Технологии урегулирования конфликтов на предприятии

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 9Следующая ⇒

Мы провели несколько тестов в ходе, которых выясняли, что конфликты на обувном предприятии Наумова возникают в малой степени из-за не сплоченности коллектива, и в гораздо большей степени из-за неподходящего стиля управления руководства.

Наиболее популярный способ сплотить коллектив, это расширить круг их интересов. Мы решили, что сотрудникам необходимо не только общаться в рабочее время, но и встречаться после работы. Мы не можем заставить сотрудников больше общаться друг, с другом, поэтому мы решили устроить корпоративный праздник.

Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег и близких. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций»[65]. Однако необходимо всегда помнить: ничто так не портит впечатление, как не вовремя поданный автобус, нехватка мест, недостаток призов, плохо работающие микрофоны. Поэтому во время подготовки к празднику важно продумать все детали.

Нередко сотрудники воспринимают корпоративный праздник как «ненастоящий». Сотрудникам нельзя расслабиться, как дома или с друзьями, это – работа. Рядом сидят и наблюдают работники службы безопасности, следят и фотографируют всех, руководители делают выводы о поведении. После возвращения в офис люди нередко испытывают неловкость из-за того, что кто-то, выпив, сказал лишнее, у кого-то изменилось поведение и т. п.

Как правило, организацией праздников занимаются специальные отделы рекламных агентств. Есть и компании, зарабатывающие только на этом. Критериями при выборе помощника в организации торжества должны стать опыт и наличие собственных ресурсов. Опыт позволяет избежать банальных ошибок и синхронизировать работу всех лиц, занятых в мероприятии. Наличие собственных ресурсов позволяет снизить стоимость мероприятия. Например, если у организатора есть свой «свет и звук», то звукорежиссер будет свободно чувствовать себя при составлении конфигурации оборудования, а его аренда – стоить значительно дешевле. Полиграфическая база важна при подготовке приглашений, внутреннего и наружного оформления помещения, швейное производство – при изготовлении костюмов. Сценарий один, из ключевых моментов успешного проведения мероприятия. Можно провести, так называемую корпоративную спартакиаду.Безусловные лидеры корпоративных мероприятий по производимому эффекту – самодеятельность, карнавалы и спортивные состязания[66]. Мы выбрали последнее.

Праздник начался с зажигания «Олимпийского огня». Затем мы сформировали команды и провели жеребьевку. Спортивные состязания проходили по различным спортивно-развлекательным конкурсам. После завершения соревнований была церемония награждения.

Победившее подразделение получили «Олимпийский кубок» с памятной надписью. Все остальные участники соревнования были награждены специальными медалями с шутливыми титулами и ироничными званиями.

Основой нашей идеи были известные в России так называемые «Сбербанкиады»[67] – спартакиады Сбербанка РФ. В региональных ОСБ каждый год проводятся местные спартакиады, победители отправляются на общероссийскую. Проходят дружеские спортивные соревнования между командами ОСБ и акционерными обществами.

Распространены также тренинги, направленные на сплочение коллектива. Мы предложили руководству и сотрудникам разработать корпоративный кодекс компании. В нем были закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия. Если бы такой документ составило без участия коллектива, то он вряд ли бы работал, другое дело, когда авторами выступают сами сотрудники и создают документ в процессе открытом обсуждении. Мы использовали наработки Н.В. Самоукиной[68].

Мы решили каждому отделу компании разработать свой вариант документа и выбрали представителя, который выступал на собрании рабочей группы. Затем на собрании мы дали возможность каждому высказать, внести поправки, и утвердили документ.

Важным моментом в управлении персоналом является не только уровень сплоченности коллектива, но и непосредственно стиль управление персоналом. На обувном предприятии Наумова, руководитель избрал тактику тотального контроля, другими словами авторитарный стиль, в связи с чем, сотрудники крайне недовольны, и часто конфликтуют из-за этого не только друг с другом, но и с руководством организации.

Мы предложили несколько вариантов решения этой проблемы. Первый вариант, это кардинально изменить стиль управления на демократический стиль. Джонсон Р. описывает это стиль как наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе[69].

Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам. Часть управленческих функций руководитель делегирует свои подчиненным, создает ситуации, в которых они могут себя проявить наилучшим образом. Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Особенности стиля: важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение[70]. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных; регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам; общение ведет доброжелательно и вежливо; при таком стиле в коллективе складывается благоприятный психологический климат и сплоченность.

Достоинства стиля: стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал; позволяет успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; включает психологические механизмы трудовой мотивации; повышает удовлетворенность исполнителей своим трудом; создает благоприятный психологический климат в коллективе и др.

Также демократический стиль делиться на:

– «консультативный» стиль руководства;

– «партисипативный» стиль руководства.

«Консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативный» стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением[71].

Таким образом, руководителю который привык к авторитарному стилю, можно выбрать консультативный стиль, при котором можно консультироваться с сотрудниками, а не доверять сотрудникам во всех вопросах. Мы надеемся так сохранить дисциплину и исполнительность рабочих, которые в данный момент на высоком уровне.

Второй вариант, который мы хотели предложить, это смена стиля не так как кардинально. То есть изменить авторитарный стиль на патриархальный или харизматический стиль.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации. В. П. Пугачев выделил патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства[72].

Первый, патриархальный стиль характеризуется как стиль, при котором руководитель, выступает в роли отца, большой семьи. С одной стороны, на предприятии преобладают дружеские, и теплые отношения, но в то же время руководитель очень строг и требователен к своим подчиненным, но в тоже время справедлив. В ответ за заботу, руководитель ждет проявление благодарности, и верности от коллектива. Основным мотивирующим фактором для подчиненных выступает личная зависимость. Начальство делиться информацией в том, случае если считает это необходимым. По той же схеме происходит производиться и контроль над работой подчиненных. Интуиция подсказывает руководителю необходимость вмешательства в дела коллектива. Такой стиль в основном используется в традиционных обществах, однако, в России, это тоже очень распространенный стиль управления.

Второй стиль – это харизматический. Этот стиль базируется в основном на вере подчиненных, в особые, неповторимые качества начальника. В данном случае руководитель имеет высокий авторитет, в коллективе, поэтому никто не сомневается в правильности его решений. В успехах, которые были достигнуты организацией, такой руководитель обязательно подчеркнет свою значимость, и заслугу своих личных качеств, для поддержания своего статуса. Строгий перечень прав и обязанностей отсутствует в организации. В кризисные ситуации спрос на харизматических руководителей возрастает. В подобных ситуациях, людей охватывает паника, и наличие харизмы у руководителя, для коллектива важнее, чем поиск продуктивных и демократических способов, разрешения в сложившиеся ситуации[73].

Третий стиль менее распространен и проявляется в основном в крупных организациях. Такой руководитель активно используется иерархическую систему отношений с менеджерами для управления персоналом, однако менеджеры не обладают самостоятельностью, а выступают лишь как исполнители и выполняют приказы, которые постановляются с высшего руководства. Отличительная черта этого стиля по сравнению с двумя другим, это слаборазвитость отношений между сотрудниками и начальством. В условиях командно-административной системы этот стиль часто используется.

Четвертый стиль – бюрократический. При этом стиле управлении руководство отличается максимальной скрытостью, и формализованностью отношений с подчиненными, личная власть руководителя практически не проявляется. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя.

Е. Комарова сделала вывод, что от выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем[74]. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Третий вариант, который мы предлагаем, в том случае если начальство откажется менять стиль управления, это приспособление сотрудников к авторитарному стилю.

Прежде всего, сотруднику, работающему с начальником, который привык держать все под строгим контролем, и который не пытается расположить к себе людей, не стоит пытаться его изменить. Сотрудник должен играть свою роль подчиненного, а не приятеля, или воспитателя.

Строгий руководитель убежден, что приятельских отношений между ним и его подчиненными не может быть.

