Тема 3. Природа менеджмента и исторические тенденции его развития

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 12Следующая ⇒

Менеджмент как вид деятельности сформировался в результате 7 управленческих революций (под управленческой революцией понимается переход от одного качественного состояния менеджмента к другому): религиозно-коммерческой, светско-административной, производственно-строительной, четвертой, промышленной, менеджерской и тихой управленческой революции.

Как самостоятельная область знаний менеджмент развивался на протяжении ХХ столетия под воздействием тенденций мирового общественного и экономического развития, появления новейших научных и технических достижений, в результате чего возникло множество различных школ управления, их модификаций, получили развитие системный и ситуационный подходы к управлению (рис. 1).

Рис. 1. Эволюция управления как науки

Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была высказана в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном на собрании американского общества инженеров-механиков.

Первый прорыв управленческой мысли связан с именем Фредерика Тейлора, который является основателем школы научного менеджмента (1885-1920 гг.). Тейлор впервые применил научные принципы к управлению, перенес идеи инженерных наук на управление в низовом производственном звене путем рационализации труда рабочих, применения специальной техники и технологии. Его идеи продолжили Г. Ганнт, супруги (Фрэнк и Лилиан) Гилберты, Г. Эмерсон и Генри Форд. Все они были успешными менеджерами, эффективно воплощавшими свои идеи на практике.

Следующий шаг в развитии управленческой мысли осуществил А. Файоль, заложивший основу науки администрирования в ее классическом варианте (1920- 1950 гг.). Рассматривая управление организацией в целом, он разработал принципы управления, которые действенны и сегодня, определил основные функции управления, принципы построения организационных структур.

Третий прорыв состоял в зарождении школы

«человеческих отношений» (1930-е гг.) и был связан с использованием достижений психологии и социологии в управлении. Представители этой школы – М.П. Фоллет и Э. Мэйо. Основатель школы Э. Мэйо экспериментально (Хоторнский эксперимент) доказал, что помимо условий на работе, совершенствования движений и техники на производительность труда работников оказывает влияние в большей степени характер человеческих отношений в трудовом коллективе.

Известный психолог А. Маслоу с помощью исследований раскрыл механизм человеческой мотивации. В дальнейшем эти идеи нашли продолжение в поведенческих науках. Ученые-бихевиористы (бихевиории зм - наука о поведении) Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг (1950- 1960-е гг.) изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, коммуникации в организациях, лидерства.

В 1950-1960-е гг. это направление было продолжено развитием теории организации как социально-технической системы. Системный подход (Ч. Барнард) явился комплексным взглядом на управление (в отличие от одномерных теорий, которые рассматривали только одну сторону управления). Организация рассматривается как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технология), которые ориентированы на достижение различных заданных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Совместное функционирование взаимосвязанных компонентов порождает эффект синергии (суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в

виде их простой суммы. Например, знания и усилия нескольких человек могут организовываться таким образом, что они взаимно усиливаются).

Системный подход к управлению рассматривает организацию как открытую систему, в которой элементы активно взаимодействуют с окружающим миром, она постоянно ищет ресурсы во внешнем мире и расширяет свои границы, поставляет переработанные ресурсы в виде готовой продукции и услуг во внешнюю среду, в закрытой системе этого взаимодействия нет, четко определены границы системы.

Одновременно получил развитие ситуационный подход, который определяет методы управления в соответствии с ситуацией, т.е. каждой ситуации соответствует свой метод управления. Центральным моментом здесь является ситуация (конкретный набор обстоятельств, влияющих в данный момент на организацию). Менеджер, решая проблему, должен обладать «ситуационным мышлением», каждый раз принимать новое решение, так как нет универсальных методов управления и одинаковых ситуаций.

Новый рывок в управленческой мысли (1950-60-е гг.) – развитие современных количественных методов обоснования решений (школы науки управления). Это направление было основано на применении математических методов, моделей, компьютерных технологий в процессе управления.

В 1970-е гг. в мировом менеджменте возникла необходимость углубления адаптации предприятий к меняющейся внешней среде. Это выразилось во всеобщем распространении стратегического менеджмента, в разработке долгосрочных планов для обеспечения конкурентных преимуществ.

1980-е гг. ознаменовались открытием

«организационной культуры» как мощного инструмента управления. Было доказано, что культурный стереотип поведения в организации, человек, его сознание и культура являются главным потенциалом организации.

