Проект «Система мероприятий по выявлению и профилактике межличностных конфликтов на предприятии

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 9Следующая ⇒

Проанализировав социально-психологическую напряженность в организации, мы составили следующие рекомендации, для предотвращения последующих конфликтных ситуаций:

Во-первых, главным образом для предотвращения будущих конфликтов необходима их профилактика. Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок: знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций; уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией; глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию; степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Второй момент, который важно учитывать, это необходимость в поддержании и укреплении сотрудничества, так как по причине раздробленности коллектива в основном происходят конфликты. Мы предлагаем несколько методов для поддержания позитивной атмосфере в коллективе:

1. Метод согласия, который предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных провокаторов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности или эмпатии, в основе которого лежит развитии способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. Это значит, что при возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету.

Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а, следовательно, помогают избежать конфликтов.

Следующий метод – недопущения дискриминации людей. Он исключает подчеркивание превосходства одного партнера над другим, а еще лучше – и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. С точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения позволяет избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Также мы хотим обратить внимание на такой аспект, как нормы этики в организации. Опоздание, как правило, оценивается вашим партнером как проявление неуважения к нему. Если вы задерживаетесь по непредвиденным обстоятельствам, лучше сообщить об этом заранее. Это правило относится не только к явке на работу, совещание, но и к соблюдению установленных сроков выполнения работы. Чтобы избежать опозданий, задержек, следует выделять время на выполнение работы с тем или иным запасом. По общему признанию, пунктуальность является важнейшим требованием делового этикета.

Другое правило этикета – это доброжелательность и приветливость. Вежливость, приветливость нужны для общения на всех уровнях: с начальниками, подчиненными, клиентами, покупателями, как бы вызывающе они порою себя не вели. Очень часто бывает, что у клиентов, которых вы обслуживаете, имеется негативный опыт общения с другими организациями. В этом случае нужно проявить отзывчивость и сочувствие. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов и покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных. Необходимо уважать мнение других, даже если они не совпадают. Существуют люди, которые придерживаются только двух мнений: своего и неправильного, и, как правило, именно эти люди часто становятся зачинщиками конфликта.

Эти основные правила деловой этики служат предпосылкой для формирования атмосферы сотрудничества, благодаря которой не происходят деструктивные конфликты.

В целях профилактики и разрешения конфликтов мы предлагаем использовать услуги специалистов конфликтологических служб. Для этого организации следует выделить одно рабочее место и нанять одного или несколько специалистов в этой области. Конфликтологический кабинет позволит сотрудникам иметь возможность в любое время обратиться за профессиональной помощью, в конфликтной ситуации. Это снизит значительно сократить количество конфликтов на предприятии. В качестве специалиста, можно выбрать психолога, медиатора, или конфликтолога.

Конфликтолог – профессия человека, чьи знания и умения позволяют урегулировать конфликтные ситуация в межличностном взаимодействии.

Конфликтология является молодой междисциплинарной наукой, и споры о праве первородства до сих пор не утихают среди философов, психологов, социологов и других областей знаний. Более распространенным мнением является тезис о том, что конфликтология рождается на стыке социологии, политологии и психологии.

В то время как социология конфликта ориентирована на рассмотрение социальных конфликтов в контексте теоретического анализа общественных отношений, психология конфликта концентрируется на анализе межличностных и внутриличностных противоречиях и на вопросах прикладного характера, связанных с нахождением психологических средств, способствующих разрешению конфликтов.

Современная конфликтология – прикладная научная дисциплина и вместе с тем сфера практической деятельности в менеджменте, дипломатии, юриспруденции, коммерческой деятельности, связанной с урегулированием конфликтов Возникающая в этом случае необходимость в многопрофильной подготовке студентов реализуется через содержание образовательного процесса.

