастера и мастера, бригадиры.

Заведующие кафедрам

Рис.2 Уровни управления

Каждому уровню управления соответствует свой уровень менеджеров, примеры которых приведены на рис. 2.

Форма пирамиды демонстрирует взаимосвязь уровней управления и численность руководителей на каждом уровне. На каждом последующем уровне численность управленческого персонала существенно меньше, чем на предыдущем.

На самой вершине пирамиды находятся высшие менеджеры или менеджеры высшего звена, топ-менеджеры. Они несут ответственность за деятельность организации в целом (президенты компаний, генеральные директора, директора и их заместители). Определяют цели организации, разрабатывают стратегию развития, контролируют изменения внешней среды и разрабатывают стратегические управленческие решения для всей фирмы в целом. Они работают на долгосрочную перспективу. Важнейшая обязанность менеджеров высшего звена – осуществление коммуникаций, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа.

Менеджеры среднего звена (управленческий уровень) Координируют и контролируют менеджеров низшего (технического) уровня. Как правило, средний уровень управления состоит из двух, трех и более подуровней управления (начальник цеха – зам. начальника цеха – начальник планового бюро). Менеджеры среднего звена являются своеобразным буфером между руководителями высшего и низшего уровней управления. Они готовят информацию для решений, разрабатываемых руководителями высшего звена, и передают эти решения вниз после трансформации их в технологически удобную форму. Широкое применение компьютерных технологий позволяет сократить число менеджеров среднего звена – руководители высшего звена могут получать и передавать информацию непосредственно на технический уровень. Современные тенденции реструктуризации и сокращения управленческого персонала в наибольшей степени касаются менеджеров среднего звена и вызвали существенное сокращение их количества. Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, следовательно, ускоряются процессы передачи информации с высших уровней на низшие. Иногда эту тенденцию изображают графически – средняя часть пирамиды вогнута с обеих сторон, так как число менеджеров среднего звена постоянно сужается.

Менеджеры низшего уровня (технический уровень) Это непосредственные руководители рабочих и других работников, которые не выполняют в чистом виде управленческих функций. Отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов: сырье, оборудование, трудовые ресурсы. Осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Большинство менеджеров начинают свою управленческую карьеру с этого уровня.

1. 3. Предмет, объект и субъект менеджмента

Предмет менеджмента как науки управления охватывает исследования законов и закономерностей жизнедеятельности организаций и отношений между работниками в процессе управления.

Как и любая другая наука, менеджмент содержит присущие только ему категории и научные понятия, отражающие сущность управленческого труда. К ним относятся:

- управление – процесс воздействия на работников в интересах достижения поставленных целей;

- объект менеджмента – процесс управления производственно-хозяйственной деятельностью организаций;

- субъект менеджмента – работники управляющей и управляемой систем организаций, их профессиональный и квалификационный уровни, степень выполнения полномочий, объемы ответственности.

- в основе метода менеджмента лежит диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии.

Современный менеджмент допускает, чаще всего, триединое толкование сущности менеджмента:

-менеджмент – это вид деятельности по руководству людьми (функция руководства);

-менеджмент – это область человеческого знания, помогающая осуществить эту функцию;

-менеджмент – это определенная категория людей, социальный слой, те, кто осуществляет работу по управлению.

Но как было сказано выше,

-также менеджмент рассматривают как процесс, обеспечивающий единство и непрерывность всей совокупности управленческих действий;

-орган или аппарат управления, позволяющий координировать и выделять полномочия в организации на конкретном уровне;

-наука и искусство управления, требующее творчества при воздействии на людей с учетом возможностей и условий.

Такая многоликость и разнообразие определений говорит о постоянном развитии понятий менеджмента. Исследования социологии и психологии лишний раз доказывают, что воздействие на человека можно осуществлять по-разному, ставя его в условия, когда он сознает необходимость достижения цели организации, обеспечивающей его личные стремления.

Рис. 4. Классификация функций менеджмента

К общим функциям менеджмента относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Именно они в самом общем виде определяют управленческую деятельность менеджеров.

Считается, что главной общей функцией менеджмента является планирование. В процессе планирования менеджер определяет цели и задачи фирмы, необходимые для их достижения материальные, финансовые, трудовые и др. ресурсы, устанавливает сроки выполнения, ответственных за их исполнение и самих исполнителей.

В результате планирования менеджер должен найти ответы на три основных вопроса:

· где находится организация в настоящее время

· в каком направлении организация будет развиваться?

