Роль созидательного лидерства и принципы руководства

Созидательный лидер должен играть ключевую роль на всех уровнях жизни своей организации, три из них — самые важные:

• личностный,
• коллективный и
• культурный.

Каждый из уровней опирается на три основных принципа (1-3). Речь идет не о фазах или этапах развития, а о есте­ственном процессе постоянного творческого взаимообогащения.

Уровень личности

Каждый сотрудник может предлагать творческие идеи, которые спо­собствуют развитию организации. Роль созидательного лидера — со­действовать творческим способностям каждого члена организации.

Принцип 1.Каждый сотрудник обладает творческим потенциалом

 

Многие организации понимают под творчеством отдельные специфи­ческие функции, связанные, например, с маркетингом, дизайном или рекламой. Конечно, перечисленное области имеют непосредственное отношение к творчеству, однако творческий и новаторский подходы возможны во всех остальных областях деятельности организации. Чтобы процветала инновационная политика, она должна восприни­маться как общая цель всей организации, а не отдельно взятого функ­ционального подразделения. У каждого сотрудника есть свое мнение о деятельности организации и потенциально ценные идеи по ее совершенствованию. Однажды я работал советником цель всей организации, а не международной культурной организации, у которой был собственный большой музей живописи. Как-то раз я обедал в кафетерии с начальником службы безопасности. Он был явно не в на­строении, и я поинтересовался, что случилось. Он спросил, слышал ли я о назначенном руководством исследовании, которое формулиро­валось приблизительно так: «Как улучшить впечатления посетителей от музея». Я действительно слышал о таком исследовании и знал, что для этого наняли нью-йоркскую консалтинговую фирму. Мне стало интересно, что так расстроило начальника охраны, и услышал ответ: «Почему руководство не спрашивает нас»?

Он возглавлял многочисленную команду охранников, которые большую часть рабочего времени проводили в галереях и коридорах, на автомобильных стоянках и в местах общественного пользования, общаясь с посетителями и отвечая на их вопросы. Они помогали по­сетителям находить рестораны и туалеты, объясняли, как пройти на выставку и к определенным экспонатам. Мой собеседник продолжал: «Мой персонал, я уверен, знает о природе впечатлений посетителей больше, чем любая другая группа в этой организации, однако руковод­ство тратит целое состояние на консультантов, которые прежде здесь никогда не бывали. А с нами даже не советуется. Очевидно, оно счита­ет, что наша единственная обязанность — бить людей по рукам, когда им хочется потрогать экспонаты. Это оскорбительно».

Сознательное привлечение всего персонала к творческой жизни организации дает огромные преимущества, намеренное отстранение может дорого обойтись. Те, кто не участвуют в такой работе, трудятся вхолостую. Согласно последним данным, это можно сказать примерно об одном из пяти «работников с высоким потенциалом». В 2001 году фонд Гэллапа опубликовал исследование, из которого видно, что «ра­ботники, отстраненные от активной жизни своей организации» об­ходились только американской экономике в сумму 292-355 милли­ардов долларов в год³. Более поздние исследования показывают, что сотрудники, активно участвующие в творческой жизни организации, напротив, работают продуктивнее, приносят больше прибыли и соз­дают более прочные отношения с клиентами. К тому же привлечение к творчеству на рабочем месте помогает организации получить массу информации о том, как улучшить бизнес-процессы и обслуживание клиентов. Согласно данным фонда Гэллапа, 59 процентов «привлечен­ных» работников решительно заявили, что именно работа вдохновила их на самые творческие идеи, а из числа «отстраненных работников» ту же мысль высказали всего 3 процента. Быть созидательным лидером значит гарантировать каждому со­труднику организации использование его творческих сил в полной мере и чувство, что его вклад оценен как часть общей деятельности. Это один из принципов, которые я описываю в книге «Призвание».

Человеческий ресурс, подобно природным ископаемым, часто скрыт очень глубоко. В каждой организации есть нераскрытые талан­ты. В компании приходят люди из разных слоев общества с разными биографиями, и чаще всего их воспринимают поверхностно, ориенти­руясь на резюме и «престижность» образования.