В обязанности конфликтолога входит: ведение переговоров, и урегулирование спорных вопросов; улаживание конфликтных ситуаций; работа с возражениями и претензиями; разрешение конфликтов не только с участием физических лиц, но и с возможным участием юридических лиц; разработка новых технологий и стратегий разрешения конфликтов в организации, на основе новых публикаций, изданий, выступлениях, конференциях, семинарах, и др.; умение работать с людьми не зависимо от их мировоззрения, религиозной принадлежность, социального положения, семейного и т.д.

Конфликтолог должен обладать такими качествами и профессиональными навыками как умение слушать людей; стрессоустойчивость; коммуникабельность; умением вести переговоры; и владение ПК.

Конфликтологу недопустимо: помогать клиенту при обстоятельствах или условиях, которые могут повлиять на объективность, независимость или честность с точки зрения профессионала; помогать клиенту, если он в этот момент консультируется с другим специалистом по конфликтам; рекламировать без согласия клиента свою деятельность, ссылаясь на успехи клиента (организации); вступать в конфронтацию с клиентом, при его полном доверии к конфликтологу, как к специалисту.

Задачи конфликтолога в конфликтной ситуации. В первую очередь, способствовать выведению участников конфликта на новый уровень рефлексивного осмысления, их места и роли в том процессе, движении, которое они пытаются осуществить в обществе, организации и т.п.Оказать участникам конфликта профессиональную помощь в поиске центра равновесия между изменениями и стабильностью в ситуации конфликта. Раскрыть участникам конфликта позитивные функции конфликта, где изменения могут начаться с самого человека, с перемен в духовных ценностях, отношениях и связях между людьми, человеком и обществом, природой и человеком. Подготовить мышление участников конфликта к изменениям и передавать им методы конструктивного взаимодействия и диалога друг с другом. Способствовать процессу самоопределения конфликтующих сторон в нахождении смысла конфликта в деятельности и жизни.

Конфликтологи высоко востребованы в сферах корпоративного и государственного управления, а также в области международных отношений, которые на сегодняшний день испытывают острый дефицит в специалистах по урегулированию конфликтов.

Основные профессиональные траектории конфликтологов предполагают занятие следующих должностей:

– руководитель антикризисного штаба, департамента и комитета, осуществляющий управление крупными объектами, вплоть до отдельных отраслей целых регионов, находящихся в состоянии кризиса;

– руководитель организации, работающей в сфере кризисного менеджмента и защиты бизнес-активов от недружественных слияний и поглощений (рейдерских захватов), а также от корпоративного шантажа;

– корпоративный директор-член совета директоров, на которого возлагается урегулирование споров и конфликтов между акционерами, представителями топ-менеджмента;

– руководитель международных миротворческих миссий и специальных операций международных миротворческих сил, способный самостоятельно действовать в многочисленных «горячих точках» планеты, выполняя резолюции ООН и прямые поручения руководства России;

– руководитель пресс-службы, пиар- и GR-департамента государственных и деловых структур, помимо управления присутствием в информационном пространстве, располагающий знаниями и навыками урегулирования информационных конфликтов, ведения информационных войн с зарубежными конкурентами за выход России к новым перспективным рынкам;

– эксперт в области регионалистики, обладающий эксклюзивными знаниями и связями в определенном регионе, позволяющими активно консультировать органы государственного управления и крупные бизнес-структуры по вопросам разработки региональных стратегий и урегулирования региональных конфликтов.

Таким образом, мы разработали рекомендации с помощью, которых мы можем сократить количество конфликтов на предприятии. Во-первых, мы предлагаем, проводить профилактику конфликта. Это значит заблаговременно распознавать конфликтогенный фактор и устранение его.

Во-вторых, укрепление дружеских отношений сотрудников предприятия, с использованием нескольких методов.

В-третьих, должное внимание стоит уделять нормам этики на предприятии.

В-четвертых, мы советуем открыть конфликтологический кабинет, где может работать психолог, или конфликтолог.