Дальнейшая глобализация экономики, охватившая и Россию, привела к усилению международного характера менеджмента (экономика стран более открыта, повысилась роль международной конкуренции, усилилась кооперация производства, появились транснациональные корпорации). Встали вопросы универсальности методов управления (с учетом конкретных условий экономики, национальных культурных особенностей разных стран).

Признак сегодняшнего дня – усиление влияния научно-технического прогресса на экономику. Это проявляется не только в применении компьютерных технологий в управлении, в повышении роли производительности и качества для победы в конкуренции, но и в стремлении перестроить процессы производства и управления, технологию ведения бизнеса на более рациональной основе, в результате чего возникло новое направление в менеджменте - «реинжиниринг бизнеса». Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса. Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных (500-1000%) улучшений показателей деятельности компании (стоимость, качество, сервис и темпы). Термин

«реинжиниринг» ввел М. Хаммер.

Таким образом, современный менеджмент – это не застывшие догмы, а стремительно развивающаяся область знаний, практический опыт которой дает толчок для ее

эволюции.

Сегодня с уверенностью можно говорить, что интеллектуальный капитал, навыки и компетенция ме- неджеров являются ключевыми элементами любого успешного бизнеса и напрямую влияют на показатели его эффективности и рыночной привлекательности. Встает вопрос о дальнейшем профессиональном развитии управленческих кадров.

Сегодня в мире происходят бурные изменения, обусловленные научно-технической революцией и внедрением ее достижений в жизнь. Это порождает новые явления и тенденции в социально-экономической жизни общества.

Во-первых, изменилась роль человека в производстве. Прежде он воспринимался лишь как один из факторов наряду с машинами и оборудованием; сегодня же превратился в главный стратегический ресурс организации. Человеческие ресурсы рассматриваются как главное достояние компании в конкурентной борьбе и источник прибыли. Это связано с их способностью к творчеству, которая сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности. Поэтому и затраты, связанные с персоналом, представляются уже инвестициями в «человеческий капитал». Их объектами являются организация медицинского обслуживания, отдыха, занятий спортом; создание условий творчества; развитие личных способностей и пр.

Во-вторых, изменилась роль фирм. Увеличение масштабов их деятельности, появление гигантских производственных комплексов стало оказывать ощутимое воздействие на общество и окружающую среду. В связи с этим в 60-х гг. XX столетия сформировалась концепция социальной ответственности менеджмента перед

обществом, то есть принесения ему пользы через использование прибыли и участие в решении широкого спектра социальных проблем. Доклад.

До 30-х гг. XX в. считалось, что руководство фирм вправе принимать во внимание только собственные интересы, что оправдывало его стремление к максимизации доходов. Затем под давлением профсоюзов менеджмент стал заниматься проблемами своих работников: вопросами заработной платы, условиями труда, пенсионным обеспечением, социальными выплатами. С 60-х гг. социальная ответственность начала распространяться на все общество.

В современное понятие социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли; сохранение капитала фирмы как элемента общественного богатства.

Выделяются следующие виды социальной ответственности: экономическая, правовая, этическая.

В 1980-х гг. стала проявляться ограниченность традиционного «рационального менеджмента», успех которого связывался с возможностью предельно упорядочить и регламентировать организацию, достичь стабильности и устойчивости деятельности с помощью планирования, администрирования, снижения затрат т.п., то есть добиться успеха за счет внутренних факторов.

Такой рационализм соответствовал стабильной индустриальной эпохе. Но сегодня нормой экономической жизни становится неопределенность, постоянная изменчивость условий производства и сбыта.

Современный менеджмент характеризуется отказом

от рационализма прежних школ, считавших фирму закрытой системой с заданными и стабильными в течение длительного времени целями, глубокой специализацией, функциональным построением организационной структуры, централизацией управления классических принципов. Он выдвигает на первый план задачу обеспечения гибкости и адаптивности к изменениям в окружающей среде.

В результате произошла смена самой парадигмы (греч. – пример, образец) менеджмента, т.е. концептуальной основы, положений, идей, принципов, подходов, в соответствии с которыми строится и осуществляется управление организацией.