· что должны сделать работники организации для достижения целей организации?

Вторая функция менеджмента – организационная. Спланированные действия необходимо воплотить на практике, организовать их выполнение. Эта работа связана с созданием самой организации, ее структуры, управления и коммуникаций, а также с обеспечением работы людей всеми необходимыми ресурсами. Другим важным аспектом функции организации является подбор и расстановка людей для выполнения конкретной работы, делегирование отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации.

Планируя и организуя работу, менеджер постоянно сталкивается с различным отношением людей к порученному делу. Люди работают с разной интенсивностью, могут проявлять инициативу, а могут работать «по-английски», т.е. выполняя все правила и, по сути, являются тормозом выполнения заданий. Прекрасно составленные планы и самая совершенная организация выполнения работ не имеют смысла, если кто-то не выполняет запланированных работ. Возникает необходимость следующей функции менеджмента – мотивации труда. Цель мотивации – активизировать людей и побудить их эффективно трудиться для достижения поставленных целей. Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование, создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль как функция менеджмента позволяет вовремя обнаружить « узкие » места, несоответствие норм и нормативов действительности и вносить соответствующие коррективы.

Реальные управленческие процессы выполняются с помощью конкретных функций менеджмента. Их классифицируют по различным признакам.

1. По признаку процесса управления – функции управления основным, вспомогательным производством; технической подготовкой производства; материально-техническим обеспечением; капитальным строительством и т. д.

2. По признаку объекта управления – функции управления предприятием, цехом, отделом, участком, бригадой и т. д.

3. По признаку элемента производственно-хозяйственной деятельности – функция управления трудом; управление технологией; управление информацией и т. д.

Пример реализации конкретной функции менеджмента через использование основных функций

Конкретная функция	Реализация конкретной функции через применение общих функций
Управление маркетингом	Планирование маркетинга. Организация службы маркетинга на предприятии. Мотивация сотрудников к высокоэффективному труду. Контроль выполнения запланированных заданий.

Рис.5. Технология процесса менеджмента

Как видно из рис. 5, требуется, в первую очередь, четко и однозначно сформулировать задание, собрать полную и качественную информацию, которая поможет принять правильное решение. Чтобы решение было реализовано, требуется определить исполнителей, обеспечить их необходимыми и достаточными ресурсами, создать условия и надлежащий контроль, который поможет оценить качество полученных результатов.

5.4. Принципы управления организацией, направленные на успех

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Среди компонентов успеха выделяют следующие: выживание, результативность и эффективность, производительность, практическая реализация.

Важнейшей задачей любой организации является обеспечение своей выживаемости. Чтобы оставаться конкурентоспособной, организации необходимо постоянно менять свои цели, приспосабливая их к изменяющимся потребностями внешней среды, разрабатывать новые виды продукции, выходить на новые рынки, привлекать самых квалифицированных специалистов и т. д.

Результативность и эффективность. Определение Питера Друкера: «Результативность является следствием того, что делаются нужные, правильные вещи. Эффективность же является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи. И первое, и второе одинаково важно».

Производительность. Самое общее определение – это отношение количества единиц готовой продукции на выходе организации к количеству единиц ресурсов на входе.

Практическая реализация. Цель управления – это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешное управление должно приводить к практическим результатам. Как сделать организацию успешной? По мнению американского ученого М.Х.МЕСКОНА в основу успешного управления необходимо положить три главных принципа: обобщение, необходимость ситуационного подхода и необходимость интегрированного подхода.

Обобщение. Обобщение позволяет менеджеру увидеть все компоненты своей работы как единое целое и определить взаимодействие и взаимозависимость между ними.

Необходимость ситуационного подхода. Каждую управленческую ситуацию определяют изменения внутренних и внешних факторов. Факторы внутренней среды в различной степени контролируются со стороны руководства. Решения, которые принимаются руководством относительно этих факторов, определяют, насколько успешно работает организация.

Факторы внешней среды находятся вне организации и оказывают косвенное влияние на организацию. Эти факторы существуют вне контроля руководства организации. Задача – постоянно отслеживать изменение внешних факторов и тем самым уменьшать неопределенность внешней среды.

Необходимость интегрированного подхода. Все функции управленческого процесса взаимосвязаны, их нельзя рассматривать вне зависимости друг от друга.

Тема 6. Методы менеджмента

Вопросы:

6.1.Структура методов управления.