• Я встречаю многих людей, которым не нравится их работа. Они просто терпят ее; не в ней их жизненное призвание, просто они этим занимаются, зарабатывая на хлеб насущный.
• Но я знаю также людей, которым нравится их занятие и которые не могут представить себя на другом рабочем месте. Они в своей стихии. А если так, значит, прежде всего, они делают то, к чему у них есть природный дар. Это может быть любая работа: управление, дизайн, преподавание, кулинария, индиви­дуальная или коллективная работа.

Сущность разнообразия состоит именно в том, что у разных людей разные способности, и то, что отталкивает одного, может быть притягательно для другого. Если у вас что-то хорошо получается – этого еще недостаточно. Множество людей делают то, что у них хорошо получается, но не нравится им по-настоящему. Находиться в своей стихии означает не только умение, но и страсть — любовь к тому, чем занимаешься. Один из показателей того, что человек находится на своем месте, — это время, которое за работой пролетает незаметно. Час проходит как пять минут. Человек смотрит на циферблат и удивляется. Если вы не на своем месте, пять минут кажутся часом. Стрелки словно остановились. Быть в своей сти­хии — значит использовать свою внутреннюю энергию и свое подлин­ное «я». Однажды испытав подобный опыт, человек, по выражению Конфуция, не сможет относиться к любимому занятию, как к работе.

Выявить индивидуальный талант непросто, одного формально­го опроса мало. Существуют общие тесты на творческое мышление и постоянно расширяющийся арсенал инструментов оценки личных дарований и склонностей⁴. Особенности индивидуальных творческих способностей в сочетании с мотивирующими или демотивирующими факторами еще раз подтверждают, что результаты большинства тестов дают лишь приблизительное указание на имеющийся потенциал. Луч­шая стратегия — создавать человеку определенные ситуации и давать сложные задания, при решении которых проявятся его способности — пусть о некоторых из них он даже не подозревал.

В Нью-Йорке есть профессиональное рекламное агентство — я хо­рошо знаю его, — основавшее собственный университет с широким набором предметов, которые читают приглашенные лекторы и работ­ники агентства. Дизайнеры ведут занятия по дизайну, копирайтеры — по созданию рекламных текстов, сотрудники финансового отдела — по бухучету и финансовому менеджменту. Преподавание в университете позволяет работникам лучше понимать работу своих коллег из других отделов, что создает ощущение единой культуры. Кроме того, такой подход расширяет творческие возможности самого агентства, так как выявляет скрытые таланты его сотрудников. Несколько человек пе­решли в другие отделы, обнаружив, что работа там получается у них лучше и нравится им больше, чем та, которую они выполняли по при­ходу в агентство.

Принцип 2. Инновации - плод воображения

Содействие развитию воображения — важная часть процесса построе­ния инновационной культуры. Значительная доля творческой работы, особенно на ранних стадиях проекта, представляет собой игру с новы­ми идеями, фантазирование, наброски, импровизацию и исследование новых возможностей. Конечное качество готового продукта, чем бы он ни был, зависит от процесса «вплетения» нового, от открытия но­вых связей, отступления от традиций, свежего взгляда. Следовательно, творческая организация — по выражению профессора Дэвида Лиддла, это «место, где,

• во-первых, у сотрудника есть возможность рискнуть;
• во-вторых, где сотрудник может раскрыть и развить свой интеллект;
• в-третьих, где не существует " глупых" вопросов и " правильных" отве­тов;
• в-четвертых, где в почете дерзкие, яркие, энергичные, дотошные, ироничные сотрудники»⁵.

Киностудия Pixar — одна из самых инновационных компаний в истории кино, мир по заслугам восхищается ее творчеством. С мо­мента выхода в 1995 году «Истории игрушек», первого анимированного фильма студии, Pixar выпустила множество художественных и ко­роткометражных фильмов, и предложила массу разнообразных тех­нологических инноваций, кардинально меняющих мир кино. Сегодня студия и ее персонал получили больше ста наград, в том числе больше двадцати академических премий, кучу «Золотых глобусов» и «Грэмми», заработали свыше пяти с половиной миллиардов долларов от проката по всему миру. Американская академия кинематографических искусств и наук в 2001 году ввела академическую премию за лучший полноме­тражный фильм. После этого все семь из созданных Pixar полноме­тражных фильмов номинировались на эту премию — и пять из них ее получили. Pixar знает толк в корпоративном творчестве.

