Руководитель должен быть творцом

Создание инновационной культуры возможно

лишь в том случае, если инициатива исходит

от руко­водства организации. Поддержка и

участие ее лиде­ров играют решающую роль в

улучшении климата компании.

Что нужно сделать лидерам организаций, чтобы обеспечить инноваци­онные условия и творческие отношения? Не бывает ни общих для всех стратегий, ни готовых рецептов, поскольку культура каждой органи­зации и любая творческая среда всегда единственны и неповторимы. Однако существуют некоторые принципы, применимые в большей или меньшей степени для эффективных творческих организаций. В этой главе мы изложим некоторые практические выводы, которые можно сделать из всего, сказанного мной на страницах этой книги; и сфор­мулируем девять принципов, в соответствии с которыми развивается культура творчества и новаторства.

Как управлять инновационной культурой

Когда речь заходит об организациях, обычно понятия «творчество» и «новаторство» разделяют, причем об инновационном потенциале го­ворят намного больше, чем о творческом. Но в практической деятель­ности инновационная культура не существует сама по себе, а зависит от трех взаимосвязанных процессов.

1. Воображение — психический процесс создания образов, идей и событий, никогда ранее не переживавшихся в объективной реальности.
2. Творчество — процесс создания новых и потенциально ценных идей.
3. Новаторство — процесс воплощения новых идей.

Инновационный процесс может иметь отношение к любой сфере деятельности организации, в итоге появляются новые продукты, но­вые услуги или новые системы. Во всех случаях цель этого процесса одна — новаторское решение, но чтобы к нему прийти, начинать нуж­но с воображения и творчества.

Ориентироваться исключительно на инновационный потенциал, не подключая воображение и творческие силы, — все равно что спор­тсмену рассчитывать завоевать олимпийское золото без длительных и изнуряющих тренировок. Как в спорте нельзя добиться успеха без правильной физической подготовки, так и в организациях невозможно создать инновационную культуру на пустом месте — без воображенияи творческого подхода. По мнению профессора Гарвардской школы бизнеса, преподавателя делового администрирования Терезы Ама-байл, «отправной точкой инноваций служит творчество отдельных ра­ботников и команд; это необходимое, хотя и недостаточное условие»¹.

 

Давайте разберемся, как все-таки следует управлять инновационной культурой?

 

Создание инновационной культуры возможно лишь в том случае, если инициатива исходит от руководства организации. Поддержка и участие ее лидеров играют решающую роль в улучшении климата компании. Однажды меня попросили проконсультировать крупную компанию, которая хотела улучшить систему коммуникаций между командой руководителей высшего звена и персоналом, работающим с клиентами. У рядовых сотрудников была масса творческих идей по поводу улучшения обслуживания клиентов, но высшее руководство не воспринимало их всерьез. Я спросил пригласившего меня сотрудника, что думает об этом исполнительный директор. Он ответил, что испол­нительный директор ничего не думает, так как не видит никакой про­блемы, поэтому через полгода компания собирается назначить нового руководителя. Отлично, сказал я, позвоните мне, когда это произойдет. По опыту знаю: проблема обычно заключается именно в том, что ди­ректор не видит никакой проблемы.

По справедливости говоря, опасения многих руководителей по поводу инноваций вполне обоснованны.

Во-первых, им придется, как они думают, показывать личный пример и непрерывным потоком предлагать новые идеи. Но мыслят они неправильно, поскольку роль руководителя не сводится к постоянному генерированию идеи, его функция —

создавать среду, в которой каждый сотрудник мог бы предлагать нестандартные решения.