6.2.Организационные методы управления.

6.3.Экономические методы управления.

6.4.Социально-психологические методы управления.

Рис. 6. Структура методов управления

Как видно из рисунка, каждому методу управления присущи свои разновидности, используя которые правильно, организация создает эффективный механизм управления и влияния на персонал.

6.2. Организационные методы управления

Организационные методы управления представляют собой систему способов, приемов, средств и рычагов организационного воздействия, обеспечивающих целенаправленное, планомерное, согласованное и эффективное функционирование системы управления.

Задачею оргметодов является координация действий работников. Именно они обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок работы. Оргметоды в основном опираются на власть руководителя, дисциплину и ответственность. Организационное воздействие направлено на объект управления посредством приказов, постановлений, распоряжений, указаний, инструкций, правил, положений и актов.

По роли в процессе управления выделяют три группы организационных методов воздействия: организационно-стабилизирующие; распорядительные и дисциплинарные.

В свою очередь, организационно-стабилизирующие методы подразделяют на организационное регламентирование, организационное нормирование, организационное планирование и инструктирование.

Организационное регламентирование – это воздействие на деятельность работников организации с помощью положений, постановлений, инструкций и правил.

Все эти воздействия называют администрированием. В результате администрирования устанавливается внутренний порядок работы, статус различных структурных подразделений, их задачи и полномочия.

Организационное нормирование направлено на разработку соответствующих норм в использовании сырья, нормативов по труду, а также параметров производственных процессов, различных стандартов и правил.

Организационное планирование состоит в том, чтобы определить объем работ, необходимые средства и предметы труда, а также соответствующие затраты для решения поставленных задач.

Организационное инструктирование состоит в ознакомлении с условиями работы или обстоятельствами порученного задания, разъяснения различных методов выполнения работы.

Организационное распорядительство является методом управления по конкретизации всех форм воздействия в процессе практической деятельности, по своевременной выдаче распоряжений, постановке конкретных задач всем исполнителям и помощи в устранении возникающих трудностей.

Дисциплинарное воздействие заключается в установлении личной, групповой, материальной и моральной ответственности и ее практической реализации.

Организационные методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Рис. 7. Схема процесса принятия решения

Коротко остановимся на каждом из 9 этапов процесса.

Этап 1. Восприятие проблемы. Каждое новое решение возникает на основе ранее принятого решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от заданного, либо вошло в противоречие с изменениями, которые произошли во внешней и внутренней средах фирмы. В результате возникают проблемы. Задача менеджера – оценить и признать существование проблемы.

Этап 2. Интерпретация. Раз проблема существует, то следующий шаг в процессе принятия решения – это определение ее сути (интерпретация) и формулирование ее как проблемы. Проблема может быть определена как новая возможность, как угроза или как рутинная проблема. Определение проблемы позволяет менеджеру ранжировать выявленную проблему в ряду других проблем и определить порядок решения проблем от самых важных до рутинных.

Этап 3. Определение критериев успешного решения. В качестве критериев успешного решения можно рассматривать те выгоды, которые можно получить от решения проблемы или величину предотвращенного ущерба.

Этап 4. Разработка альтернатив. Существуют много способов разработки альтернатив: групповые методы, мозговой штурм и др. Творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим менеджером. Для активации поиска альтернатив менеджер может применить:

- мотивацию на поиск, в том числе материальную;

- свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

- создать благоприятные условия для неформальной творческой работы (чай, кофе, музыка и др.).

Этап 5. Оценка альтернатив. Все предложенные альтернативы на этом этапе должны быть сопоставлены друг с другом и оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление некоторого уровня компромисса.

Этап 6. Выбор альтернативы – это вершина принятия решения.

Критерии для выбора лучшего из возможных решений по Питеру Друкеру.

Для определения оптимального решения должно быть разработано несколько альтернативных вариантов, каждый из которых способен достаточно эффективно решить соответствующую проблему и из которых менеджер должен выбрать самый подходящий. Ситуация, когда в распоряжении менеджера есть одно единственное решение, является достаточно редкой. Считается, что если анализ проблемы приводит к столь комфортной ситуации, то это не что иное, как удачная маскировка чего-то руководящего мнения или свидетельство низкого профессионализма разработчика.

Существуют четыре критерия для выбора лучшего из возможных решений.