Необходимо отметить, что на обувном предприятии Наумова мы провели три теста, входе которых выявили следующее: во-первых, социальная напряженность это негативное явление, которое пагубно влияет на производство. На предприятии в целом климат благоприятный, однако, не смотря на это, сотрудники конфликтуют между собой. Во-вторых, сплоченность коллектива, также влияет на частоту возникновения конфликтов. В данной организации слабосплоченный коллектив, он состоит из ряда безразлично относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. В-третьих, конфликты могут возникать из-за стиля управления руководства. Директивный метод, который использует руководитель предприятия, негативно влияет на отношения с коллективом. Мы рассмотрели технологии разрешения конфликтов, которые возникают на обувном предприятии Наумова.

Для сплочения коллектива мы устроили корпоративную спартакиаду, на основе опыта других компаний.

Конфликты, которые возникали из-за стиля управления, мы предложили три варианта решения. В ходе чего руководство решило сменить авторитарного стиля управления на консультативный стиль.

Мы разработали рекомендации с помощью, которых мы можем сократить количество конфликтов на предприятии. Во-первых, мы предлагаем, проводить профилактику конфликта. Это значит заблаговременно распознавать конфликтогенный фактор и устранение его.

Во-вторых, укрепление дружеских отношений сотрудников предприятия, с использованием нескольких методов: метод согласия, метод доброжелательности или эмпатии, метод сохранения репутации партнера.

В-третьих, должное внимание стоит уделять нормам этики на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликты в организации – это неотъемлемая часть ее существования. Большую часть времени человек проводит именно на работе, взаимодействуя с начальством и подчинёнными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнёрами компании. При таком плотном общении возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам и конфликтам. В том случае, когда один субъект начинает ущемлять интересы другой стороны, возникает межличностный конфликт. Как только другой субъект начинает отвечать начинается эскалация конфликта, которая может привести, как конструктивным, так и деструктивным последствиям.

Обобщая работы различных представителей данного направления, мы можем основными негативными последствиями назвать дестабилизацию организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости. К основным позитивным последствиям можно отнести, усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов, побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость, разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций.

Конфликт и конкуренция – это разные понятия. Основное отличие этих процессов заключается в том, что конфликт предполагает подавление оппонента, а конкуренция – его опережение. Однако между этим процессами тонкая грань, так как рыночная конкуренция между организациями может перерастать в рыночный конфликт, а так же конфликт может плавно перетечь в рыночную конкуренцию. Конкуренция так же может выступать, как положительный фактор, так и отрицательный.

Цивилизованная конкуренция – выступает как внешняя побудительная сила, которая заставляет обособленных товаропроизводителей: постоянно совершенствовать техническую оснащённость производства, повышать эффективность труда, снижать свои затраты на производство товаров, с целью увеличения прибыли.

Недобросовестная конкуренция – это нарушение общепринятых правил и норм конкуренции. Недобросовестная конкуренция включает в себя: нарушение принятых норм и правил, ложная информация и реклама, вводящая в заблуждение конкурента и потребителей, тайный сговор на торгах и создание тайных союзов.

Однако недобросовестная конкуренция преследуется по закону. В Конституция РФ, в статье 34, пункт 2 сказано: «Не допускается экономическая деятельность, направленная на монополизацию и недобросовестную конкуренцию».

Конфликты в организации можно классифицировать не только по функциональным и дисфункциональным последствиям, но и по другим факторам.

Таким образом, мы пришли к выводу, что выявление причин возникновения конфликта является его основополагающей фактором, его эффективного урегулирования. Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в 4 группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные. Объективными факторами конфликтов выступают: естественное столкновение интересов людей в процессе жизнедеятельности, слабая разработанность и использование нормативных процедур разрешения социальных противоречий и т.д.

Основными организационно-управленческими причинами конфликтов являются: структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие. К типичным социально-психологическим причинам конфликтов относятся: потери и искажения информации в процессе коммуникации; выбор разных способов оценки результатов деятельности. Основными межличностными причинами конфликтов выступают: субъективная оценка поведения партнера как недопустимого; недостаточно социально-психологическая компетентность; неадекватный уровень притязаний, холерический тип темперамента, акцентуации характера и др.