Во-вторых, высвобождение творческой энер­гии, как они считают, приведет к хаосу и утрате контроля. Но и в этом случае они ошибаются, поскольку творчество не тождественно анар­хии. Творческое и новаторское отношение к работе дает оптимальный результат, когда сохраняется баланс свободной атмосферы и общепри­нятой системы ценностей. Страх перед инновациями чаще всего при­сущ авторитарным лидерам с командно-административным стилем руководства. Однако созидательная активность лидера подразумевает нечто совсем иное, чем властную привычку раздавать приказы и все держать под контролем. Начать надо с выработки новых представле­ний о компании как об организации, где работают живые думающие люди, а не безликие винтики бездушного коммерческого механизма.

 

Механизмы и организации

Работа Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента»* («Principles of Scientific Management) вышла в 1900 году, навсегда изме­нив структуру организаций. Тейлор считал, что человеческие органи­зации должны работать, подобно механизмам, а главная роль руковод­ства — повышение рентабельности за счет роста производительности. Каждый работник должен иметь четко определенные обязанности. Каждое задание должно выполняться отточенно, чтобы максимально экономить время, усилия и ресурсы компании. В основе подхода Тей­лора лежали принципы научной организации труда: стандартизация, установленные процедуры, разделение труда.

Отвечая на растущие требования промышленного производства, теория Тейлора оказала глубочайшее влияние на методы управления организациями. Они основывались на тех же принципах, которые Ген­ри Форд разработал для столь успешного процесса конвейерной сборки автомобиля — своей знаменитой модели «Т». Фордизм, так называлась система Форда, почти на целое столетие превратился в господствую­щий шаблон промышленного производства и проник в культуры мно­гих других организаций. Тейлоризм и фордизм в том или ином виде продолжают воздействовать на корпоративную культуру и по сей день. Достаточно вспомнить разработанную в 1940-е годы и получившую широкое распространение в 1980-е систему всеобщего управления ка­чеством или разработанную компанией Motorola в 1980-е годы и став­шую особенно популярной в 1990-е методику «Шесть сигм», которая широко применяется и в настоящее время².

Механистические модели по-прежнему глубоко укоренены в умо­настроениях руководителей. Графические схемы систем управления многих компаний весьма напоминают материнскую плату компьюте­ра. Они состоят из отдельных прямоугольников, расположенных в ие­рархическом порядке, с горизонтальными и вертикальными линиями и стрелками, указывающими направления контроля и подотчетности. Эти картинки еще больше усиливают сходство организаций с механиз­мами. Во времена экономических кризисов в особенности действует негласное правило, согласно которому приемлема тонкая подстройка механистической модели: оптимальное использование времени и ре­сурсов при сокращении лишних мощностей в интересах повышения производительности. Все это, может быть, само по себе очень хорошо и необходимо, однако основополагающая концепция организации как сложного механизма фундаментально враждебна развитию инноваци­онной культуры, от которой в настоящее время зависит будущее боль­шинства организаций.

Возможности научного управления, конечно, не исчерпываются тейлоризмом. За последние сорок лет принципы и практики организа­ционной культуры становятся объектом все более пристального изуче­ния. В настоящее время существует несметное число альтернативных мировоззренческих школ, и многие из них оспаривают механистиче­скую модель. Революционные работы Питера Друкера, Джеймса Кол­линза, Уоррена Бенниса, Тома Питерса, Чарлза Хэнди, Элизабет Мосс Кантор, Клейтона Кристенсена, Маргарет Уитли, Терезы Амабайл и многих других пролили свет на сложность человеческих организаций и многообразие лидерских культур. стилей управления. Школы бизнеса выпустили массу ценнейших исследований и создали непрерывно растущую библиотеку журналов по проблемам управления и книг по всем_; аспектам корпоративной культуры. Все чаще компании и учреждения признают необходимость системного процесса нововведений. Существует множество подходов, зависящих от величины и особенностей организации. Безоговорочно или косвен­но практически все руководители выбирают для своих организаций совсем другую модель культуры, отличную от потогонной системы.