Pixar обладает удивительной культурой. У студии есть свой уни­верситет, программа мастер-классов, тематические лекции и семина­ры, проходящие на территории компании ежедневно. В университете читают более ста видов курсов, в том числе полный курс кинопро­изводства; есть классы живописи, рисования, скульптуры и писатель­ского мастерства. Университет предлагает преддипломное обучение изобразительным искусствам и киноискусству. Пожалуй, самое уди­вительное — что все работники Pixar: аниматоры, бухгалтеры, охран­ники, официанты, техники, ассистенты продюсеров и маркетологи — имеют право на бесплатное обучение в университете (до четырех часов в неделю), и их к этому всячески поощряют.

Ректор университета Рэнди Нельсон — в прошлом жонглер, один из основателей акробатической труппы «Летающие братья Карамазо­вы» (Flying Karamazov Brothers) — говорит, что университет стал ча­стью работы каждого сотрудника: «Мы все здесь делаем кино. У всех есть доступ к этой программе. На занятиях работники разного уровня сидят рядом с нашими директорами и президентом компании». За­нятия по программе «Съемка света и движения» посещали монтажер, костюмер, маркетолог и шеф-повар компании Луиджи Пассалакуа. «Я говорю на языке еды, — сказал он, — но изучаю язык кино»⁶.

Университет дает компании Pixar огромные преимущества. По­скольку каждый может посещать любой курс, поток новых идей не ис­сякает. Работники разных отделов то и дело пересекаются, и это не дает им забыть, что все они делают общее дело. «Мы развиваем те навыки, которые необходимы организации в целом, — говорит Нельсон. — За­чем бухгалтерам уметь рисовать? Затем, что на занятиях по рисованию их учат не только технике, их учат наблюдательности. Ни одна ком­пания в мире не пострадает от того, что ее работники станут более наблюдательными». На гербе университета Pixar красуется латинское выражение: «Alienius Non Diutius» — «Больше не чужой». Нельсон говорит: «Это суть нашей модели — дать людям возможность вместе ошибаться и вместе исправлять ошибки». Университет Pixar в первую очередь весьма рациональный способ пробудить воображение каж­дого сотрудника, раскрыть его никому неведомые таланты и добиться перекрестного культурного опыления всей организации.

Принцип 3. Каждый может научиться быть творческим человеком

Существуют методы, процедуры и практические навыки, способ­ствующие определенным видам творческой деятельности, которым можно обучить большинство людей. В главе 1 я уже говорил о моз­говом штурме. Это один из подходов, разработанных специально для первого этапа творческой деятельности — генерации идей. Но просто предложить высказывать идеи — недостаточно. Однажды меня вместе с другими университетскими профессорами — их было человек сорок примерно — отправили на семинар «Управление факультетом универ­ситета». На первом занятии я сидел вместе с семью другими главами факультетов, профессорами социологии, механики, физики и социоло­гии. Как раз перед перерывом на кофе нас попросили провести мозговой штурм на тему«Каким вы видите будущее образования». Нам раздали большие листы бумаги, маркеры и дали пять минут (Если когда-нибудь вы потеряете сознание и, очнувшись, не сможете со­образить, где находитесь, проверьте, нет ли у вас в руке толстого мар­кера, а перед вами — большого листа бумаги. Если есть, скорее всего вы на курсах по менеджменту.) Последовавшее за этим вовсе не было похоже на тот ураган идей, которого можно было ожидать. Мы вы­сказали какие-то заезженные предложения, а затем принялись болтать обо всем на свете, пока не подали круассаны. Это был не штурм — это была вялая оборона, закончившаяся отступлением.

Творческий процесс не состоит из одного вдохновения. Он не­возможен без навыков, умения работать с материалами и постоян­ного процесса критической оценки. Этому можно научить. Поэтому профессиональное развитие общих навыков творческого мышления (включая работу в творческих коллективах) — важная черта творче­ских организаций. Профессиональное развитие — вот основа творческой культуры, но часто, как я заметил в главе 3, организации не торопятся вкладывать в это деньги⁷. Многие смотрят на обучение с точки зрения сегодняш­них потребностей. Такой близорукий подход в конечном итоге приво­дит к обратным результатам, потому что снижает как лояльность со­трудников, так и ощущение общей цели — качества, необходимые для творческой культуры.