Суть перехода к новой парадигме, основывающейся на системном и ситуационном подходе, состоит в следующем:

1. Фирма рассматривается как открытая система, главные предпосылки успеха которой находятся вне ее. В связи с этим, первостепенной задаче менеджмента является адекватное реагирование, прежде всего, на внешние события, позволяющее не только предотвращать вред, но и извлекать пользу из складывающейся ситуации. В то же время должное внимание уделяется технологии и ресурсам, в т.ч. человеческим, что позволяет обеспечивать организации: гибкость и адаптивность.

2. На смену централизации управленческих процессов, когда все крупные и мелкие решения принимались высшим руководством (управление по вертикали), пришла более действенная децентрализация, предоставляющая большие права низовым уровням (управление по горизонтали). В результате обусловленный централизацией вождизм руководства заменяется максимально возможным равноправием участников

управленческого процесса.

3. Безразличное или негативное отношение работников к своим обязанностям (порожденные тяжелыми условиями труда, бесправием) сменяются заинтересованностью, приобщенностью к делам организации, стремлением проявить себя.

4. Ориентация менеджеров на обеспечение бесперебойности осуществления технологических и хозяйственных процессов сменилась нацеленностью на потребителя.

5. Произошло принципиальное изменение характера внутренних взаимоотношений в организации. Агрессивность, эмоциональность, конфронтация, конкуренция постепенно заменяются спокойным рационализмом, поиском компромиссов, консенсуса, сотрудничеством.

6. Меняется подход к разработке и принятию управленческих решений. Ориентация на прошлый опыт и традиции, единовластие, поощрение конформизма, исполнительности, неприятие риска постепенно сменяются устремлённостью в будущее, рационализмом, развитием творчества, в том числе и коллективного, допущением разумного риска.

7. Рассмотрение материальных и организационных факторов деятельности как основы успеха сменяется вниманием, прежде всего к персоналу, способному решать сложные научно-технические задачи.

8. Прежний акцент исключительно на количественные результаты постепенно дополняется стремлением обеспечить высокое качество во всех сферах деятельности организации.

Но прежняя классическая модель менеджмента полностью не отвергается. Элементы командного

управления используются в экстремальных ситуациях, когда требуется быстрая концентрация и оперативная координация ресурсов.

Особенностями современного российского менеджмента являются высокий интеллектуальный потенциал управленцев, наличие большого опыта государственного управления и освоения высоких технологий. Но отечественный менеджмент сегодня находится еще в состоянии количественного роста, и качественные результаты его пока мало интересуют.

В настоящее время можно выделить следующие

тенденции развития современного менеджмента:

1. Бурное развитие получает культура организации. Культура организации все больше рассматривается как важный фактор прибыли и конкурентоспособности коммерческой организации, как фактор успеха, эффективности деятельности и выживаемости некоммерческой организации.

Культура организации становится все в большей степени предметом заботы менеджеров. Культура организации – сложный феномен. В нее входят нормы, принципы, правила, ценности, идеалы, язык, жаргон, история организации, легенды, образы, символы, метафоры, церемонии, ритуалы, формы наград и поощрений, размещение, здание, окружение. В отличие от национальной культуры, которая носит весьма инерционный характер, культура организации может значительно измениться в течение непродолжительного времени. Методы формирования позитивной культуры организации, как правило, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, имеются многочисленные примеры мощного и целенаправленного изменения культуры организаций многих организаций.

Современный период развития практики и теории менеджмента все чаще называют «культурной революцией» в менеджменте.

2. Стратегическое управление и стратегическое планирование находят свое применение во все более широком спектре специальных приложений (в региональных, национальных и международных программах). Основные приемы и методы стратегического управления, раскрывавшиеся еще недавно лишь в образовательных программах, становятся обычной технологией проработки коммерческих идей. Приемы стратегического планирования используются в маркетинге, рекламе, работе государственных учреждений.

3. Методы и технологии современного менеджмента, отработанные в коммерческих организациях, распространяются на некоммерческие сферы, включая государственный сектор. Маркетинговые подходы к управлению распространяются на деятельность общественных организаций, администраций городов и районов (региональный маркетинг). Группы качества, первоначально возникшие на крупных промышленных предприятиях, проникают в деятельность правительственных учреждений.