Следующий момент, на который стоит обратить внимание, это стиль одежды. Если на предприятии установлен дресскод, нужно стараться его соблюдать, так как авторитарные начальники, большое внимание уделяют формальной стороне жизни и к мелочам. Не стоит давать повод для новых конфликтов.

Мы советует с осторожность относиться к попыткам руководителя наладить неформальные отношение, так как это может оказать «ловушкой». Во-первых, не стоит рассказывать слишком многое, иначе начальник может этим использовать против сотрудника. В то же время, нельзя допускать, чтобы начальник думал, что сотрудник от него что-то скрывает. Нужно говорить коротко и по делу. Во-вторых, даже если руководитель дружелюбно и неформально пообщался с сотрудником, это не означает, что он стал другом, и это не означает, что он станет прислушиваться к советам этого подчиненного.

Также нежелательно сплетничать и пытаться угодить во всем, даже в самом не нужном задании. В противном случае, начальник перестает в серьез относиться к этому сотруднику, и откровенно начинает эксплуатировать.

Работник может произвести хорошее впечатление на руководителя, если будет выполнять немного лучшее работу, чем остальных служащие, например, оставаться после работы, выполнять работу в срок, и т. д. Однако если сотрудник начнет хвастаться и показывать свои заслуги напоказ, это может ухудшить отношение в коллективе. В обществе, основанном на принципе конкуренции, Л.Сильверман наблюдает следующую тенденцию: когда стремление к совершенству, самосовершенствованию применены таким образом, что человек становится более конкурентоспособной в любой общественно признанной сфере и воспринимается обществом как имеющий талант и способный соревноваться на национальном и международном уровне, тогда его перфекционизм поощряется. Когда стремление к совершенству направлено на применение его в сферу, которую общество расценивает как ненужную, неподходящую, или сферу, которая вредит им самим, перфекциониста осуждают и считают невротиком[75].

Когда руководитель отчитывает сотрудника, не стоит доказывать, что начальник ошибается. Нужно соглашаться с ним и сразу же исправлять ошибки. Таким образом, начальник будет в замешательстве и не будет продолжать отчитывать.

Если сотрудник совершил серьезный проступок, ему необходимо самому подойти к шефу и рассказать об ошибке, а не ждать пока его вызовут в кабинет. Также не стоит пытаться настроить коллектив против начальника, а если кто-то другой затевает бунт, нужно постараться мягко отказаться.

Если у работника появилась свободное время, не нужно просто сидеть и прохлаждаться. Можно разбирать залежавшиеся бумаги, делать необходимые звонки и т. д. Работодатель с большим уважением отнесется к нему. Можно почитать специальную литературу и обсуждать ее шефом. Это улучшит отношения работника и руководителя.

После того как мы предложили три способа разрешения сложившиеся ситуации, руководство согласилось на первый вариант, то есть оно выбрало консультативный стиль, при котором можно консультироваться с сотрудниками, а не доверять сотрудникам во всех вопросах.

Таким образом, Выявив основные причины возникновения конфликтов на предприятии, мы предложили следующие технологии разрешения конфликтов. Мы решили, что сотрудникам необходимо не только общаться в рабочее время, но и встречаться после работы. Мы не можем заставить сотрудников больше общаться друг, с другом, поэтому мы решили устроить корпоративный праздник. Помимо праздника, мы предложили коллективу, составить корпоративный кодекс компании. В нем были закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия.

Конфликты, которые возникали из-за стиля управления, мы предложили три варианта решения. Первый вариант, это кардинально изменить стиль управления на демократический или консультативный стиль. Второй вариант, который мы предложили, это смена стиля не так как кардинально. То есть изменить авторитарный стиль на патриархальный или харизматический стиль.

Третий вариант, который мы предлагаем, в том случае если начальство откажется менять стиль управления, это приспособление сотрудников к авторитарному стилю. После того как мы предложили три способа разрешения сложившиеся ситуации, руководство согласилось на первый вариант, то есть оно выбрало консультативный стиль, при котором можно консультироваться с сотрудниками, а не доверять сотрудникам во всех вопросах.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 Следующая ⇒