 

Более эффективный подход — инвестировать в таланты и лояльность персонала.

 

 

Для компании McKinsey в этом вопросе все ясно: «Можно вы­играть войну за талант, но для начала нужно главным корпоратив­ным приоритетом сделать менеджмент, направленный на разви­тие талантов. Затем, чтобы привлечь и удержать нужных людей, вы должны создать и постоянно совершенствовать свое предложение работнику, как бы отвечая на его вопрос, почему он, такой умный, энергичный и амбициозный, должен работать именно у вас, а не у конкурентов. Когда это будет сделано, сосредоточьтесь на процес­се поиска подлинных талантов и наконец развивайте их, развивайте, развивайте! »⁸

Одно из решений — «сформировать многочисленные и более ав­тономные подразделения, создать максимальное количество как при­быльных, так и убыточных видов работ, необходимых любому бизнесу, и использовать специальные проектные группы, которые ставили бы новые задачи и предлагали бы новые методы сотрудничества»⁹. Дру­гое решение, предложенное Pixar и некоторыми другими организация­ми, — создавать собственные университеты и вручать собственные дипломы. Компания Motorola первой в США основала в 1981 году соб­ственный корпоративный университет. Сейчас в мире сотни подоб­ных учреждений. В результате изучения двенадцати таких инициатив появилось специальное исследование¹⁰.

Корпоративный университет — это «внутренняя структура, на­правленная на повышение.

 

личной и корпоративной продуктивно­сти

за счет того, что обучение и знания

прямо связаны с бизнес-стратегией

 

Студенты корпоративного университета — это работ­ники компании. Корпоративный университет получает офици­альную аккредитацию на преподавание ряда предметов. Главная цель — предложить обучение, способствующее достижению целей организации:

• развивать чувство корпоративной сплоченности;

• по­могать сотрудникам понять стратегию и приоритеты организации;
• развивать специфические навыки и потенциальные способности, обеспечивающие организации конкурентное преимущество».

Поль­зу от такого подхода ощущает каждый сотрудник.

Как-то я выступал на общенациональной конференции междуна­родной сети отелей, в расписание которой входила также церемония вручения дипломов выпускникам нового корпоративного университе­та. Одна из выпускниц рассказала мне, что это ее первый опыт успеш­ного образования. Она многого достигла в компании, несмотря на то что в школе была отстающей. На работе она впервые познакомилась с образовательной программой, которая раскрыла:

• ее сильные стороны,
• повысила самооценку и
• помогла поверить в свои способности к учебе.

Обеспечение таких возможностей — ключевая задача созидательного лидера и один из плодов творческой культуры.

Группа

В большинстве случаев творческий подход стимулируется в органи­зациях командной работой; в коллективах происходит постоянный обмен идеями между работниками с разным опытом и квалификаци­ей. Вторая задача истинного лидера — сформировать и поддерживать активные творческие группы.

Лучшие творческие группы подобны человеческому разуму: они разнообразны, динамичны и индивидуальны. Управление ими заклю­чается в формировании творческих команд; подборе кадров для со­вместной работы над проектами; постановке перед командами цели; определении границ, сроков и перспектив; обеспечении команды всем необходимым, чтобы сотрудники могли решить поставленные задачи, не испытывая проблем из-за недостатка времени и материалов.

Принцип 4. Творчество процветает в многообразии

Творческие группы разнообразны. Как и интеллект отдельного чело­века, обладающий взаимосвязанными функциями, организационная творческая деятельность часто междисциплинарна. Во всех органи­зациях, от исследовательских институтов до мощных корпораций, в самых лучших творческих группах собираются вместе очень разные люди— оригинально мыслящие, разного возраста и пола, с несходны­ми культурными установками, с разным профессиональным опытом.