Протекание конфликта обычно проходит 4 стадии: предконфликтная ситуация; открытые конфликтные противоборства; завершение или разрешение конфликта; и послеконфликтный период.

Предконфликтная стадия, это начало развития конфликта, он может либо закончиться на данном этапе, а может развиться дальше. В этот период накапливаются противоречия, обиды, недовольства, появляется расхождение во мнениях, интересах, суждениях, идеалах, запретах, и т.д. Это происходит, когда два субъекта пытаются достичь одну и ту же цель, и в этот момент их интересы сталкиваются.

Второй этап принято считать, самым опасным этапом в протекании конфликта. Первая стадия завершается тем, что стороны подготовились к противоборству, и у них сложился образ враг оппонента. Вторая стадия начинается с инцидента. Это действие или ситуация, после которой участники процесса резко обостряются отношения, из-за накопившихся противоречий. При этом нужно отметить, что инцидент может быть спровоцирован, или может произойти случайно. Таким образом, конфликт переходит из латентной стадии в открытую стадию. Конфликтующие участники встречаются в открытом противоборстве.

Эскалация означает, что напряжение конфликта возрастает, и участники конфликта начинают применять все более жесткие и изощренные тактики ведения борьбы. Опасность эскалации в том, что противники начинают задействовать все свои ресурсы. Чем дальше заходит конфликт, тем сложнее его разрешить. Всякий конфликт либо завершается гибелью одной (обеих) сторон – силовой вариант разрешения конфликта; либо приостанавливается «до лучших времен»; либо прекращается с потерей его актуальности, как бы сам собой; либо представляет вариант «ухода» («выхода») стороны (сторон) из зоны конфликта; либо получает то или иное конструктивное разрешение.

Послеконфликтный (постконфликтный) этап имеет большое значение, будучи завершающим в развертывании и разрешении конфликта. На этом этапе противоборствующими сторонами должны быть предприняты усилия по окончательному урегулированию оставшихся от конфликта частичных (локальных) противоречий, до конца преодолена социально-психологическая напряженность в их взаимоотношениях. При заключении договора, необходимо проследить за его исполнением.

Обувное предприятие Наумова расположено в г. Ессентуки по улице Попова 71а. На предприятии работает 112 человек. Из них 78 женщин и 34 мужчины. Возраст варьируется от 34 до 63 лет. Практически у всех сотрудников общее среднее образование. На предприятии Наумова массовое производство обуви проходит через 4 отдела. Так как это совместный труд, мы предположили, что в коллективе возможна социальная напряженность, так как это распространенное явление в организациях. Поэтому первый тест на направлен на выявление уровня напряженности на предприятии. Социальная напряженность – эмоциональное состояние определенной группы или общества, которые чувствуют давление природной или социальной среды, и это состояние продолжается в течение длительного времени. По этой причине на предприятии могут возникать конфликтные ситуации между сотрудниками, которые ощущают негативную обстановку в коллективе.

По результатам теста мы пришли к выводу, что на предприятии в целом климат благоприятный, но конфликты на предприятии возникают довольно часто.

Второй фактор, который влияет на частоту возникновения конфликтов – сплоченность коллектива, также влияет на частоту возникновения конфликтов. В качестве этой силы выступает эмоциональный компонент, при котором индивид рассматривает привлекательность нахождение в данной группе, привязанность к ее участникам, и позитивное влияние членов группы на данного индивида. Такая сплоченность может быть положительной, и направлена на поставленные цели, и задачи в трудовой деятельности коллектива, либо отрицательной направлена на достижение целей противоречащее задачам предприятия.

В данной организации слабосплоченный коллектив, он состоит из ряда безразлично относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров.