4. Формируются и развиваются новые специальные виды менеджмента (муниципальный менеджмент, риск- менеджмент, университетский менеджмент, финансовый менеджмент, инвестиционный менеджмент, инновационный менеджмент, реинжиниринг бизнеса, антикризисное управление). Во многих случаях становление самостоятельного вида специального менеджмента предполагает выработку специфических для данного вида деятельности особых приемов, методов и технологий управления.

5. Функции современного менеджмента постоянно пополняются и расширяются. По сравнению с традиционным менеджментом, включавшим в себя планирование, организацию, контроль, новые функции современного менеджмента включают в себя необходимость развития способностей, позволяющих быстро изменять стратегию в случае возникновения внешних или внутренних угроз; развитие личной конкурентоспособности, продвигающей личностный рост и позволяющий повысит конкурентоспособность своего подразделения; расширение межличностных и сетевых коммуникаций посредством личного общения и с помощью современных компьютерных информационных сетей, позволяющих экономить время; постоянное самообучение и обучение новым методам и технологиям управления; осознание своей социальной ответственности и роли оказываемого влияния на подчиненных, необходимость придерживаться общечеловеческих ценностей при принятии любых управленческих решений, создания «теплой» дружественной атмосферы внутри подразделения, к примеру, организуя праздники и поздравления для подчиненных, различные корпоративные мероприятия, можно еще больше сплотить коллектив подразделения; необходимость комплексного обеспечения подчиненных всем необходимым в процессе труда – материалами, информацией, средствами труда; необходимость участия менеджера в различных проектах, основанных на применении новых интеллектуальных методов и технологиях, составляющих наиболее ценный нематериальный актив любой компании; включение в деятельность менеджера задачи по формированию положительного имиджа компании на рынке и своего собственного имиджа внутри компании, по

совершенствованию взаимодействия с клиентами фирмы и по увеличению отдачи вложенных в деятельность компании инвестиций.

Наиболее ярко культурные и институциональные различия стилей менеджмента проявляются в Японии, США и России.

Американский менеджмент в качестве методологической основы управления первоначально использовал основные положения классической школы. В настоящий момент, наряду с приверженностью классической школе, в своей деятельности американские корпорации активно используют наиболее интересные теории школы человеческий отношений, ситуационный подход и стратегическое управление. Характерным признаком менеджмента выступает его интернационализация.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

• наличие рынка;

• индустриальный способ организации производства;

• корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акцио- нерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как

правило, требует поиска и выработки новых стратегий. Содержание стратегического управления заключается, во- первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во- вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Пред- приятие рассматривается как открытая система.

В американских фирмах планирующие системы по- строены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и ры- ночной конкуренции. Определяющее значение имеют не детальные долгосрочные хозяйственные результаты (например, за 10-летний период), а краткосрочные (за 3-6 мес.). Как правило, в планах определяются итоговые фи- нансовые показатели, а планированию человеческих ре- сурсов не уделяется внимание.

Управленческие решения в американских фирмах принимаются строго индивидуально управляющим. Про- движение работников по службе зависит от собственного вклада в фирму. На этой основе и стала формироваться си- стема управления в США. Задача управления в этой си- стеме – не просто работа с людьми, а с личностями. Аме- риканский менеджер – индивидуалист.

Основные принципы американского управления:

• четкая формализованная структура управления и контроля;

• индивидуальный процесс принятия решений;

• индивидуальный контроль со стороны руководства;

• стиль руководства, ориентированный на индивидуума;

• распространено делегирование власти;

• целевые формальные отношения с подчиненными;

• быстрая оценка и продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах;

• метод найма – по деловым качествам;

• тесная связь размера оплаты труда с индивидуальными результатами и производительностью;

• низкие расходы на обучение персонала;

• ориентация на узкую специализацию работников;

• низкие гарантии для работников.

В отличие от многих стран и, прежде всего, Японии, американская фирма не проявляет заботы о своих сотрудниках, также как не существует большой зависимости работника от фирмы, любой работник может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые неверные решения.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Общими критериями по под- бору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость и умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал вызывает особую трудность. Также существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это обусловлено как высокими требованиями и ответственностью, так и недостаточным моральным и ма- териальным стимулированием, повышением требований к

этой работе в области техники и человеческого фактора.

Система оплаты труда в США предусматривает сле- дующее:

- рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

- минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

- при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в дан- ном географическом районе;

- абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

- повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, предоставляемых непосредственным начальником;

- размеры заработка инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником.