Один из мировых лидеров в своей области — консультационная фир­ма по вопросам дизайна и инноваций IDEO. Центральный офис агент­ства находится в Калифорнии, в Пало-Альто, а филиалы — в Чикаго, Бостоне, Нью-Йорке, Сан-Франциско, Лондоне, Мюнхене и Шанхае. С момента возникновения IDEO сотрудничает с десятками организа­ций, занимаясь разработкой сотен продуктов в очень разных отраслях, таких как производство игрушек, офисного оборудования, мебели, компьютеров, медицинских товаров и автомобилей. Агентство регу­лярно входит в список лучших двадцати пяти инновационных ком­паний по мнению Business Week и предлагает консалтинговые услуги остальным двадцати четырем компаниям списка. IDEO не специалист в профессиональной деятельности компаний-клиентов, агентство спе­циализируется на вопросах внедрения технических новшеств.

Основу работы IDEO составляет процесс, который компания опи­сывает как «дизайнерское мышление». Его характерная особенность состоит в том, что для реализации каждого проекта собирается группа специалистов из разных отраслей: инженер, конструктор, производ­ственник, специалист по эргономике, психолог-бихевиорист, марке­толог, специалист по исследованиям рынка. Все вместе они рассма­тривают задачу с разных сторон и разрабатывают как можно больше всевозможных решений. Для каждого предложения создается опыт­ный образец, который исследуется, тестируется и критикуется, — и так постепенно вырисовывается окончательное решение. Многообразие жизненно необходимо такой междисциплинарной группе. Как объяс­няет Тим Браун, исполнительный директор IDEO, «опытный дизайнер обычно усовершенствует прошлогодний продукт, но междисципли­нарная группа квалифицированных философов дизайна справляется с гораздо более серьезными задачами».

Многообразие — мощный ресурс для творческих команд и всей рабочей обстановки в целом. Однако еще не все компании это поня­ли. Многие руководители и менеджеры разного уровня по-прежнему стремятся набирать в штат людей, похожих на себя. С точки зрения узколобой корпоративной культуры такой подход логичен, но в долго­срочной перспективе он лишает организацию в целом гибкости и твор­чества. Я работал с несколькими организациями, которым надо было разработать стратегию диверсификации. Одна из них — международ­ный инвестиционный банк с филиалами в Европе, Америке и Азии. Банк откровенно гордился своей стратегической многоликостью, хотя было очевидно, что над многими вопросами еще нужно поработать. В курс дела меня вводил представитель руководства, состоявшего ис­ключительно из белых мужчин среднего возраста. Я спросил его, как продвигается разработка стратегии, он ответил, что дела идут очень неплохо. «Диверсифицируемся», — сказал он. Я поинтересовался, что он имеет в виду, и он объяснил: «Я сейчас провожу собеседование с очень необычным кандидатом. С женщиной, знаете ли».

Многообразие, естественно, может принимать разные формы. Пер­вый показатель — физические данные, то есть пол, возраст, сексуальная ориентация. Второй показатель — культурный и профессиональный багаж, то есть опыт работы, образование, квалификация.

В быстро ме­няющемся мире продвижение культуры диверсификации на рабочем месте стало стандартным требованием корпоративной этики. Но имеются и стратегические

причины, особенно в отношении иннова­ций. Разнообразие трудовых ресурсов позволяет организации более чутко реагировать на нужды изменчивого культурного окружения, в котором она существует. Разнообразие также обеспечивает мощный задел на далекую перспективу, что жизненно важно для поддержания инновационной культуры.

Принцип 5. Творчество находит удовольствие в сотрудничестве

Творческие группы динамичны. Объединение в одной команде людей из разных отраслей еще не гарантирует творческой работы. Много­образие будет препятствием на пути к новаторству, если у групп не будет таких рабочих процессов, в которых различия становятся си­лой, а не слабостью.

• Сотрудничество лежит в основе творческих про­цессов компании Pixar. Сотрудничество, как замечает Рэнди Нельсон, не то же самое, что взаимодействие.
• Взаимодействие требует лишь определенной синхронизации усилий работников.

Они могут решать совершенно разные задачи и в разное время, при этом взаимодействуя и поддерживая работу друг друга. Таков типичный образ действий промышленного конвейера и типичный формальный подход к реше­нию административных задач.

Сотрудничество подразумевает, что люди вместе участвуют в одном процессе, а их совместный труд влияет на суть работы и ее результа­ты. По мнению Рэнди Нельсона, сотрудничество — это импровизация, в основе которой лежат два важных принципа.