Третий основной фактор, который влияет на появление конфликтов на предприятии – это стиль управления руководства. Стиль управления руководства – это свод устоявшихся черт поведения человека, как руководителя. Другими словами, это стиль общения руководителя со своими подчиненными, и в независимости от ситуации начальник будет вести себя исходя тем, или иным образом. Важно подчеркнуть что, как правило, начальник не рассматривает все возможные стили управления, а не осознано выбирает тот или иной стиль управления. Однако при желании руководитель может его изменить.

Директивный метод, который использует руководитель предприятия, негативно влияет на отношения с коллективом. Отличительной чертой этого стиля является то, что все решения принимает только руководство не зависимо от мнения коллектива. Также очень слабо проявляется интерес руководство по отношению к подчиненному как к личности. В такой организации четко распределены иерархические положения каждого сотрудника, и во главе естественно руководитель, который имеет власть над всеми остальными сотрудниками. От подчиненных в свою очередь он ожидает безукоризненное повиновение.

Выявив основные причины возникновения конфликтов на предприятии, мы предложили следующие решения. Мы решили, что сотрудникам необходимо не только общаться в рабочее время, но и встречаться после работы. Мы не можем заставить сотрудников больше общаться друг, с другом, поэтому мы решили устроить корпоративный праздник. Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег и близких. Таким образом, корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций. Безусловные лидеры корпоративных мероприятий по производимому эффекту – самодеятельность, карнавалы и спортивные состязания. Мы выбрали последнее. Мы использовали опыт других компаний. Основой нашей идеи были известные в России так называемые «Сбербанкиады» – спартакиады Сбербанка РФ. В региональных ОСБ каждый год проводятся местные спартакиады, победители отправляются на общероссийскую. Наш праздник начался с зажигания «Олимпийского огня». Затем мы сформировали команды и провели жеребьевку. Спортивные состязания проходили по различным спортивно-развлекательным конкурсам. После завершения соревнований была церемония награждения.

Победившее подразделение получили «Олимпийский кубок» с памятной надписью. Все остальные участники соревнования были награждены специальными медалями с шутливыми титулами и ироничными званиями.

Помимо праздника, мы предложили коллективу, составить корпоративный кодекс компании. В нем были закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия. Если бы такой документ составило без участия коллектива, то он вряд ли бы работал, другое дело, когда авторами выступают сами сотрудники и создают документ в процессе открытом обсуждении. Важным моментом в управлении персоналом является не только уровень сплоченности коллектива, но и непосредственно стиль управление персоналом. Мы предложили несколько вариантов решения этой проблемы. Первый вариант, это кардинально изменить стиль управления на демократический или консультативный стиль.

Демократический стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам.

Консультативный стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях.

Второй вариант, который мы предложили, это смена стиля не так как кардинально. То есть изменить авторитарный стиль на патриархальный или харизматический стиль.

Патриархальный стиль характеризуется как стиль, при котором руководитель, выступает в роли отца, большой семьи. С одной стороны, на предприятии преобладают дружеские, и теплые отношения, но в то же время руководитель очень строг и требователен к своим подчиненным, но в тоже время справедлив.

Харизматический стиль базируется в основном на вере подчиненных, в особые, неповторимые качества начальника. В данном случае руководитель имеет высокий авторитет, в коллективе, поэтому никто не сомневается в правильности его решений.

Третий вариант, который мы предлагаем, в том случае если начальство откажется менять стиль управления, это приспособление сотрудников к авторитарному стилю. После того как мы предложили три способа разрешения сложившиеся ситуации, руководство согласилось на первый вариант, то есть оно выбрало консультативный стиль, при котором можно консультироваться с сотрудниками, а не доверять сотрудникам во всех вопросах.

Для профилактики конфликтов мы разработали ряд рекомендаций с помощью, которых мы можем сократить количество конфликтов на предприятии. Во-первых, мы предлагаем, проводить профилактику конфликта. Это значит заблаговременно распознавать конфликтогенный фактор и устранение его.