Премии выплачиваются обычно только высшему ру- ководству фирмы. Поощрение осуществляется путем ма- териального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно свя- зано с повышением квалификации через систему обучения, как правило, за свой счет. В целом, системы оплаты труда в большинстве американских фирм отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности фирмы в США, можно свести к следующим:

- трудности с внедрением новых методов управления производством;

- обилие инструкций;

- предпочтение отдается узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;

- развитие функциональной специализации;

- ориентация на получение краткосрочных прибылей;

- низкий уровень накопления;

- рост потребительских расходов;

- снижение объема инвестиций.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Здесь традиционно культивируется принцип» «наше богатство – человеческие ресурсы».

Он непосредственно связан с общественно- экономическим укладом страны. Японские методы управления в значительной степени отличаются от американских и российских, поскольку:

• японский менеджмент основан на коллективизме, использовании всех морально-психологических рычагов воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тож- дественно чувству стыда;

• основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, – повысить эффективность работы предприятия главным образом за счет повышения

производительности труда работников.

Для японского управления характерны следующие

черты:

1. Гарантия занятости. Такие гарантии ведут к ста- бильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кад- ров. Стабильность служит стимулом для рабочих и слу- жащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руко- водством. Гарантии занятости в Японии обеспечивает си- стема пожизненного найма.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности компании, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Японская система управления старается также создать общую для всех работников компании базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество работников с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повы- шения экономической эффективности производства и ка- чественных характеристик продукции придается особое значение.

4. Управление, ориентированное на качество. Япон- ские управляющие чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о

качествах.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводят к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведения широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из суще- ственных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководи- тели японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества про- дукции и способен повысить производительность.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Система контроля. Управленческий контроль на японских предприятиях осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления сла- бых звеньев в производственном процессе, т.е. контроль связан не с моделью «выявление – наказание», а с моделью

«проверка – помощь».

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на возна- граждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за

полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег. Эти вознаграждения бывают раз- ных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнитель- ный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольне- ния. Увольнение допускается в случаях воровства, приня- тия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного непо- виновения инструкциям старших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противо- вес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой – правильная кадровая политика при приеме на работу не допустит в фирму недобро- совестного работника, поскольку за него несет полную от- ветственность тот, кто его принял на работу.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими та- ким образом, чтобы последние работали максимально эф- фективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, ана- лиза организации труда и рабочих мест, аттестации слу- жащих и другие.

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающие ее от западной си- стемы:

· управление качеством на уровне компании – уча- стие всех звеньев в управлении качеством;

· подготовка кадров и обучение методам управления качеством;

· деятельность кружков качества;

· инспектирование деятельности по управлению качеством;

· использование статистических методов;

· общенациональные программы по контролю качества.

В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приоритетом кор- поративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

Вследствие интернационализации менеджмента в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами американской модели.

Европейская модель менеджмента стала продолже- нием и отражением европейской модели управлением гос- ударством. Принято считать, что зародилась европейская модель в Великобритании.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополни- тельные, уходящие на предоставление сотрудникам соци- альных благ, а также повышение квалификации. В дого- воре закрепляется неразглашение сведений о зарплате дру- гим работникам компании. Практикуется оценка и атте- стация работников, которая носит конфиденциальный ха- рактер. При этом работник должен быть согласен с оцен- кой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в

управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсою- зами, – членство в них ограничивается только сотрудни- ками одной фирмы. В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохра- нением заработной платы.

Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью. Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области человеческих ресурсов, в то время как на уровне

холдинга даются лишь общие рекомендации и установки.

Системы мотивации персонала в европейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им.

Шведская модель управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу шведской модели положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов. Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия шведской модели развития на мотивацию труда.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Одной из основ- ных особенностей мотивации персонала в западноевропей- ских странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских от- ношений между предпринимателями и рабочими. Это про-

является в еще более активном (по сравнению с американ- скими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено специфи- кой характера собственности. Так, в странах Западной Ев- ропы более широко развиты производственные коопера- тивы, которые можно рассматривать как самоуправляю- щиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении про- изводстве.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприя- тиях Консультационных комитетов рабочих и Консульта- тивных объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

· принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимо- действия рабочим;

· вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);

· временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

· время, место и форма оплаты труда;

· определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

· разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