Во-первых, все участни­ки «принимают все предложения». Цель — не отвергать вклад других людей, но использовать его для созидания. Этот процесс называется суммированием.

Во-вторых, говорит Нельсон, «всегда поступайте так, чтобы представить своих коллег в выгодном свете». Цель — не крити­ковать чужую работу, но взять из нее самое совершенное и тем самым улучшить общий результат".

Творческий порыв любого человека легко подавить деструктивной критикой, цинизмом, пренебрежением и безапелляционностью. При эффективном сотрудничестве все участники дополняют и усиливают вклад каждого. Об этом говорит и Тим Браун из IDEO. Дизайнерское мышление — это сотрудничество, «причем такое, когда творчество каждого участника вливается в общее творчество группы, усиливая его; это целенаправленный и в то же время гибкий процесс, откры­тый любым неожиданным возможностям — при этом с его помощью можно не только оптимизировать социальную, техническую и деловую составляющие проекта, но и направить их на решение задачи и разра­ботку дизайна»¹². Лозунг IDEO: «Вместе мы намного умнее, чем каж­дый из нас отдельно».

Цель сотрудничества — выигрыш от взаимной стимуляции компе­тентности участников. Группа американских художников и инженеров Vis Viva занимается обучением и исследованиями. Один из руково­дителей говорит о распространенном заблуждении относительно междисциплинарных групп: «Утверждение, будто мы пытаемся привить эстетику инженерам или, наоборот, жесткий эмпиризм художникам, ошибочно. На самом деле и те, и другие делают одно и то же, но по-разному. Наша группа пытается способствовать творчеству, создавая пространство для взаимопроник­новения разных дисциплин и точек зрения»¹³.

Творческие группы многообразны и динамичны, а также облада­ют индивидуальностью. Они собираются для решения определенных задач и по завершении работы расходятся и затем входят в другие ко­манды. Однажды мне довелось работать над несколькими творчески­ми задачами с актером и продюсером Джоном Клизом из английской комик-группы Monty Python. Пять членов этой команды очень разли­чались, но их сотрудничество было прекрасным и плодотворным, по­тому что различия между ними давали отличный результат. Дополняя друг друга, они создали что-то гораздо большее, нежели объединение нескольких человек, и достигли вершин, каких каждый из них вряд ли сумел бы достичь в одиночку. Настоящий руководитель знает, кого включить в команду, какую работу поручить каждому ее члену и когда пора переходить к чему-то другому.

Принцип 6. Творчество требует времени

Разработка творческих идей требует времени, и творческие органи­зации понимают, что время — важнейший инновационный ресурс. Некоторые компании предлагают работникам распределять время по своему усмотрению, чтобы иметь возможность работать над собствен­ными идеями. Пожалуй, самый известный пример — компания Google, где разработчикам разрешается 20 процентов рабочего времени ис­пользовать на собственные проекты. Это время они могут посвятить любым идеям, какие им нравятся. Если у них появляется концепция, которая может заинтересовать компанию, ее передают на рассмотре­ние высшему руководству; с 2005 года 5 процентов всех продуктов, выпущенных на рынок компанией Google, были разработаны имен­но за эти 20 процентов времени. Замечательная идея. Нововведение Google отлично по своей сути, но оно еще посылает важный сигнал работникам: компания ценит ваши творческие достоинства настолько высоко, что предоставляет вам свободу делать то, к чему вы тянетесь всей душой.

Культура

Качество творческой работы, индивидуальной и групповой, непо­средственно связано с общей культурой организации. Важнейшая за­дача созидательного лидера — способствовать общей инновационной культуре.

 

Принцип 7.Творческая культура должна быть гибкой

 

Не существует единой стратегии для разработки инновационной культуры. Задача на внутреннем уровне — формировать структуры и процессы, отличающиеся гибкостью и реактивностью. Некоторые компании создают специальные инновационные программы или лабо­ратории. Преимущество подобных подразделений заключается в том, что они могут сосредоточиться на инновациях, не влияя на прочие составляющие организации. Недостаток — в том, что они отрываются от общей организационной культуры и при попытке вновь интегриро­ваться в нее могут быть ею отвергнуты. Подобно отторжению тканей после операции трансплантации, антитела культуры-хозяина атакуют чужеродные идеи, добиваясь их нейтрализации или уничтожения. Лю­бому, кто посещал какие-то курсы вне своей компании, знакомо это чувство, когда в понедельник он возвращается на работу и пытается немедленно реализовать все, чему научился.