В целях профилактики и разрешения конфликтов мы предлагаем использовать услуги специалистов конфликтологических служб. Конфликтологический кабинет позволит сотрудникам иметь возможность в любое время обратиться за профессиональной помощью, в конфликтной ситуации. Это снизит значительно сократить количество конфликтов на предприятии. В качестве специалиста, можно выбрать психолога, медиатора, или конфликтолога.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Авксентьев, В.А. Этноконфессиональные отношения в ставропольском крае: опыт конфликтологического анализа // Конфликтология. – 2014. – № 3. – С. 148-162.

2. Адлер, А. О нервическом характере: пер. с нем. / Под ред. Э.В. Соколова, И.В. Стефанович. – СПб.: Университетская книга, 2010. – 306 с.

3. Анцупов, А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 551с.

4. Аствацатурова, М.А. Межэтнические противоречия и конфликты в ставропольском крае // Россия и мусульманский мир. – 2014. – № 2. – С. 36–42.

5. Бандурка, А.М. Конфликтология / А.М. Бандурка, В.А. Друзь. – Харьков: Университет внутренних дел, 2013. – 412 с.

6. Берковец, Л. Агрессия: причины, последствия и контроль / Л. Берковец. – СПб: Прайн-ЕВРОЗНАК, 2012. – 375 с.

7. Берлач, А.И. Конфликтология: Учебное пособие для дистанционного образования / А.И. Берлач. – М.: Прогресс, 2013. – 203 с.

8. Бершова, Л.В. Справочник кадровика // Управление. – 2014. – № 4. – С. 45.

9. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций: Учеб. пособие / А.Г. Большаков. – М.: Пресс, 2011. – 421 с.

10. Бондарева, О.В. Особенности проявления эгоистической направленности личности / О.В. Бондарева. – М.: Либроком, 2010. – С. 13–19.

11. Волочаева, О.Ф. «Ненасильственное» изменение политических режимов как феномен информационного общества // Теория и практика общественного развития. – 2015. – № 3. – С. 83–86.

12. Гительмахер, Р.Б. Конфликт: социально-психологический аспект / Р.Б. Гительмахер. – М.: Логос, 2010. – 432 с.

13. Глазл, Ф. Конфликт и менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта: пер. с нем. / Ф. Глазл. – Калуга: Духовное познание, 2013. – 486 с.

14.Гурней, Б. Введение в науку управления: пер. с франц. / Пер.: Яковлев Г.С.; Ред.: Пискотин М.И. (Вступ. ст.). – М.: Прогресс, 2012. – 603 с.

15. Дарендорф, Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. – 2013. – № 5. – С. 63–69.

16. Джонсон, Р. Системы и руководство / Р. Джонсон, Ф. Каст. – М.: Прогресс, 2014. – 453 с.

Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебное пособие / А.В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2010. – 394 с.

17. Дружинин, В.В. Введение и теорию конфликта / В.В. Дружинин, Д.С. Конторов. – М.: Радио и связь, 2011. – 357 с.

18. Евенко, С. Академия народного хозяйства при правительстве Российской Федерации / С. Евенко. – М.: Издательство «Дело», 2012. – 485 с.

19. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов. – М.: Наука, 2011. – 302 с.

20. Захаров, В.П. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом / В.П. Захаров. – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2012. – 573 с.

21. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии / Д.П. Зеркин. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 296 с.

22. Здравомыслов, А.Г . Поле социологии в современном мире / А.Г. Здравомыслов. – М.: Логос, 2010. – 632 с.

23. Зиммель, Г. Избранное / Г. Зиммель. – М.: Юрист, 2013 – 364 с.

24. Иванова, В.В. Этикет. Путешествия, бизнес, праздники, быт. Сборник / В.В. Иванова. – М.: Прогресс, 2011. – 398 с.

25. Козер, Л.А. Функции социального конфликта: пер. с англ. / О. Назарова; Под общ. ред. Л.Г. Ионина. – М.: Идея-пресс, 2010 – 405 с.

26. Козлова, О.Н. Личность – граница и безграничность социального // Социально-гуманитарные знания. – 2013. – № 4. – С. 84–90.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 Следующая ⇒