Как бы ни была притягательна для промышленного производства механистическая модель, человеческие организации на самом деле не механизмы, а люди — не винтики. У человека есть ценности и чувства, суждения и мнения, мотивация и биография — а у винтиков и шесте­ренок всего этого нет. Организация — вовсе не здание, где размещает­ся компания или учреждение, организация — это сообщество людей. Если зазвучит пожарная сирена и все работники разом окажутся на автостоянке, в здании, которое они только что покинули, не останется никакой организации — она вся соберется у своих автомобилей. Че­ловеческие организации состоят из людей, их взаимоотношений и их деятельности. Живые, дышащие сообщества, которые воплощают ра­боту и цели составляющих их людей, — их никак нельзя уподобить механизмам, скорее они похожи на организмы. Успех в управлении инновационной культурой определяется тем, насколько руководители понимают разницу между двумя моделями и их готовностью перейти от одной к другой.

Две проблемы культуры

Ранее я определил культуру как системы ценностей и формы поведе­ния, характеризующие разные социальные общности. Управление ин­новационной культурой предполагает решение двух проблем: внешней и внутренней. В природном мире организмы ради выживания живут в симбиозе со средой, получая от нее энергию и питание и одновре­менно поддерживая ее устойчивое состояние. Так бывает не всегда, поскольку встречаются организмы-паразиты, разрушающие организ­мы своих хозяев, высасывающие из них все соки, — подобный закон справедлив и по отношению к некоторым компаниям. Но мы исходим из того, что большинство организаций действуют в рамках деловой этики и состоят в устойчивых и взаимовыгодных отношениях с окру­жающей средой. Если организация хочет выжить, и тем более про­цветать, ей потребуется мощная и гибкая внутренняя культура, ко­торая развивалась бы соответственно эволюционному росту внешней культурной среды, в которой данная организация существует. Задача руководителя — всячески способствовать симбиозу внешней и вну­тренней культур.

К факторам внешней культуры относятся технологические иннова­ции, демографические изменения, новые структуры торговли, коррек­тировка налоговой и монетарной политики, глобальная конкуренция, растущая эксплуатация природных ресурсов и, конечно, воздействие всего этого на мысли и чувства потребителей и клиентов.

Внутреннюю, организационную, культуру удобно рассмотреть с помощью двух ключевых понятий: традиция и среда обитания. Под традицией я имею в виду модель текущей работы, которая включает: формальные структуры менеджмента и подотчетности — горизонталь­ные отношения между подразделениями и вертикальные, если таковые существуют, между уровнями менеджмента. В понятие традиции так­же входят неформальные, придающие каждой организации неповто­римую индивидуальность неписаные правила поведения, о которых обычно говорят: «У нас так принято». Среда обитания — физическая среда, в которой люди работают: планировка здания, дизайн рабочих мест, оборудование, мебель. Физическая среда обитания тоже оказы­вает значительное влияние на культуру организации.

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. E) MC должны быть ниже чем AVC
2. E) может быть необъективным, сохраняя беспристрастность
3. А Иисус, дорогой, с нами быть обещал,
4. А2.В каких случаях может быть причинен вред лицу, совершившему преступление, при его задержании
5. АНТИБЛАСТОМНЫЕ СРЕДСТВА (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
6. Аудит и сопутствующие аудиту услуги должны быть четко разграничены.
7. Аюрведическая терапия, направленная на понижение Капхи, должна быть стимулирующей, осушающей, облегчающей и очищающей.
8. Б3.Кому ограничение по военной службе не может быть назначено?
9. Без этого справочника обойтись невозможно: все позиции, включаемые в товарно-сопроводительные документы, акты о выполнении работ и т.п. в обязательном порядке должны быть в него внесены.
10. Биологически унаследованные качества человека должны быть поняты как подсистема развития определенных психических качеств.
11. Бог создал нас быть подобными Ему
12. БРОСИТЬ ЛИ СВОЙ ЗАХОЛУСТНЫЙ ГОРОДОК, ИЛИ БЫТЬ ПАТРИОТОМ?