Творческое начало может быть подавлено ощущением сотруд­ника, будто его идеи не будут продвигаться вверх по иерархическим уровням организации, что их не воспримут всерьез, поскольку их выдвигает не «то лицо». Новаторское отношение к работе может подавляться прессом сверху, требованием выдать результат к нереальному сроку, ошибочно рассчитанному неверно заданной системой отчетности. Ослабление иерархии означает, что руководство организациями должно быть доступно работающим в них сотрудникам. Потребность в непрерывных ин­новациях подразумевает пересмотр ряда прочно утвердившихся практик лидерства.

Уже упоминавшееся мною исследование компании IBM за 2010 год «Capitalizing on complexity» выявило, что руководители крупнейших корпораций, умеющие извлечь выгоду из сложных ситуаций, сосредо­точивают внимание на трех областях.

1. Созидательное лидерство. Руководители ищут новые пути, ко­торые позволяют теснее взаимодействовать с клиентами, пар­тнерами и сотрудниками.;

2. Переосмысление отношений с клиентами. Наличие Интерне­та, новых информационных каналов и глобализированных потребителей заставляет организации переосмысливать свои подходы, чтобы лучше понимать клиентов и работников, теснее взаимодействовать с ними и качественнее обслуживать.

3. Функциональная маневренность. Эффективные руководители перестраивают свои организации, делая их более быстрыми, гибкими и способными превращать сложные ситуации в пре­имущество.

В отчете делается заключение, что «для реализации своих страте­гий творческие лидеры рассчитывают добиться глубоких изменений в бизнес-моделях.

Чтобы преуспеть, они чаще идут на:

• обдуманный риск,
• находят новые идеи и
• обновляют стиль своего руководства и стиль общения».

Когда в 1995 году Джон Чемберс возглавил CISCO Systems, годовой доход компании составлял 1, 2 миллиарда долларов. В 2009 финансо­вом году доходы оценивались в 36 миллиардов долларов. Размышляя над ростом компании и над теми проблемами, с которой она сталки­вается теперь, Чемберс не мог не пересмотреть свою собственную роль в качестве руководителя: «Поначалу я видел три основных направле­ния в своей работе: видение и стратегия компании; развитие существу­ющего и подбор дополнительного персонала для воплощения видения и стратегии; синхронизация первого и второго. Примерно за четыре-пять лет я осознал, что есть нечто, чем многие из нас пренебрегают, вступая на руководящий пост. Я имею в виду культуру. У великих ком­паний великая культура. Важнейшая роль лидера — стимулировать и укреплять культуру компании.

Вторая область, которая кардиналь­но изменилась, — это менеджмент. Речь идет о переходе командно-административного стиля к сотрудничеству и командной работе. На словах сделать это легко, на самом деле — очень трудно, потому что нас определенным образом учили в школах бизнеса или на юридиче­ских факультетах. Примерно 80-90 процентов нашей работы — это совместный труд для достижения общих целей, и для этого требуются совсем другие навыки».

Джон Чемберс подчеркивает главный момент созидательного ли­дерства: очень важно знать границы своих знаний и понимать, в чем вы слабы или ничего не понимаете: «Вы можете не признаваться в этом своей команде, акционерам, совету директоров, но по-настоящему сильные лидеры всегда знают, где их знания прочны, а в каких обла­стях они " плавают" ».