1. Риск. Менеджер должен сравнить возможный риск и ожидаемый выигрыш от каждого из вариантов решения проблемы. Действий, лишенных риска, вообще не бывает. Сами по себе прогнозируемый риск и ожидаемый выигрыш особенного значения не имеют – важно соотношение между выигрышем и риском. Каждая альтернатива должна содержать оценку связанных с ней шансов.

2. Экономия усилий. Оптимальный вариант должен обеспечить наилучшие результаты при наименьших усилиях, т.е. при минимальных затратах. Существуют две крайности: первая – стрелять из пушек по воробьям; вторая – стрелять из рогаток по танкам.

3. Фактор времени. Своевременность принятия решения в некотором роде гарантирует эффективность его реализации, т.е. эффективность его последействия. Лучшей альтернативой является та, которую можно выполнить в кратчайшее время.

4. Ограниченность ресурсов. Самым важным ресурсом, ограничение которого следует рассматривать в первую очередь, являются люди, которые и будут воплощать в жизнь принятое решение. Их кругозор, компетентность, квалификация и понимание ситуации определяют в первую очередь, будет или не будет выполнено задание. Выбранный вариант действий может потребовать от исполнителей такого уровня мастерства, знаний и компетентности, который превосходит их действительные возможности. Тем не менее, этот вариант может быть единственно правильным. Менеджеры, принимая решения, всегда должны задаваться вопросом, располагают ли они ресурсами (в первую очередь – человеческими) для решения своих планов.

Если проблему можно решить, лишь потребовав от людей больше, чем то, на что они реально способны, нужно либо предоставить этим людям необходимые им знания и навыки, либо поручить решение проблемы другим людям, обладающим необходимыми знаниями и навыками.

Решить проблему вовсе не значит найти способ ее решения на бумаге. Нужно подумать о том, как это решение будет реализовано на практике и кто его будет выполнять.

Этап 7. Организация выполнения решения. Этот этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставлять людей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающий решение в реальность.

Некоторые рекомендации для разработки мероприятий.

1. Четко распределить права и ответственность среди участников.

2. Построить коммуникационную сеть для обмена информацией.

3. Отрегулировать отношения подчинения между участниками.

4. Предусмотреть варианты решений конфликтов интересов.

Этап 8. Анализ и контроль выполнения решения. Под анализом понимается отслеживание соответствия выполнения плана разработанных мероприятий реальности, устранение причин несоответствия. Для этого менеджеру необходима полная и правдивая информация о ходе выполнения решения.

Этап 9. Обратная связь и корректировка. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. При этом информация из первых рук всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет о проделанной работе. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, достигается лучшее понимание и восприятие потенциальных проблем и их решений. Кроме того, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к работе подчиненных.

Рассмотренная технология принятия управленческих решений состоит из трех стадий и девяти этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы выполнить решение. Соответствует ли это практике? Большинство менеджеров отвечает «нет», так как существуют реальные ограничения, препятствующие применению этой технологии.

Основные из них следующие:

1. Не представляется возможным по техническим или производственным причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию.

2. Ограничения во времени.

3. Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке не учитываются все факторы.

Поэтому управленческие решения принимаются на основе опыта, знаний и интуиции. Интуиция включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, не могут объяснить, как это они сделали. Работа менеджера – это не только работа, но и в некотором смысле и искусство, в основе которого лежит предчувствие и воображение, база которых – накопленные знания.

Для важных и сверхважных проблем, особенно инновационных, все этапы принятия решений выполняются.

Существует усовершенствованный алгоритм принятия и решения проблем. Предполагается, что любое управленческое решение проходит определенные этапы.

Первый этап – диагноз проблемы;

Второй этап – формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

Третий этап – выявление альтернатив решения проблемы;

Четвертый этап – оценка альтернатив;

Пятый этап – окончательный выбор;

Шестой этап – контроль за ходом реализации и корректировка.

Модели принятия решений

Сложность производственных ситуаций и практическая невозможность проведения прямых экспериментов обусловили широкое распространение в практике управления различных моделей.

Модель – это упрошенное представление некоторого объекта (системы), более доступное и удобное для изучения, чем сам объект. Для моделирования производственных проблем используются три базовые модели: физическая, аналоговая и математическая.

Физическая модель использует прием увеличения или уменьшения свойств объекта с целью более уверенного его изучения. Аналоговая модель представляет или заменяет реальный объект аналогом, который наделяется основными свойствами реального объекта и освобождается от второстепенных. В математической модели используются математические формулы и зависимости.

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