В Cisco, как и в Pixar, IDEO и Google, именно сотрудничество и де­легирование полномочий продвигают инновационную культуру впе­ред. Инженеры, говорит Чемберс, это «немного бизнесмены, немно­го художники, и нужно понимать, в какой роли в какой момент они выступают. Однако одно важное изменение может оказать решающее воздействие на будущее бизнеса Америки и мира. Мы в Cisco дви­жемся к совместным командам, группам, представляющим продажи, научные исследования разработки, финансы, юриспруденцию и т. д. И мы учим наших управляющих мыслить без ограничений. Сейчас у нас в компании так работают семьдесят команд. Глава отдела про­даж отправляется руководить отделом разработки. Юрист отвечает за развитие бизнеса; глава департамента развития бизнеса возглавляет отдел обслуживания потребителей. Мы собираемся подготовить груп­пу универсальных лидеров, которые знают, как учиться и действовать в команде. Думаю, в этом наше будущее»¹⁴.

Сэр Джон Харви Джонс, бывший руководитель международной химической компании ICI, выразил ту же самую мысль следующим образом: «Каждый человек в бизнесе должен привыкнуть меняться ему нужно быть настолько уверенным в себе, чтобы не боятся учиться новому и приобрести способность видеть общую картину. Мнение, что мы победим, если у нас будут блестящие уче­ные и технологии — полная ерунда.Ключевое значение имеют:

• широта взгляда,
• понимание факторов, оказывающих влияние на работу, уме­ние обращаться с ними
• и отсутствие страха перед совершенно чужим опытом и иными точками зрения.

Сейчас бизнес должен использовать все свои рычаги воздействия, чтобы показать, что специалист, не видя­щий картины в целом, не обладающий полным видением, совершенно бесполезен».

Принцип 8. Творческая культура должна быть любопытной

Инновации — это путь проб и ошибок, а подчас и заблуждений; это мужество признать свою неправоту и начать все заново. В корпора­тивном мире повсеместно наблюдается тенденция жертвовать долго­срочными целями в пользу краткосрочных. По иронии судьбы, это закономерная реакция на те самые процессы изменений, которые тре­буют долгосрочного анализа и планирования. Поскольку организации конкурируют на все более агрессивных рынках, бюджеты эксперимен­тальных исследований, философские размышления и долгосрочное развитие приносятся в жертву мгновенной прибыли и сиюминутным результатам. Итогом становится подавление того самого творческого отношения, от которого в конце концов зависит долгосрочный успех.

Творчество — это не хаос и не риск. В творческом процессе всегда должен присутствовать баланс свободы и контроля. В любом случае инновации подразумевают анализ рисков и готовность к ним органи­зации. Я беседовал о риске и творческом управлении с одним из са­мых успешных руководителей подразделения трастового управления в Европе. Как и все финансовые институты, его учреждение тоже было увлечено бурным потоком перемен. Чтобы справиться с этими пробле­мами, требовался новый стиль руководства, обеспечивающий опти­мальное использование внутренних ресурсов компании. Джон Харви Джонс рассказывает, как ему пришлось изменить свой стиль руковод­ства, чтобы соответствовать этим новым обстоятельствам.

Достигнув высшей позиции в руководстве, я обнаружил, что мне негде спрятаться. Все время приходится прилагать невероятные усилия, что­бы все сделать правильно. Поначалу я считал, что должен все решать сам. Я сам должен знать ответы на все вопросы, думал я. Это привело к ряду ошибок; а потом нельзя забывать об инерции... в общем, выражаясь мета­форически, я ударил лицом в грязь. И тогда я понял: чтобы снова встать на ноги, надо открыто признать свои ошибки и попросить помощи у кол­лег. Пожалуй, это был первый шаг на пути, так сказать, к улучшению понимания роли менеджера.

⇐ Предыдущая9101112131415161718Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I . Порядок проведения контрольной проверки тормозов на станции
2. I Паспорт комплекта контрольно-измерительных материалов
3. V. ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
4. VI. ТЕКСТЫ ДЛЯ КОНТРОЛЬНОЙ ПРОВЕРКИ
5. X. Контрольно-измерительные материалы по модульно-рейтинговой
6. А. В течение ближайших двух лет роль бартера в российской экономике сойдет на нет.
7. АВТОМАТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ ЛИНЕЙНЫХ РАЗМЕРОВ
8. АВТОМАТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ РАБОТЫ ОБОРУДОВАНИЯ
9. АВТОМАТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ ТЕМПЕРАТУРЫ
10. АВТОМАТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ УРОВНЯ
11. Авторитарный стиль лидерства
12. Агентские отношения и их роль в управлении фирмой.